フレデリック・ラルーはビジネスアナリストであり、著書『Reinventing Organizations: a Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness』は、過去10年間で最も重要な経営手引書の一つとされています。Insights at the Edgeの今回のエピソードでは、タミ・サイモンがフレデリックに、人間の意識の拡大に伴う課題と機会に対応できる「次世代の組織」にな

彼らが言いたいのは、組織の中には、ありのままの自分でいられるほど安全だと感じられる空間が作られている、ということです。もちろん、旅は決して終わらないし、私たちは完全に完全になることはありません。常に自分自身について新しい側面を発見するものです。しかし、たとえ自分の配偶者や子供たちといる時でさえ、必ずしも安心して言えないようなことを、安心して話せる空間があるということです。そして、それが組織の中にも存在し得るということに、私は深く感動しました。

TS:そして、あなたの研究で発見したことは、組織がそのような全体性を促し、人々が本当に「職場でこれを行うことができる」と感じられるほどの安全性を生み出すための鍵だということです。

FL:はい、もちろん、それは時間をかけて築かれる文化であり、ある日突然変わるものではありません。しかし、その多くは安全な空間を作ることに関係しており、私たちはその方法を熟知しています。実際、数十万年もの間、多くのスピリチュアルサークルや自己啓発ワークショップを通して、私たちはこれを実践してきました。人々がすぐに安全だと感じ、よりありのままの姿で臨めるような空間を作る方法を私たちは知っています。そして、その秘訣は、毎日同じ人々に何度も会うことになる組織の中で、それを実践することです。二度と会うことのないワークショップの参加者ではなく、ランダムに選ばれた人々です。私たちは、どのような条件を整え、どのようなファシリテーションが空間を作るために必要なのかを実によく理解しています。しかし、それと同時に必要なのは、それを日常業務のすべて、そして人事業務のすべてに取り入れ始めることです。なぜなら、そのような安全を作り出そうとするなら、従来の方法で業績評価を行うことはできないからです。

昔ながらのやり方で採用活動はできません。採用活動は往々にして、境界線が始まる場所ですよね？つまり、自分の経歴や履歴書を書いて組織に送る時、そこには隠したい部分や誇張したい部分があるということです。そして、組織側も多くの点で同じことをします。考えてみてください。採用活動の瞬間に嘘が始まり、双方とも相手が少し嘘をついていることに気づいていることが多いのです。そして、相手の言っていることに疑問を投げかけ、「これは本当に本当なのか？」と問いかけようとします。ですから、採用活動を嘘から始めるのではなく、最初から深く意味のある会話を交わす、全く新しい方法で始めるにはどうすればよいのか、というのは非常に興味深い問題です。

TS:さて、あなたは、人々が安心して発言できる空間の作り方を何百年も前から知っているとおっしゃいましたね。フレデリック、あなたはそういう人だと知っています。あなたとの会話から、あなたは人々からそういう、ある種の誠実さを引き出す人だと分かります。あなたは心の中で何をしているのですか？ それをはっきりと説明していただきたいのですが、何百年も前から知っているとおっしゃっても、誰もがそれを知っているかどうかは分かりません。

FL:ええ、どうすれば一貫してできるか分かりませんが、私たちが知っている限りでは、それは私たちの存在と、空間を提供された後の基本的なルールの数の両方に関係しています。そして、実際には両方が必要なのです。ファシリテーター、あるいは一部の組織では組織のリーダーの存在が、ある種の恐れ知らず、ある種の無我、そしてある種の慈悲と愛、そして歓迎されるべきものすべてを受け入れる能力を持って空間に入ってくるのです。

あなたが示す存在感には、他の人が安心して仮面を脱げる何かがあります。そして、これらの空間にはいくつかの基本ルールを設定します。「他人を責めたり、アドバイスしたり、判断したりしてはいけません」といった基本ルールです。そして、もしそうしそうになったら誰かが介入してくれるという安心感があります。ファシリテーターや組織が介入し、「これは私たちのやり方ではありません」と声をかけてくれるのです。そうすることで、人々は安心して外に出て、自分の様々な側面を見せることができるのです。

