Frederic Laloux Ist Unternehmensanalyst Und Autor. Sein Buch „Reinventing Organizations: a Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness“ Gilt Als Einer Der Wichtigsten Managementratgeber Des Letzten Jahrzehnts.

Und damit meinten sie, dass man in manchen Organisationen einen Raum schafft, der sich sicher genug anfühlt, um sich ganz zu zeigen. Natürlich ist der Weg nie abgeschlossen, wir sind nie ganz heil, wir entdecken immer wieder neue Facetten an uns. Aber es gibt einen Raum, in dem ich mich sicher genug fühle, Dinge auszusprechen, die ich vielleicht nicht einmal zu Hause mit meinem Partner oder meinen Kindern sagen würde. Das hat mich tief berührt: die Möglichkeit, dass so etwas in Organisationen existieren kann.

TS: Und was haben Sie in Ihrer Forschung herausgefunden, was die Schlüssel dafür sind, dass eine Organisation diese Art von Ganzheitlichkeit fördert und genügend Sicherheit schafft, damit die Menschen wirklich das Gefühl haben: „Ja, das kann ich bei der Arbeit tun.“

FL: Ja, es ist natürlich eine Kultur, die sich mit der Zeit entwickelt, sie ändert sich nicht von heute auf morgen. Aber vieles hängt damit zusammen, einen sicheren Raum zu schaffen, und das können wir sehr gut. Wir wissen das schon seit Hunderttausenden von Jahren in vielen spirituellen Kreisen und in zahlreichen Workshops zur Persönlichkeitsentwicklung. Wir wissen, wie man Räume schafft, in denen sich Menschen sehr schnell sicher genug fühlen, um authentischer zu sein. Und die Kunst besteht darin, das in einer Organisation Tag für Tag umzusetzen, wo man immer wieder auf dieselben Menschen trifft, nicht nur auf zufällige Workshop-Teilnehmer, die man vielleicht nie wieder sieht. Wir wissen genau, welche Bedingungen und welche Art von Unterstützung nötig sind, um einen solchen Raum zu schaffen. Aber was wir auch brauchen, ist, dies in alle täglichen Abläufe und in alle Personalprozesse zu integrieren, denn wenn man diese Art von Sicherheit schaffen will, kann man Leistungsbeurteilungen nicht mehr auf die alte Art durchführen.

Hey, Recruiting funktioniert nicht mehr wie früher. Recruiting ist oft der Punkt, an dem alles anfängt, oder? Wenn ich meine Biografie und meinen Lebenslauf schreibe und sie an ein Unternehmen schicke, gebe ich einen Teil meines Lebens preis, den ich lieber verbergen möchte, und übertreibe vielleicht auch etwas. Und das Unternehmen macht es in vielerlei Hinsicht genauso. Denk mal drüber nach: Oft fängt das Lügen genau im Recruiting-Prozess an, und beide Seiten wissen irgendwie, dass die andere Seite ein bisschen lügt. Sie versuchen, die Aussagen des anderen zu hinterfragen und zu fragen: „Ist das wirklich ernst gemeint?“ Es ist also eine spannende Frage, wie wir Recruiting anders gestalten können, ohne gleich mit Lügen anzufangen, sondern von Anfang an wirklich tiefgründige und sinnvolle Gespräche führen.

TS: Sie sagten, wir wüssten seit Jahrhunderten, wie man einen Raum schafft, in dem sich Menschen wohlfühlen und ihre Meinung äußern können. Und ich weiß, Frederic, dass Sie genau das schaffen – allein aus unseren Gesprächen weiß ich, dass Sie eine gewisse Authentizität in den Menschen hervorrufen. Was genau tun Sie dabei? Könnten Sie das bitte genauer beschreiben? Denn obwohl Sie sagten, wir wüssten das schon seit Jahrhunderten, bin ich mir nicht sicher, ob es wirklich jeder kann.

