他们的意思是，在某些组织中，你可以创造一个足够安全的空间，让你开始展现真实的自我。当然，人生旅程永无止境，我们永远无法完全完整，总会有新的自我面向被发现。但在一个让我感到足够安全的空间里，我可以说出一些即使在家面对伴侣和孩子时，我也未必能说出口的话。这深深地触动了我，这种可能性竟然可以在组织中存在。
TS：那么，您在研究中发现了什么，才能使一个组织营造出这种完整性，创造足够的安全感，让人们真正感到“是的，我可以在工作中做到这一点”。
FL：是的，这是一种随着时间推移而形成的文化，当然，它不会一夜之间改变。但这很大程度上与营造安全空间有关，而我们非常擅长做到这一点。事实上，在许多灵修圈子和个人发展工作坊中，我们已经掌握了这种理念数十万年之久。我们知道如何创造空间，让人们能够迅速感到足够安全，从而以更真实的方式展现自我。关键在于，要在一个组织中日复一日地做到这一点，因为你知道你会一次又一次地遇到同样的人，而不是那些你可能再也见不到的随机工作坊参与者。我们非常清楚创造这种空间所需的条件和引导方式，但同样重要的是，要将这种理念融入到所有日常实践中，包括所有的人力资源实践中，因为如果你想创造这种安全感，就不能再用老一套的绩效评估方式了。
嘿，你不能再用老一套的招聘方式了。招聘往往是谎言的开始，对吧？我的意思是，当我写个人简介、简历并发送给某个机构时，其中一部分是我生活中想要隐藏的，另一部分我可能会夸大其词。在很多方面，机构也会这样做。想想看，谎言往往就是从招聘开始的，双方都心知肚明对方在撒谎，并试图找出对方话语中的漏洞，质疑“这真的可信吗？”所以，一个引人深思的问题是：我们如何才能以一种不同的方式进行招聘，不再从谎言开始，而是从一开始就进行真正深入而有意义的对话？
TS：你刚才说，几百年来我们都知道如何营造一个让人们可以畅所欲言的空间，而弗雷德里克，从我们之前的交谈中，我知道你就是这样的人，你能激发人们的真诚。那么，你内心是如何做到这一点的呢？我想请你详细说说，因为即使你说我们几百年来都知道这一点，我也不确定是不是每个人都知道该怎么做。
FL：是的，我不知道自己是否能始终如一地做到这一点，但就我们所知，这既关乎我们的存在，也关乎我们被提供空间之后所制定的基本规则的数量，对吧？两者确实都不可或缺，引导者的存在，或者在某些组织中是组织领导者的存在，确实能以一种无畏、无我、充满同情和爱，以及接纳一切应有之物的能力进入这个空间。
你营造的那种氛围，让其他人感到足够安全，可以卸下伪装。此外，你还为这些空间设定了一些基本规则，比如“嘿，不帮别人解决问题，不给别人提建议，不评判别人”。而且，如果出现这种情况，会有人介入，比如组织者或机构，他们会提醒大家：“记住，这不是我们的工作方式。” 这样，人们才能感到安全，愿意展现自己不同的面向。
TS：我把你在青色组织中发现的第三个特征留到最后讲，因为我认为它是最具挑战性、最具革命性的。说“企业是一个活的有机体，我们要倾听它的需求”是一回事，说“我们希望员工进行真诚坦率的对话，做真实的自己”又是另一回事。说“我们要打破大多数企业在商学院里学到的传统高管层级结构，我们要创建自管理型组织”又是另一回事。弗雷德里克，请你描述一下这个特征，帮助大家真正理解它，因为正如你在《重塑组织》这本书中指出的那样，人们对这个特征有很多误解。
FL：是的，有很多误解，需要摒弃很多旧观念，重新学习很多新知识。我不知道我能不能概括清楚，但我会尽力。现实情况很简单，我们看到越来越多的组织，包括一些拥有数千名员工的大型组织（员工人数在1万、1.4万之间），完全采用分布式授权模式运作。完全基于自我管理，不再有层级分明的组织结构，不再有金字塔式的组织架构，也不再有上下级关系。这听起来确实很不可思议。因为我们从小就被灌输这样的观念：也许你可以组建一个四五个人的团队，大家平等地工作，但除此之外，说实话，在某种程度上，我们需要一个领导，我们需要一个结构，我们需要有人来发号施令。