TS:さて、ティール組織に見られる3つ目の特徴について最後に触れておきます。これは最も挑戦的で、最も革新的なものだと考えているからです。「ビジネスは生き物です。そのニーズに耳を傾けましょう」と言うことと、「社員には誠実で本物の会話を交わし、自分らしくあってほしい」と言うことは全く違います。また、「多くの企業がビジネススクールで学ぶような、従来の経営幹部層や階層構造を打ち破り、自律的な組織を創り出しています」と言うことも全く違います。フレデリックさん、この特徴について説明し、人々が本当に理解できるように教えてください。あなたが著書『 Reinventing Organizations（組織改革）』で指摘されているように、この点については多くの誤解があると思います。

FL:ええ、多くの誤解があり、多くの学び直しと再学習が必要です。うまくまとめられるかどうか分かりませんが、精一杯説明します。現実は単純明快です。世の中には、1万人、1万4千人といった数千人規模の大規模組織も含め、完全に分散された権限で運営されている組織がますます増えています。完全に自己管理型で、階層構造もピラミッド型もなく、上司と部下の関係もありません。これは全くクレイジーに聞こえます。なぜなら、私たちは皆、4人か5人で平等に働くチームがあればいいという考えで育ってきたからです。しかし、それを超えると、正直に言って、上司が必要になり、組織体制が必要になり、指揮を執る人が必要になるのです。

真実は、確かに構造は必要ですが、「私はあなたの上司です。私はあなたに対して権力を持っています」といった伝統的な意味での階層構造は、全く必要ありません。そして今、私たちは、分散された権限で機能する、非常に活気があり、非常に生産性の高いシステムを設計し、構築できることを知っています。そうは言っても、私たちの会話を聞いているほとんどの人は、様々な考えや誤解を抱くでしょう。最も典型的な誤解は、「ああ、なるほど。でも、階層構造がなければ、1960年代や70年代のヒッピー時代に戻ってしまう。『私たちは皆平等で、大きな輪になって座り、死ぬまで話し合い、最終的に合意に達するまで』」というものです。しかし、これらの組織は全くそのようなものではありません。

つまり、これらの組織は構造のない巨大な塊ではなく、実際には非常に構造化された組織であり、誰がどのような基準に基づいてどのような決定を下せるかという明確なルールを持っています。では、その構造とはどのようなものでしょうか？誰がどのような役割を担っているのでしょうか？従来の組織と同等か、あるいはそれ以上に構造化されています。ただ、人が他者に対して権力を持たない構造になっているだけです。

TS:このような方法で運営されている企業の例を 1 つまたは 2 つリスナーに紹介するとよいと思います。

FL：はい。私が特に好きな団体の一つは、オランダの地域看護師の団体です。彼らは病院ではなく、患者さんの自宅を訪問して診察を行っています。患者さんの多くは高齢者や慢性疾患を抱えている人、事故に遭った人です。現在では1万4000人の組織に成長し、驚くほど急速に成長しました。12年前に4人で設立されたこの団体は、今では1万4000人に達しています。オランダ国内の市場シェアは、おそらく3分の2から4分の3を占め、毎年オランダで最も優れた雇用主に選ばれています。本当に素晴らしい話です。そして、この1万4000人の看護師は皆、自己管理型のチームで働いています。つまり、看護師たちは10人から12人のチームで働いています。当然のことながら、チームリーダーはいません。つまり、チームには主任看護師はいません。チームリーダーがいればマネージャーが担うような様々な役割を、他の看護師に分担しているだけです。