FL: Ja, und ich weiß nicht, ob ich das konsequent umsetzen kann, aber soweit wir wissen, hängt es sowohl mit unserer Präsenz als auch mit der Anzahl der vereinbarten Regeln zusammen, nachdem uns der Raum zur Verfügung gestellt wurde. Man braucht beides wirklich. Die Präsenz des Moderators oder, in manchen dieser Organisationen, der Führungskraft, die den Raum mit einer gewissen Furchtlosigkeit, einer gewissen Bescheidenheit und einer gewissen Fähigkeit zu Mitgefühl und Liebe betritt und alles willkommen heißt, was willkommen ist.

Es ist deine Ausstrahlung, die anderen das Gefühl gibt, sich sicher genug zu fühlen, um ihre Masken fallen zu lassen. Hinzu kommen die festgelegten Regeln für diese Räume. Regeln wie: „Keine Korrekturen, keine Ratschläge, keine Urteile über andere.“ Und das Gefühl der Sicherheit, dass jemand eingreift, falls so etwas passiert. Der Moderator oder die Organisation greift ein und sagt: „Denkt daran, so arbeiten wir nicht.“ So fühlen sich die Menschen sicher genug, um sich zu öffnen und verschiedene Seiten von sich zu zeigen.

TS: Ich habe mir das dritte Merkmal, das Sie in türkisfarbenen Organisationen gefunden haben, für den Schluss aufgehoben, weil ich es für das anspruchsvollste und revolutionärste halte. Es ist eine Sache zu sagen: „Das Unternehmen ist ein lebender Organismus, lasst uns auf seine Bedürfnisse hören“, und eine ganz andere: „Wir wollen, dass die Mitarbeiter ehrlich und authentisch miteinander reden und sich selbst treu bleiben.“ Und noch etwas anderes: „Wir brechen mit der traditionellen Führungsebene und der Hierarchie, die die meisten Unternehmen im BWL-Studium kennenlernen, und schaffen selbstorganisierte Organisationen.“ Frederic, beschreiben Sie dieses Merkmal bitte genauer und helfen Sie den Menschen, es wirklich zu verstehen. Denn wie Sie in Ihrem Buch „Reinventing Organizations“ darlegen, gibt es dazu viele Missverständnisse.

FL: Ja, es gibt viele Missverständnisse, und vieles muss verlernt und neu gelernt werden. Ich weiß nicht, ob ich es gut zusammenfassen kann, aber ich versuche es. Fakt ist: Wir sehen immer mehr Organisationen, darunter auch sehr große mit mehreren Tausend oder sogar 10.000 oder 14.000 Mitarbeitern, die komplett mit dezentraler Führung arbeiten. Komplett selbstorganisiert, also keine Hierarchieebenen mehr, keine Pyramide, keine Chef-Untergebenen-Beziehung. Und das klingt verrückt. Wir sind alle mit der Vorstellung aufgewachsen, dass ein Team von vier oder fünf Personen gleichberechtigt zusammenarbeiten kann, aber darüber hinaus – seien wir ehrlich – brauchen wir irgendwann einen Chef, Struktur, jemanden, der die Entscheidungen trifft.

Und die Wahrheit ist: Ja, wir brauchen Struktur, aber wir brauchen absolut keine Hierarchie im traditionellen Sinne einer Machtstruktur nach dem Motto: „Ich bin dein Chef, ich habe Macht über dich.“ Wir wissen heute, dass wir außerordentlich dynamische und produktive Systeme entwickeln und schaffen können, die mit verteilter Autorität arbeiten. Ich vermute, dass dies bei den meisten Zuhörern unseres Gesprächs allerlei Ideen und Missverständnisse aufwirft. Das typischste Missverständnis ist: „Okay, aber ohne Hierarchie sind wir doch wieder in den 60er- und 70er-Jahren, in dieser Hippie-Ästhetik: ‚Wir sind alle gleich, sitzen alle im Kreis und reden, bis wir uns endlich einigen.‘“ Aber so funktionieren diese Organisationen überhaupt nicht.