事实是，我们确实需要结构，但我们绝对不需要传统意义上的权力等级制度，那种“我是你的老板，我凌驾于你之上”的等级制度。我们现在知道，我们可以设计并创建充满活力、高效运作的系统，这些系统采用分布式授权。话虽如此，我想大多数听众听到我们的谈话后，都会产生各种各样的想法和误解。最常见的误解是：“哦，好吧，但如果没有等级制度，那岂不是回到了上世纪六七十年代的嬉皮士时代，‘我们人人平等，大家围坐在一个大圈里，一直讨论到死，直到达成共识。’”而这些组织根本不是这样的。
所以这些组织并非一个庞大而无结构的组织，而是结构严谨的组织，有着非常清晰的规则，规定了谁可以基于哪些标准做出哪些决策。那么，这些组织的结构是怎样的？谁扮演着哪些角色？它们的结构即便不比传统组织更复杂，也至少与之不相上下。只不过，在这种结构中，人们不再拥有凌驾于他人之上的权力。
TS：我认为最好给我们的听众举一两个以这种方式运营的企业的例子。
FL：是的。我特别喜欢的一个组织是荷兰的社区护士组织。这些护士不在医院工作，而是上门为病人提供服务，通常是老年人、慢性病患者或意外事故受害者。现在这个组织已经发展到14000人，增长速度惊人。他们12年前成立时只有4个人，现在已经发展到14000人。我估计，他们现在在荷兰的市场份额大约占三分之二到四分之三，而且每年都被评为荷兰最佳雇主。这真是一个了不起的故事。这14000人都在自主管理的团队中工作。这些护士以10到12人为一组。正如你所料，没有团队领导。所以团队里没有护士长，只是把原本由团队领导承担的各种职责分配给了其他护士。
我们来谈谈管理者的典型角色。一个角色可能是招聘人员，一个角色可能是确保每个人都满意，另一个角色可能是确保我们完成业绩指标。还有一个角色可能是处理冲突、制定愿景、进行规划等等，所有这些角色都分配给了这10到12名护士。比如，塔米，你天生擅长规划，所以你负责周末和节假日的安排；也许大家遇到冲突都会来找我。总之，让我来处理冲突吧，等等。大家就这样分配这些角色，定期轮换，“哦，我的工作太多了，接下来两个月能不能有人替我做规划，因为我真的忙不过来。”他们就是这样运作的。
这些团队组建之初都会接受一些基础培训，内容包括：“我们这10到12人的团队该如何做决定？如何在没有经理的情况下达成共识？如果没有经理发号施令，我们该如何处理冲突？” 他们会学习一些基本的自我管理流程，然后就可以投入工作了。当他们不再受制于管理岗位上常见的政治斗争和权力游戏时，他们的工作效率会显著提高，令人惊叹。
TS：弗雷德里克，即使在建立这样的组织架构并决定架构的具体形式时，也是以自我管理的方式完成的吗？还是某个富有远见的创始人决定：“我希望采用自我管理的方式，我作为公司的公众形象代表，但我不会像传统CEO那样深度参与具体工作。”
FL：是的，Buurtzorg 实际上是 Jos de Blok 的创意，他本人就是一名护士，对我们现在这些传统组织的运作方式感到厌倦。于是他创立了 Buurtzorg。他当时有一个自我管理的愿景。后来，他们在发展过程中偶然发现了这一点，并摸索出了这些规则。团队人数达到 10 到 12 人时，他们意识到：“嘿，我们不如制定一条新规则，比如，如果团队人数超过 10 到 12 人，就必须拆分。”就这样，他们凭借着常识，摸索出了这种工作方式，但毫无疑问，Jos de Blok 在其中发挥了非常重要的作用。
所以这根本不矛盾。很多这类组织都有非常有魄力、很有远见的领导者，他们对如何以不同的方式运作有着非常清晰的愿景。但是，作为这家拥有14000名员工的组织的创始人和负责人，Jos de Blok必须遵守和其他人一样的规则，他不能将自己的决定强加给组织，否则，他很快就会遭到护士们的强烈反对，她们会说：“不，不，我们这里不是这么做的。”
他拥有强大的权力，这种权力源于他与生俱来的权威，而非职位权威。而这正是人们对自我管理的另一个常见误解：我们试图打破权力等级。“塔米，我之所以对你拥有权力，是因为我是你的老板。所以我可以决定你的想法是否被采纳，我可以决定你是否能获得一个很棒的项目，我可以决定你是否能加薪，或者你是否会被解雇。” 我们剥夺了我对你拥有的这种权力——这种权力往往极具破坏性——但这样做却与“扁平化”理念背道而驰，与“平等”理念背道而驰，因为我们原本希望自然的等级制度能够重新出现。