マネージャーの典型的な役割についてお話ししましょう。例えば、人材の採用、全員の満足度の確保、目標達成の確認などです。また、対立への対応、ビジョンの設定、計画立案など、これらの役割はすべて10人から12人の看護師に分担されています。例えば、タミさん、あなたは生まれつきの計画力があり、週末や休暇の計画も担当しているかもしれません。そして、対立を抱えた人は自然と私のところに来るかもしれません。「とにかく、私が対立に対処する役割を担います」といった具合です。こうして、人々はこれらの役割を分担し、定期的にローテーションを組んで、「仕事が多すぎるんです。誰か代わりに次の2ヶ月間計画を立ててくれませんか？本当に忙しいんです」といった具合に、業務を進めていくのです。

これらのチームが結成されると、必ず行われることの一つは、基本的なトレーニングです。「10人から12人のチームで、どうやって意思決定をするのか？マネージャー不在下で、苦痛を伴う合意形成は避けられないのか？指揮を執るマネージャーがいない状況で、どうやって対立に対処すればいいのか？」といった点についてです。こうして、彼らは自己管理の基本的なプロセスを学び、そして仕事に取り組みます。管理職につきものの政治や権力闘争に煩わされることがなくなると、彼らの生産性は驚くほど高まります。

TS:フレデリックさん、このような組織体制を構築し、そのあり方を決定したとしても、それは自己管理的な方法で行われたのでしょうか？それとも、先見の明のある創業者が「私はこの会社の顔として、しかし従来のCEOのように業務に深く関わるのではなく、自己管理的な体制を築きたい」と考えたのでしょうか？

FL:そうです。Buurtzorgは、看護師でもあるJos de Blok氏の発案によるものです。彼は従来の組織の運営方法にうんざりしていました。そこでBuurtzorgを設立したのです。彼は自己管理型のビジョンを持っていました。そして、成長していく中で、偶然この考え方に気づき、あるルールを編み出しました。ある時点では10人から12人のチームでしたが、彼らは「新しい基本ルールを作ろう。10人から12人のチームは、これ以上大きくなったら分割するべきだ」と気づいたのです。こうして、彼らは常識を働かせながら、この働き方を偶然見つけ出したのです。しかし、Jos de Blok氏の存在が大きな役割を果たしたことは間違いありません。

ですから、これは全く矛盾ではありません。多くの組織には、非常に力強い先見の明を持つ人々がいます。彼らは、物事をいかに違う方法で運営したいかという明確なビジョンを持っています。しかし、1万4000人規模のこの組織の創設者であり責任者であるジョス・デ・ブロック氏は、他の職員に対しても全く同じルールを守らなければなりません。組織に決定を押し付けることはできません。もし押し付けようとすれば、看護師たちからすぐに強い反発を受けるでしょう。「いやいや、ここではそういうやり方はしません」と。

彼は生まれ持った権威によって大きな力を持っていますが、地位による権威によって力を持っているわけではありません。そして、これが自己管理に関するよくある誤解の一つです。私たちがしようとしているのは、権力階層の解体だ、と誤解されているのです。「タミ、私はあなたの上司だから、あなたに対して権力を持っている。だから、あなたのアイデアを実行するかどうか、面白いプロジェクトを任せるかどうか、昇給するか解雇するかを決めることができる。」私たちは、私があなたに対して持っている権力を奪います。これはしばしば非常に有害ですが、その結果、フラットランドの逆、つまり平等の逆、つまり自然な階層構造が生まれることを望むという逆のことが起こります。

あなたは計画が得意なので、とにかく計画を立てます。そして、もう一人の看護師は、まさに難解な病状の生きた百科事典のような存在です。だから彼女は多くの人から認められています。皆が彼女の診察を受けに来ますし、私もこのスキルで尊敬されています。そして、人々は私を診察に来ます。そして、ジョス・デ・ブロックは非常に尊敬されています。彼がアイデアを出し、決定を提案すると、人々は彼女に深い敬意を抱いているので、耳を傾けます。こうした組織では、地位による権威というよりも、生まれ持った権威が大きな役割を果たしているのです。