Diese Organisationen sind also kein unstrukturierter Haufen, sondern hochstrukturierte Gebilde mit klaren Spielregeln, die festlegen, wer welche Entscheidungen auf Basis welcher Kriterien treffen darf. Wie sehen die Strukturen aus? Wer hat welche Rollen inne? Es gibt mindestens genauso viel Struktur wie in traditionellen Organisationen, wenn nicht sogar mehr. Nur ist es eine Struktur, in der Menschen keine Macht mehr über andere haben.

TS: Ich denke, es wäre gut, unseren Zuhörern ein oder zwei Beispiele von Unternehmen zu geben, die auf diese Weise arbeiten.

FL: Ja. Eine Organisation, die mir besonders am Herzen liegt, ist ein niederländisches Netzwerk von Gemeindekrankenschwestern. Diese Krankenschwestern arbeiten nicht in Krankenhäusern, sondern besuchen Patienten zu Hause, oft ältere Menschen oder Menschen mit chronischen Erkrankungen oder nach Unfällen. Die Organisation zählt mittlerweile 14.000 Mitglieder und ist unglaublich schnell gewachsen. Vor zwölf Jahren mit vier Personen gegründet, sind es jetzt 14.000. Ich schätze, sie haben mittlerweile etwa zwei Drittel bis drei Viertel des Marktanteils in den Niederlanden und werden jedes Jahr zum besten Arbeitgeber des Landes gewählt. Es ist einfach eine beeindruckende Erfolgsgeschichte. Alle 14.000 Krankenschwestern arbeiten in selbstorganisierten Teams. Die Teams bestehen aus zehn bis zwölf Personen. Wie zu erwarten, gibt es keine Teamleitung. Es gibt also keine leitende Krankenschwester im Team, sondern die verschiedenen Aufgaben, die eine Teamleitung hätte, sind nun auf die anderen Krankenschwestern verteilt.

Sprechen wir über die typischen Aufgaben einer Führungskraft. Eine Aufgabe könnte die Personalrekrutierung sein, eine andere die Mitarbeiterzufriedenheit, eine weitere die Zielerreichung. Hinzu kommen die Konfliktlösung, die Entwicklung einer Vision und die Planung. All diese Aufgaben werden auf die 10 bis 12 Pflegekräfte verteilt. Tami zum Beispiel ist eine geborene Planerin und übernimmt die Wochenend- und Feiertagsplanung. Bei Konflikten wenden sich die Mitarbeiter dann an mich. Ich kümmere mich um die Konfliktlösung. So werden die Aufgaben regelmäßig rotiert: „Ich habe so viel zu tun, kann jemand die Planung für die nächsten zwei Monate übernehmen? Ich bin völlig überlastet.“ So läuft es dann.

Und eines der Dinge, die diese Teams nach ihrer Gründung alle tun, ist, ein Basistraining zu erhalten: „Wie treffen wir Entscheidungen in einem Team von 10 bis 12 Personen? Wie vermeiden wir einen mühsamen Konsens ohne Führungskraft? Wie gehen wir mit Konflikten um, wenn niemand da ist, der die Entscheidungen trifft?“ Sie lernen also einige grundlegende Prozesse der Selbstorganisation und legen dann einfach los. Und es ist erstaunlich, wie produktiv sie sind, wenn sie nicht mehr durch die Politik und die Machtspiele abgelenkt werden, die typischerweise mit Führungspositionen einhergehen.