你很擅长计划，所以无论如何，你都会负责计划。另一位护士也很擅长，她简直就是一本活的百科全书，对各种疑难杂症都了如指掌。因此，她备受认可。大家都会去找她咨询这方面的问题。我因为另一项技能而受人尊敬，人们也会来找我。所以，Jos de Blok 也备受尊敬，当他提出想法或建议时，人们都会认真听取，因为他们非常尊重她。在这些机构里，你拥有的是与生俱来的权威，而不是职位带来的权威。
TS：为了解释一下你所说的自然层级和基于权力的层级之间的区别，我的意思是，我可能会想象有人说：“你看，那个人之所以能成为首席财务官，是因为他在财务和战略方面拥有特殊的技能。这就是他能得到这个职位的原因。”我的意思是，归根结底，自然层级和传统的基于权力的层级之间到底有什么区别呢？
FL：这是自然层级结构运作的方式，你不能把任何东西强加给组织。有一种决策机制，通常被称为“建议流程”，你必须按照你的职权范围来执行，因为无论你的职权范围有多大，你都可能犯错。你可能会脱离实际情况，Jos de Blok 就犯过这样的错误。Buurtzorg 就有一个著名的例子，他建议改变加班的计算方式。他把这个建议告诉了护士，护士们说：“嘿，Jos，不行。你显然发现了问题，但你的解决方案太简单了，你现在脱离实际太远了。”
令人欣慰的是，这个组织，这个充满活力的实体，能够做出这样的反应。在传统的组织里，这会被强加给14000名护士，她们只能勉强接受。整个系统会运转起来，但这会令人沮丧，会造成巨大的混乱，也许六个月后，一切都会被重新审视。但在这里，系统对约斯·德·布洛克的提议做出了自然而然的回应。
TS：您能描述一下咨询流程是如何运作的吗？我指的是背后的原则，而不是它在某个特定组织中的运作方式。
FL：是的，我之前也提到过，我们常常认为做决定只有两种方式。要么是层级分明、自上而下的，要么是“我身居要职，所以我做决定”；要么是共识决策，大家围坐一圈，没完没了地讨论，直到达成一致。但这两种方式其实都不太奏效。我发现一个很有意思的现象：我研究过的所有自管理型组织，都在运用第三种决策机制，只不过形式略有不同。这种机制有时被称为“咨询流程”。它的原理很简单：组织中的任何人都可以做出任何决定，无论大小，但在做出决定之前，必须征求他人的意见，而且必须咨询那些拥有专业知识的人。
如果你要就某个话题做决定，却不去咨询那些了解内情的人，那就太愚蠢了。而且，你还必须咨询那些会受到该决定切实影响的人。我觉得，这就像这样：“我感觉有些事情可以做得更好，我必须就此咨询专家和那些会受到该决定切实影响的人。在与这些人交谈之后，我认真听取了所有意见，然后才能做出决定。我不需要任何人的批准，也不需要达成共识。但我需要倾听那些真正重要的声音。”这真是一种极其强大的机制。所以，约斯·德·布洛克也必须以这种方式行事。而这最终是如何实现的，着实令人着迷。
如果你觉得这只是个小决定，一个非常小的决定，也许我不需要问任何人，直接做决定就行了。也许我只需要知道这件事只会影响到一个人，然后我跟那个人谈一下。也许只是影响到我们团队，然后我把这件事带到下次团队会议上。
但有时候，这涉及到整个机构。比如在Buurtzorg，就有人觉得需要做出一些改变，而这些改变会影响到所有14000名员工。那么，你就需要征求这14000名员工的意见。乍一听，这似乎不太现实，就像在问：“这怎么可能呢？” 但Jos de Blok找到了一个非常简单的方法。他自己以及Buurtzorg的其他员工都这样做。他在公司内部社交网络上写一篇博文，他们有一个类似内部Facebook的平台，他在博文中写道：“嘿，我一直在思考这个问题，我真的觉得我们需要做出这个决定。这是我的提议。” 然后他就把博文发出去。这样一来，即使有拼写错误，也不会经过内部沟通部门的审核。通常情况下，24小时内，三分之二的护士都会阅读他的提议，并在下方留言，而且这些留言都不会经过任何筛选。