TS:自然な階層構造と権力に基づく階層構造の違いについて説明していただくと、例えば「あの人が最高財務責任者になったのは、財務と戦略に関する特別なスキルを持っていたからだよ。だからそうなったんだ」と言う人がいるかもしれません。つまり、自然な階層構造と伝統的な権力に基づく階層構造の間には、結局のところ、一体何の違いがあるのでしょうか？

FL:これは自然な階層構造が用いるもので、組織に何かを押し付けることはできません。「アドバイスプロセス」と呼ばれる意思決定メカニズムがあり、権限レベルに関わらず、それに従う必要があります。権限レベルに関わらず、ミスを犯す可能性があるからです。状況からかけ離れすぎると、状況が悪化してしまうこともあります。ヨス・デ・ブロック氏にも同じことが起こりました。ビュールツォルグでの有名な事例で、彼は残業時間の計算方法を変えることを提案しました。彼は看護師たちにそれを提案しましたが、看護師たちは「いや、ヨス。明らかにあなたは問題点を指摘しているが、その解決策はあまりにも単純すぎる。あなたは現場からかけ離れすぎている」と言いました。

この組織、この生命ある存在が、このように反応できたのは素晴らしいことです。従来の組織であれば、1万4000人の看護師にこれを押し付け、彼らは渋々受け入れざるを得なかったでしょう。システム全体は機能していたでしょうが、非常に意気消沈し、大きな混乱を引き起こし、おそらく6ヶ月後には、すべてが見直されていたでしょう。しかし、ここでは、システムがジョス・デ・ブロックの提案に自然に反応したのです。

TS:アドバイスのプロセスがどのように機能するのか説明していただけますか？特定の組織でどのように機能するかではなく、その背後にある原則について教えてください。

FL:はい、先ほども触れましたが、意思決定には2つの方法しかないと思われがちです。階層的なトップダウン方式で「私は権力のある立場だから、この決定を下す」という方法と、コンセンサス方式で全員が集まって、決定に至るまで延々と話し合うという方法です。しかし、どちらも実際にはうまく機能しません。私が調査した自己管理型組織はすべて、あるバージョン、つまり第三の意思決定メカニズムを採用していたというのは、興味深い発見の一つです。これは「助言プロセス」と呼ばれることもあります。その原理は非常にシンプルです。組織内の誰もが、大小を問わずあらゆる意思決定を行うことができますが、その決定を下す前に、必ず他者に助言を求め、専門知識を持つ人々に助言を求めなければならないのです。

自分が決定を下すテーマについて、何か知識のある人に尋ねないのは愚かなことです。そして、その決定によって大きな影響を受ける人々にも尋ねなければなりません。「何かがもっと良くなる可能性があると感じている。この分野の専門家や、この決定によって大きな影響を受ける人々と話をする必要がある。そして、これらの人々と話した後、受け取ったすべての意見に耳を傾け、決定を下すことができる。誰かの承認も、合意も必要ではない。しかし、部屋にいる適切な声に耳を傾ける必要がある。」これは非常に強力なメカニズムです。ですから、ジョス・デ・ブロックも同じように行動しなければなりません。そして、それがどのように展開していくのかは、実に興味深いことです。

もしこれが小さな決断、本当に小さな決断だとしたら、もしかしたら誰かに相談する必要などなく、自分で決断できるかもしれません。もしかしたら、影響を受ける人がたった一人いるだけでいいのかもしれません。そして、私はその人と話しました。もしかしたら、私たちのチームだけなら、次のチームミーティングでそのことを伝えます。