TS: Frederic, selbst bei der Einrichtung einer solchen Struktur und der Festlegung ihrer Ausgestaltung, geschah das in selbstorganisierter Weise? Oder entschied ein visionärer Gründer: „Ich möchte eine selbstorganisierte Situation, in der ich zwar das öffentliche Gesicht bin, aber nicht so stark in die operative Arbeit eingebunden bin wie ein traditioneller CEO?“

FL: Ja, Buurtzorg ist im Grunde die Idee von Jos de Blok, der selbst Krankenpfleger ist und die Nase voll hatte von der Arbeitsweise traditioneller Organisationen. Also gründete er Buurtzorg. Er hatte diese Vision von Selbstverwaltung. Und dann stießen sie eher zufällig darauf und entwickelten diese Regeln im Laufe ihres Wachstums. Irgendwann bestand das Team aus 10 bis 12 Personen, und dann wurde ihnen klar: „Hey, lasst uns einfach eine neue Grundregel aufstellen: Jedes Team von 10 bis 12 Personen muss sich aufteilen, wenn es größer wird.“ So fanden sie mit viel gesundem Menschenverstand zu dieser Arbeitsweise, aber Jos de Blok spielte dabei zweifellos eine sehr wichtige Rolle.

Das ist also keineswegs widersprüchlich. Viele dieser Organisationen haben sehr starke, einflussreiche Visionäre, Menschen mit einer klaren Vorstellung davon, wie sie die Dinge anders angehen wollen. Aber Jos de Blok, als Gründer und Leiter dieser Organisation mit 14.000 Mitarbeitern, muss sich an dieselben Regeln halten wie alle anderen. Er kann der Organisation keine Entscheidung aufzwingen, oder, sollte er es versuchen, würde er sehr schnell auf heftigen Widerstand der Pflegekräfte stoßen, die sagen würden: „Nein, nein, so machen wir das hier nicht.“

Er besitzt viel Macht durch seine natürliche Autorität, aber keine Macht durch seine Position. Und das ist eines der häufigsten Missverständnisse im Zusammenhang mit Selbstmanagement: die Annahme, wir wollten die Machtstruktur auflösen. „Ich habe Macht über dich, Tami, weil ich dein Chef bin. Ich kann also entscheiden, ob deine Idee umgesetzt wird, ob du ein spannendes Projekt bekommst, ob du eine Gehaltserhöhung erhältst oder ob du gekündigt wirst.“ Wir nehmen dir diese Macht, die ich über dich habe – was oft sehr schädlich ist –, aber was dann passiert, ist das Gegenteil von Gleichheit, denn wir wollen, dass sich natürliche Hierarchien herausbilden.

Du bist ein Planungstalent, also planst du auf jeden Fall, und diese andere Krankenschwester ist ebenfalls hervorragend darin; sie ist ein wandelndes Lexikon für all diese komplexen Krankheitsbilder. Deshalb genießt sie hohes Ansehen. Alle wenden sich in solchen Fällen an sie, und ich werde für meine andere Fähigkeit geschätzt, weshalb auch ich oft konsultiert werde. Jos de Blok wird also hoch angesehen, und wenn er eine Idee einbringt und eine Entscheidung vorschlägt, hören die Leute zu, weil sie großen Respekt vor ihr haben. Du hast in diesen Organisationen eher natürliche als formale Autorität.

TS: Um den Unterschied zwischen einer von Ihnen so genannten natürlichen Hierarchie und einer machtbasierten Hierarchie zu verdeutlichen: Ich meine, ich könnte mir vorstellen, dass jemand sagt: „Nun, sehen Sie, der Grund, warum diese Person Finanzvorstand wurde, war, dass sie über besondere Fähigkeiten im Finanz- und Strategiebereich verfügte. Deshalb hat sie die Position bekommen.“ Ich meine, was ist denn nun wirklich der Unterschied zwischen einer natürlichen und einer traditionellen, machtbasierten Hierarchie?