这正是领导者所需要的无私和无畏精神。他只是把这个想法提出来，然后评论就开始涌现。Jos de Blok 在博客上发布了这项提议，通常在 24 小时内，大约三分之二的护士会阅读他的博文，然后评论就开始涌现。人们可以直接在博文下方留言。这需要像 Jos de Blok 这样的领导者具备一定的无私和无畏精神，因为所有评论都没有经过筛选。所有内容都是公开的，包括那些与他意见相左的评论。但通常在 24 到 48 小时内，他会阅读所有评论，然后说：“是的，看来我的想法是对的，大多数人都同意我的提议。这已经确定为一项决定。”或者他可能会说：“嗯，很有意思，我从你们的评论中学到了很多。所以我完善了我的提议，现在这算是一个经过完善的决定。”
在某些情况下，比如他提出一种新的时间计算方法时，他会简单地说：“哎呀，我的提议太仓促了。显然还有很多因素需要考虑，我需要更多时间。”或者，“谁愿意帮我一起研究一下？” 这就是他们的决策周期，24小时或48小时的决策周期。这适用于整个组织。它非常快速高效。
TS：弗雷德里克，关于一个组织从一开始就实行自我管理，或者从更传统的公司结构转型，有很多话题可以讨论。但我首先想了解的是，你接触过多少家正在积极迈向自我管理的组织？我的意思是，我们说的是100家公司、1000家公司，还是10000家公司？
FL：我估计至少有1000到几千个组织正在筹备中，而且是真心实意地在筹备。因为我经常在Facebook和邮件里偶然看到一些相关信息。所以每次听到一个新组织的消息，我都会把它们记到Excel表格里。我知道的组织大概有200个，肯定还有更多我不知道的。有趣的是，对于规模较小的组织来说，这显然更容易，比如，如果你的组织只有10、20或30人，那速度就比大型组织快得多。但令人着迷的是，我们也开始看到一些大型组织朝着这个方向发展。
我所知的最大例子是轮胎制造商米其林。他们在世界各地都有工厂生产轮胎，员工总数达11万人。执行委员会刚刚决定，邀请工厂里的7万名蓝领工人组成自主管理团队，并计划将这一模式推广到4万名白领工人。让我们拭目以待。他们的试点项目非常成功。他们已经在世界各地不同工厂的38个团队中进行了尝试，包括在中国等文化迥异的地区。虽然取得了成功，但目前还没有人尝试将其推广到7万人的规模。这将会非常有趣，看看最终结果如何。但我现在非常清楚地意识到，这股前所未有的实验浪潮已经势不可挡，无法逆转。
TS：我知道你最近发布了一个关于自我管理的视频教学系列，可以在你的网站 Reinventingorganizations.com 上找到。你采用了“礼物经济”模式，这又是另一种实验性的经营个人事业的方式。我们不妨稍微探讨一下，你为什么选择采用礼物经济模式，让人们可以自由支付他们认为值多少钱的内容呢？
FL：因为我觉得把内容放在付费墙后面不太对劲，比如我希望各个机构都能开始这样做，但限制访问权限总感觉不太合适。另一方面，我觉得这项工作应该获得报酬。我投入了大量的时间和精力，所以我找到的唯一解决办法就是采用礼物经济模式。正如你所说，我认为这真是一个有趣的尝试。这本书本身，也就是英文电子书版本，一直以来都是以“随心付费”的方式提供的。我几乎不做任何咨询或辅导工作，但偶尔会有一些机构的领导人远道而来，来到我居住的纽约州北部这个小型生态村。我一直都是这样运作的。我说：“好的，我们可以一起度过一天，最后你决定付我多少钱。”我觉得这样比我给它标价要容易得多。
我认为这只是成长为一种新的感性思维模式的一部分，这种模式受到了查尔斯·艾森斯坦等人的影响，他们曾著述过神圣经济学和礼物经济。所以，这只是我尝试为此贡献一份力量。
TS：我之所以想告诉听众您有这个视频教学系列，部分原因在于大家可能对自我管理有很多疑问。如果您正在收听，并且真的想更详细地了解这些问题，我们显然无法在这里一一解答。但我还是想问几个具体的问题。假设某人业绩不佳，但他在一个自我管理型组织中，没有上司。如果没有上司或经理，他如何获得所需的反馈，以及如何才能离开组织（也就是被解雇）？
FL：是的，这是一个非常实际的问题，在这些组织中经常会遇到。他们必须像其他任何组织一样处理这个问题。首先，有两个有趣的发现：当我们不再受组织架构图中的条条框框束缚，不再有固定的职位名称和工作描述，而是可以更加灵活地运作，找到适合自身优势的角色时，你会发现许多原本可能被认为不胜任特定工作的人，反而找到了真正能够发挥自身价值的岗位。因此，你会在自主管理型组织中经常看到这种情况。“我刚开始在这里工作，但后来我意识到，哎，我其实不太擅长这个，也不太感兴趣，但我真正感兴趣的是这里。”