しかし、時には組織全体に影響が出ることもあります。例えば、Buurtzorgでは、14,000人全員に影響を与えるような変化が必要だと感じる人がいます。そうなると、14,000人にアドバイスを求める必要があります。一見すると、非現実的で「一体どうやってそんなことをするんだ？」と疑問に思うかもしれません。しかし、Jos de Blokは非常にシンプルな方法を見つけました。彼自身も、そしてBuurtzorgの他のメンバーも、同じように行動しています。彼は社内ソーシャルネットワーク（社内Facebookのようなもの）にブログ記事を書き、「このことについて考えていたのですが、本当にこの決断をする必要があると感じています。これが私の提案です」と投稿し、それを送信します。そのため、誤字脱字などがあっても、社内コミュニケーション部門を経由することはありません。通常、24時間以内に看護師の3分の2が彼の提案を読み、コメントを投稿します。しかも、そのコメントは一切フィルタリングされません。

リーダーに必要なのは、まさにそのような無我と恐れのなさです。彼はただこの提案を公表するだけで、コメントが次々と寄せられます。ヨス・デ・ブロックはこの提案をブログに投稿し、通常24時間以内に看護師の約3分の2がブログ記事を読み、コメントが次々と寄せられます。人々はブログ記事の下にコメントを投稿できます。ヨス・デ・ブロックのようなリーダーには、ある程度の無我と恐れのなさが求められます。なぜなら、そこにはフィルターが一切かけられていないからです。すべて公開されており、反対意見を持つ人も例外ではありません。しかし、通常24時間、いや48時間以内には、彼はすべてのコメントを読み、「確かに、私の考えは的を射ていたようです。私の提案には大方の人が賛成してくれています。決定として承認されました」と言うでしょう。あるいは、「なるほど、興味深いですね。皆さんのコメントから多くのことを学びました。それで、提案を改良しました。これで、これはいわば改良された決定と言えるでしょう」と言うかもしれません。

そして、あるケース、例えば今回のような、時間の経過に伴う新しい計算方法を提案した時、彼はただ「ああ、おっと、私の提案は時期尚早でした。明らかに検討すべき点がたくさんあるので、もう少し時間をかけます」とか、「誰かこの作業を手伝ってくれる人はいませんか？」と言うのです。これが、24時間、あるいは48時間という意思決定サイクルのようなものです。これは組織全体に当てはまります。信じられないほど迅速かつ効率的です。

TS:フレデリックさん、組織が最初から自主管理型なのか、それとも従来の企業構造から移行していくのか、話すべきことはたくさんあります。まずは、自主管理型への移行に積極的に取り組んでいる組織はどれくらいあるか、お伺いしたいのですが。100社、1,000社、あるいは1万社といった規模でしょうか？

FL:真剣に取り組んでいる団体は1000人から数千人くらいいると思います。Facebookやメールでたまたま見かけるだけです。何か新しい取り組みの情報が流れてくるたびにExcelシートに入力しています。私が知っているだけでも200団体くらいは進行中で、私が知らない団体ももっとたくさんあるはずです。興味深いのは、もちろん小規模な団体の方が、例えば10人、20人、30人規模の団体であれば、大規模な団体よりもずっと早く進むことができるということです。しかし、本当に大規模な団体もそうした方向に進み始めているのを見るのは、とても興味深いことです。

私が知る最大の企業は、タイヤメーカーのミシュランです。世界中にタイヤ工場を持ち、11万人の従業員を抱える組織です。経営委員会は、工場で働く7万人のブルーカラー労働者を自主管理チームに招き、さらに4万人のホワイトカラー労働者にも同様の取り組みを始めることを決定しました。この実験がどうなるか見守っていきましょう。彼らのパイロットプロジェクトは非常に成功しました。中国を含む世界中の様々な工場で38のチームでこの取り組みを行ってきました。そして、それは成功しましたが、まだ7万人規模にまで拡大した例はありません。それがどのように展開していくのか、非常に興味深いところです。しかし、今、私は非常に明確な感覚を抱いています。この前例のない実験の波は、列車は駅を出発してしまい、もう後戻りはできないということです。