FL: Das ist etwas, was natürliche Hierarchien nutzen; man kann einer Organisation nichts aufzwingen. Es gibt einen Entscheidungsmechanismus, der oft als „Beratungsprozess“ bezeichnet wird. Man muss sich an seine jeweilige Autoritätsebene halten, denn unabhängig von der Autoritätsebene kann man Fehler machen. Man kann zu weit von einer Situation entfernt sein, und das ist Jos de Blok passiert. Es gibt ein bekanntes Beispiel bei Buurtzorg, wo er vorschlug, die Berechnung der Überstunden zu ändern. Er schlug dies den Pflegekräften vor, und die sagten: „Nein, Jos. Du hast zwar ein Problem erkannt, aber deine Lösung ist viel zu simpel. Du bist einfach zu weit von der Praxis entfernt.“

Und es ist großartig, dass diese Organisation, dieses lebendige Gebilde, so reagieren konnte. In einer traditionellen Organisation wäre dies den 14.000 Pflegekräften aufgezwungen worden, die es nur widerwillig hätten hinnehmen müssen. Das ganze System hätte funktioniert, es wäre so entmutigend gewesen, wir hätten ein großes Chaos angerichtet, und vielleicht sechs Monate später wäre die ganze Sache noch einmal diskutiert worden. Aber hier hat das System ganz natürlich auf Jos de Bloks Vorschlag reagiert.

TS: Und können Sie beschreiben, wie der Beratungsprozess abläuft? Die zugrunde liegenden Prinzipien, nicht unbedingt, wie er in einer bestimmten Organisation funktioniert.

FL: Ja, ich habe es vorhin schon angedeutet: Oft gehen wir davon aus, dass es nur zwei Wege gibt, Entscheidungen zu treffen. Entweder hierarchisch, von oben nach unten, nach dem Motto: „Ich habe Macht und treffe die Entscheidung“, oder im Konsens, wobei wir uns im Kreis drehen und endlos diskutieren, bis wir zu einer Entscheidung kommen. Beides funktioniert aber nicht wirklich gut. Eine der faszinierendsten Entdeckungen war, dass alle selbstorganisierten Organisationen, die ich untersucht habe, mit einer Variante eines dritten Entscheidungsmechanismus arbeiten. Dieser wird manchmal als Beratungsprozess bezeichnet. Das Prinzip ist ganz einfach: Jede Person in der Organisation kann jede Entscheidung treffen, ob klein oder groß, muss aber vorher andere um Rat fragen, insbesondere Experten.

Es wäre töricht, nicht diejenigen zu befragen, die sich mit einem Thema auskennen, über das man eine Entscheidung treffen will. Und man muss diejenigen befragen, die von dieser Entscheidung maßgeblich betroffen sein werden. Ich denke mir: „Ich habe das Gefühl, dass etwas verbessert werden könnte, also muss ich mit Experten und Betroffenen darüber sprechen. Nachdem ich mit ihnen gesprochen und alle Rückmeldungen berücksichtigt habe, kann ich eine Entscheidung treffen. Ich brauche keine Zustimmung, keinen Konsens. Aber ich muss die richtigen Stimmen hören.“ Und das ist ein unglaublich wirkungsvoller Mechanismus. Auch Jos de Blok muss so vorgehen. Und es ist wirklich faszinierend, wie sich das auswirkt.

Wenn man sich vorstellt, es ist eine kleine Entscheidung, eine wirklich kleine, dann muss ich vielleicht niemanden fragen, sondern treffe die Entscheidung einfach selbst. Vielleicht ist nur eine Person betroffen. Und mit dieser einen Person spreche ich dann. Vielleicht betrifft es nur unser Team, und ich bringe das Thema in unser nächstes Teammeeting ein.

Manchmal betrifft es aber die gesamte Organisation. Bei Buurtzorg kommt es vor, dass jemand das Gefühl hat, etwas ändern zu müssen, was alle 14.000 Mitarbeiter betrifft. Dann muss man diese 14.000 Menschen um Rat fragen. Das klingt zunächst unpraktisch, man fragt sich: „Wie soll das denn gehen?“ Doch Jos de Blok hat einen ganz einfachen Weg gefunden. Wenn er es macht – und andere bei Buurtzorg auch –, schreibt er einen Blogbeitrag in ihrem internen sozialen Netzwerk, quasi einem internen Facebook. Darin schreibt er: „Hey, ich habe darüber nachgedacht und bin der Meinung, dass wir diese Entscheidung treffen müssen. Hier ist mein Vorschlag.“ Und dann verschickt er ihn. So wird er, mit allen möglichen Tippfehlern, nicht von der internen Kommunikationsabteilung geprüft. Und in der Regel haben innerhalb von 24 Stunden zwei Drittel aller Pflegekräfte seinen Vorschlag gelesen und kommentieren ihn ungefiltert.