你会发现，当人们合理分配时间时，会发生很多令人惊叹的事情。“我虽然在我的小型生产团队工作，但实际上我更多的是在做持续改进，而不是站在机器前，因为那真的不是我的强项。我还做一些招聘工作，甚至还为市场团队写一些博客文章。” 你会真切地看到这些事情发生，你会发现，在这样的组织里，更多的人找到了自己的优势，这比传统组织要难得多。这是一方面。另一方面，很多人一旦发现行不通，就会选择离开。在传统组织里，如果我表现不佳，而且我自己也隐约感觉到了这一点，我的所有同事都知道，我的意思是，他们都看到了，但只要我的老板没注意到，我就安全了。我得想方设法讨好老板，让其他人对我感到失望，但只要他/她没发现，我就安全了。
现在，如果没有老板，你只是和同事一起工作。很明显，大家都能看到你的表现，也会给你反馈。很多人离开后，会有人说：“是的，看来这里不适合我。” 正如你所说，真正被解雇的情况其实很少。我的意思是，这种情况通常只发生在一些人因为某些原因陷入了消极的恶性循环，不愿接受团队成员的反馈时。他们会固执地认为自己做得很好，即使周围的人都看得出来并非如此。
在这种情况下，你需要冲突解决机制，你需要一些可以真正讨论问题的场所，最终你会得出结论：通常会有外人介入，然后说：“嘿，你似乎没有明白团队里的每个人都愿意、一直愿意帮助你，愿意努力让你跟上进度。但这并没有奏效，你已经失去了团队的信任。看来你该离开了。”
TS：这很有意思，利用这些外部教练或顾问，他们可以介入并扮演某种“裁判”或顾问的角色。
FL：而且通常是来自组织内其他团队的人，比如像Buurtzorg这样的团队，他们现在有超过1000个这样的团队，每个团队有10到12名护士。他们还有，我不知道最新的数字是多少，大概有25名教练，他们的职责就是帮助团队，包括参与一些非常棘手的谈话。这些教练没有正式的权力，他们不能正式解雇那个人，但他们可以让整个团队，以及团队中的那个人意识到，“好吧，这样下去不行，你该离开了。”
TS：弗雷德里克，你认为我们企业生活的下一个阶段——就像你所说的，具有自我管理、完整性和进化目标的“青色组织”——在若干年后（我的问题就在这里），20年、30年、40年，究竟多少年后，这些会成为常态吗？你在商学院学习企业如何运作，人们是否就不需要以同样的方式攻读MBA了，因为他们的教育方式将截然不同？他们会去做树木冥想之类的，然后就能理解生态流动。你的看法是什么？
FL：哎呀，我真希望自己有个水晶球，这样就能回答这个问题了。其实，我们已经超越了过去的思维方式，就像我们超越了封建思想一样。但最初，鉴于科学工业思维方式的出现，一切都是全新的，而且当时只有少数人拥有这种思维方式，然后它就迅速传播开来。我只能说，如果你把人类意识发展的各个阶段——狩猎采集、部落、农业、科学工业、后现代，以及现在的某种整合状态——绘制成一张时间线图，你会发现它是一条指数曲线。我们用了十万年的时间从狩猎采集发展到部落，用了一万年的时间发展到农业。农业时代只有几千年，科学工业时代才两百年，后现代时代也才五十年，而新的时代又即将到来。
我不知道是否存在某种自然法则或进化规律在起作用，但进化似乎正在加速。如果真是如此，那么，20年或30年后，世界或许会截然不同，在很多方面，我都希望如此。因为就我们目前所知，时间已经不多了。我们的金融体系正在崩溃。因此，我们造成的破坏与我们正在成长的意识之间，似乎真的存在一场赛跑。我只希望我们能够足够迅速地成长为一种新的意识形式，从而保障人类以及其他物种的生存。
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Beautiful. I wonder to myself that as we “dance around” the divine (Divine LOVE), will we eventually find ourselves, our true selves dancing with and within? }:- ❤️ anonemoose monk