TS:最近、自己管理に関するビデオ教材シリーズを公開されたと伺いました。Reinventingorganizations.comというウェブサイトで公開されていますね。これは「ギフトエコノミー」モデルという、ご自身の個人事業を運営するための実験的な手法の一つですが、今回は少し脇道に逸れさせてください。なぜ、人々が価値に応じて支払うことができるギフトエコノミーモデルを採用することにしたのですか？

FL:有料化するのは何かが間違っていると感じたからです。組織にもぜひこの取り組みを始めてほしいと思っていますし、アクセスを制限するのは間違っていると感じました。一方で、この仕事には収入が必要だと思っています。多くの時間と労力を費やしているので、この両立を図る唯一の方法は、ギフトエコノミーに取り組むことでした。おっしゃる通り、これは本当に魅力的な実験だと思います。この本自体、つまり英語版の電子書籍版は、常に「適正な金額でお支払いください」という形で提供してきました。私はコンサルティングやコーチングの仕事はほとんどしていませんが、たまに、私が住んでいるニューヨーク州北部の小さなエコビレッジまでわざわざ来てくれる組織のリーダーがいます。私はいつもそういう形で活動しています。そういう時は、「じゃあ、一緒に一日過ごして、最後にいくら支払うか決めてください」と伝えます。私が値札を付けるよりも、ずっと楽になると思います。

これは、チャールズ・アイゼンシュタインをはじめとする、聖なる経済や贈与経済について著作を残した人々の影響を受け、感動を与えるという新しいパラダイムへと成長していく過程の一部だと考えています。ですから、これは私自身が、このパラダイムに少しでも貢献しようと試みているに過ぎません。

TS:リスナーの皆さんにこのビデオ教材シリーズについてお伝えしたかった理由の一つは、セルフマネジメントに関して、皆さんの頭の中に浮かぶ疑問が非常に多いからです。もし皆さんがこれらの疑問にもっと詳しく答えたいとお考えなら、もちろんここで全てを網羅することはできません。そこで、もう少し具体的な点についてお聞きしたいと思います。例えば、ある人が自己管理型の組織に所属していて、上司がいないとします。上司や管理者がいない場合、どのようにして必要なフィードバックを得て、組織を去る、つまり解雇される道筋を示すことができるのでしょうか？

FL:はい、それは非常に現実的な質問で、こうした組織では常に起こるものです。他の組織と同じように、彼らもそれに対処しなければなりません。まず、興味深い発見が2つあります。組織図の枠にとらわれず、固定された役職や職務記述書を持たず、より柔軟な方法で行動し、自分の強みに合った役割を見つけることができるようになると、自分の強みに合った役割を見つけることができるようになります。そして、特定の仕事では不十分だと思われていた多くの人が、実際に貢献できる場所を見つけていることが分かります。これは、自己管理型の組織でよく見られる現象です。「ここで働き始めたけど、実はこう気づいたんだ。『あれ、自分はこれ、そんなに得意じゃないし、実はこれに興味もないんだけど、でもここには興味があるんだ』って」

そして、人々が時間を分割することで、驚くべきことが最も多く起こるようになります。「私は小さな製造チームで働いていますが、機械の前に立つよりも継続的な改善に取り組んでいます。なぜなら、それは私の得意分野ではないからです。少し採用活動もしていますし、マーケティングチームのブログ記事も書いています。」実際にこうしたことが起こり、従来の組織よりも多くの人が自分の強みを見つけています。それが一つです。もう一つは、多くの人がうまくいかないと気づくとすぐに辞めてしまうことです。従来の組織では、もし私が期待外れで、それを何となく感じているとします。チームメイト全員がそれを知っています。つまり、彼らはそれを見ています。でも、上司が気づかない限り、私は安全です。私は上司に良い印象を与えようと、いつもゲームをしています。他の皆は私に不満を抱いていますが、上司がそれに気づかない限り、私は安全です。