Genau diese Art von Bescheidenheit und Furchtlosigkeit braucht man als Führungskraft. Er bringt seine Idee einfach ins Spiel, und schon trudeln die Kommentare ein. Jos de Blok veröffentlicht also seinen Blogbeitrag mit diesem Vorschlag, und in der Regel haben innerhalb von 24 Stunden etwa zwei Drittel der Pflegekräfte ihn gelesen, und dann geht es mit den Kommentaren los. Man kann einfach unter dem Beitrag kommentieren. Das erfordert von einer Führungskraft wie Jos de Blok ein hohes Maß an Bescheidenheit und Furchtlosigkeit, denn nichts wird gefiltert. Alles ist öffentlich einsehbar, auch die Meinungen derer, die ihm widersprechen. Aber dann, in der Regel innerhalb von 24 bis 48 Stunden, liest er alle Kommentare und sagt dann: „Ja, es scheint, als hätte ich da etwas Wichtiges erkannt. Die meisten stimmen meinem Vorschlag zu. Die Entscheidung ist gefallen.“ Oder er sagt vielleicht: „Hm, interessant. Ich habe durch eure Kommentare viel gelernt. Deshalb habe ich meinen Vorschlag überarbeitet, und das ist jetzt eine Art finale Entscheidung.“

Und in bestimmten Fällen, wie beispielsweise bei seinem Vorschlag einer neuen Berechnungsmethode über die Zeit, sagt er einfach: „Oh, hoppla, mein Vorschlag war verfrüht. Es gibt offensichtlich noch viel mehr zu bedenken, und ich werde mir mehr Zeit nehmen.“ Oder: „Wer möchte mir dabei helfen?“ So läuft der Entscheidungsprozess ab, innerhalb von 24 oder 48 Stunden. Das gilt für die gesamte Organisation. Es ist unglaublich schnell und effizient.

TS: Frederic, es gibt so viel zu besprechen, wenn es um Organisationen geht, die entweder von Anfang an selbstverwaltet sind oder den Übergang von einer traditionellen Unternehmensstruktur vollziehen. Zunächst möchte ich aber wissen: Mit wie vielen Organisationen stehen Sie in Kontakt, die Ihrer Meinung nach sehr aktiv den Weg zur Selbstverwaltung beschreiten? Sprechen wir von 100, 1000 oder gar 10.000 Unternehmen?

FL: Ich schätze, dass es 1000 oder sogar einige Tausend Organisationen gibt, die sich auf dem Weg befinden und es ernst meinen. Ich sehe immer wieder zufällig etwas davon auf Facebook oder in meinen E-Mails. Jedes Mal, wenn ich davon höre, trage ich die Informationen in eine Excel-Tabelle ein. Ich kenne etwa 200 Organisationen, die bereits aktiv sind, aber es gibt sicherlich noch viel mehr, von denen ich nichts mitbekomme. Interessanterweise geht es für kleinere Organisationen, beispielsweise mit 10, 20 oder 30 Mitarbeitern, deutlich schneller als für größere. Es ist aber faszinierend zu sehen, dass auch sehr große Organisationen diesen Weg einschlagen.