さて、上司がいない、同僚とだけ仕事をしている状況です。それはとても明白で、周りの人がそれを見て、フィードバックをくれます。多くの人が辞めていく中で、誰かが「そうだな、ここは私の居場所じゃないな」と言うでしょう。あなたがおっしゃったように、実際に解雇されるケースは非常に少ないです。つまり、これは本当に、何らかの理由で、チームメンバーからのフィードバックを受け入れようとしないという負のスパイラルに陥っている人だけの問題なのです。周りの誰もが自分の仕事ぶりが悪く見えているにもかかわらず、彼らは頑なに「自分は良い仕事をしている」と主張し続けるのです。

そういった場合、紛争解決の実践や、実際に議論できる場が必要になります。そして、部外者がやって来て、「チームの全員があなたを助けようとし、あなたを適切なレベルに引き上げようとしてきたというメッセージを、あなたは理解していないようですね。しかし、それはうまくいっていないし、あなたはもはやチームの信頼を失っています。そろそろ辞めるべき時ですね」と言うことがよくあります。

TS:外部のコーチやコンサルタントを招き、状況に応じて「審判」やアドバイザーのような役割を担ってもらうというのは興味深いですね。

FL:多くの場合、それは組織内の他のチームから来た人々です。例えばBuurtzorgでは、10人から12人の看護師からなるチームが1000以上あります。そして、最新の数字は分かりませんが、おそらく25人ほどのコーチがいて、チームを支援するために存在し、非常に難しい話し合いなどにも参加しています。これらのコーチには正式な権限はなく、正式に解雇することはできませんが、チーム全体、そしてチーム内の担当者に「これはうまくいっていない。そろそろ辞めるべきだ」と気づかせることはできます。

TS:さて、フレデリックさん、私たちの企業生活の次の段階、つまりあなたが次世代組織と呼んでいるような、自己管理、全体性、進化的な目的意識といった特質を持つティール組織が、数年後（これが私の質問の焦点です）、20年、30年、40年、何年後かには、これが当たり前になっていると思いますか？ビジネススクールに通うと、企業がこのように運営されている方法を学びますが、教育が根本的に変わるため、同じようにMBAを取得する必要はないのでしょうか？代わりに、樹木瞑想などをして、生態系の流れを理解する資格を得るようになるでしょう。あなたはどう思いますか？

FL:ああ、水晶玉があればその質問に答えられたのに。私たちは過去の考え方、まるで封建的な考え方から成長したように、成長してきただけなんです。でも最初は、科学的で産業的な考え方を考えると、それは全く新しいもので、人口のほんの数パーセントに過ぎませんでした。そしてそれがどんどん広がっていったんです。私が言えるのは、人類の意識の段階を地図に表すと、狩猟採集民、部族、農耕民、科学的で産業的な考え方、ポストモダン、そして今、いわば統合的なものになるということです。それらをタイムラインに当てはめると、指数関数的な曲線になります。狩猟採集民から部族へと移行するのに10万年かかり、農耕民へと移行するのに1万年かかりました。農耕民は数千年、科学的で産業的な考え方はわずか200年、ポストモダンはわずか50年で、何か新しいものが生まれつつあるのです。

そこに自然の法則、進化の法則が働いているのかどうかは分かりませんが、進化が加速しているように思えます。もしそれが本当なら、20年後、30年後の世界は大きく変わっているかもしれません。そして、多くの点で、そうなることを願っています。なぜなら、私たちが知っている限りでは、私たちにはそれほど多くの時間がないからです。多くの金融システムが崩壊しつつあります。つまり、私たちが与えるダメージと、私たちが成長しつつある意識との間で、まさに競争が繰り広げられているように見えるのです。そして、人類や他の生物の生存に役立つような、新しい意識へと、私たちが急速に成長していくことを願っています。