Das größte mir bekannte Beispiel ist Michelin, der Reifenhersteller. Sie haben Werke auf der ganzen Welt, in denen sie Reifen produzieren, und beschäftigen 110.000 Mitarbeiter. Der Vorstand hat nun beschlossen, 70.000 Arbeiter in den Fabriken – also die 70.000 Facharbeiter – in selbstorganisierten Teams arbeiten zu lassen und dieses Modell auch auf die 40.000 Angestellten auszuweiten. Mal sehen, wie sich das entwickelt. Die Pilotprojekte waren ja sehr erfolgreich. Sie haben das bereits mit 38 Teams in verschiedenen Werken weltweit umgesetzt, auch in China und in ganz anderen Kulturen. Und es hat funktioniert, aber noch niemand hat versucht, das Ganze auf 70.000 Mitarbeiter auszuweiten. Es wird spannend sein zu sehen, wie sich das entwickelt. Aber ich bin mir jetzt ganz sicher: Der Zug ist abgefahren, es gibt kein Zurück mehr für diese beispiellose Experimentierwelle.

TS: Ich weiß, dass Sie kürzlich eine Video-Lehrreihe zum Thema Selbstmanagement veröffentlicht haben, die auf Ihrer Website Reinventingorganizations.com zu finden ist. Sie nutzen dafür das Modell der Schenkökonomie, eine weitere experimentelle Methode, um Ihr eigenes Unternehmen zu führen. Darum möchte ich kurz etwas genauer erläutern: Warum haben Sie sich für dieses Modell entschieden, bei dem die Teilnehmer den Betrag zahlen können, den sie für angemessen halten?

FL: Weil es sich einfach falsch anfühlte, das Buch hinter einer Bezahlschranke zu verstecken. Ich möchte, dass Organisationen damit anfangen, und den Zugang einzuschränken, fühlte sich einfach falsch an. Andererseits finde ich, dass diese Arbeit ein Einkommen verdient. Ich investiere viel Zeit und Mühe, und der einzige Weg, das in Einklang zu bringen, war für mich, im Sinne der Schenkökonomie zu arbeiten. Und wie Sie schon sagten, ist es ein faszinierendes Experiment. Das Buch selbst, die englische E-Book-Version, war schon immer nach dem Prinzip „Zahl, was du willst“ erhältlich. Ich biete fast keine Beratungs- oder Coaching-Dienstleistungen an, aber hin und wieder reisen Führungskräfte von Organisationen bis in mein kleines Ökodorf im Norden des Bundesstaates New York. So arbeite ich immer. Ich sagte: „Okay, wir können den Tag zusammen verbringen, und am Ende entscheiden Sie, wie viel Sie mir geben.“ Ich finde, es macht die Sache viel einfacher, als einen festen Preis festzulegen.

Ich denke, es ist einfach Teil des Entwicklungsprozesses hin zu diesem neuen Paradigma der Empathie, beeinflusst unter anderem von den Arbeiten Charles Eisensteins, der über die heilige Ökonomie und die Schenkökonomie geschrieben hat. Und dies ist lediglich mein eigener Versuch, einen kleinen Beitrag dazu zu leisten.

TS: Ein weiterer Grund, warum ich unseren Zuhörern von Ihrer Video-Lehrreihe erzählen wollte, ist, dass viele Fragen zum Thema Selbstmanagement auftauchen. Wenn Sie zuhören und diese Fragen detaillierter beantwortet haben möchten, werden wir sie hier natürlich nicht alle behandeln können. Ich möchte aber noch ein paar konkrete Fragen stellen. Nehmen wir an, jemand ist leistungsschwach, arbeitet aber in einem selbstorganisierten Unternehmen ohne Vorgesetzten. Wie erhält diese Person das nötige Feedback und wie wird ihr gegebenenfalls der Weg aus dem Unternehmen aufgezeigt – also eine Kündigung ausgesprochen –, wenn sie keinen Vorgesetzten hat?

FL: Ja, das ist eine sehr praktische Frage, die in solchen Organisationen ständig auftaucht. Sie müssen sich damit auseinandersetzen, wie jede andere Organisation auch. Erstens gibt es zwei interessante Erkenntnisse: Wenn wir nicht mehr mit den starren Hierarchien im Organigramm arbeiten, wenn wir keine festen Stellenbezeichnungen und -beschreibungen mehr haben, sondern viel flexibler agieren können, finden wir Rollen, die unseren Stärken entsprechen. Und man stellt fest, dass viele Menschen, die für eine bestimmte Stelle sonst als unzureichend gelten würden, Bereiche finden, in denen sie wirklich etwas beitragen können. Das sieht man in selbstorganisierten Organisationen ständig. „Ich habe hier angefangen zu arbeiten, aber dann habe ich gemerkt: Mensch, ich bin darin gar nicht so gut und eigentlich interessiert mich das auch nicht so sehr, aber hier bin ich besser aufgehoben.“

Und man sieht die erstaunlichsten Dinge, wenn Leute ihre Zeit aufteilen: „Ich arbeite zwar in meinem kleinen Fertigungsteam, aber eigentlich konzentriere ich mich mehr auf die kontinuierliche Verbesserung, als an einer Maschine zu stehen, denn das ist einfach nicht mein Ding. Ich kümmere mich ein bisschen ums Recruiting und schreibe sogar Blogbeiträge für das Marketingteam.“ Man sieht diese Dinge tatsächlich geschehen, und viel mehr Menschen finden ihre Stärken als in traditionellen Organisationen. Das ist der eine Punkt. Der andere ist, dass viele einfach kündigen, sobald sie merken, dass es nicht funktioniert. In traditionellen Organisationen ist es so: Wenn ich unter meinen Möglichkeiten bleibe – und ich merke das auch –, wissen es alle meine Teamkollegen, also sie sehen es –, aber solange mein Chef es nicht merkt, bin ich sicher. Ich spiele alle möglichen Spielchen, um bei meinem Chef gut dazustehen, und alle anderen sind frustriert von mir, aber solange er oder sie es nicht merkt, bin ich sicher.

Wenn es keinen Chef gibt und man nur mit Kollegen zusammenarbeitet, ist das ziemlich offensichtlich. Die Leute sehen es und geben Feedback. Viele kündigen, und jemand sagt: „Ja, das scheint nicht der richtige Platz für mich zu sein.“ Die Anzahl der Kündigungen, wie du schon sagtest, ist ziemlich gering. Es handelt sich dabei meist nur um Fälle, in denen die Leute aus irgendeinem Grund in eine negative Spirale geraten sind und das Feedback ihrer Teammitglieder nicht annehmen wollen. Sie beharren stur darauf, gute Arbeit zu leisten, obwohl alle um sie herum sehen, dass dem nicht so ist.

Und in solchen Fällen braucht man Konfliktlösungsmechanismen, man braucht Orte, an denen man das tatsächlich besprechen kann und zu dem Schluss kommt, dass – oft kommen Außenstehende – einfach gesagt wird: „Hey, du scheinst nicht zu verstehen, dass alle im Team bereit sind und bereit waren, dir zu helfen und dich auf den neuesten Stand zu bringen. Und es funktioniert nicht, und du hast das Vertrauen des Teams verloren. Es klingt, als wäre es Zeit für dich zu gehen.“

TS: Das ist interessant, also der Einsatz dieser externen Coaches oder Berater, die in einer bestimmten Situation als eine Art „Schiedsrichter“ oder Ratgeber fungieren können.

FL: Und oft sind es gerade die Leute aus anderen Teams der Organisation, wie zum Beispiel Buurtzorg. Dort gibt es mittlerweile über 1000 Teams mit jeweils 10 bis 12 Krankenschwestern. Und es gibt dort, ich weiß die genaue Zahl nicht, wahrscheinlich 25 Coaches, die den Teams einfach zur Seite stehen, auch bei diesen sehr schwierigen Gesprächen. Diese Coaches haben keine formale Befugnis, sie können die betreffende Person nicht offiziell entlassen, aber sie können das gesamte Team und auch die betroffene Person selbst dazu bringen, zu erkennen: „Okay, das funktioniert so nicht, es ist Zeit für dich zu gehen.“

TS: Frederic, glaubst du, dass die nächste Phase unserer Unternehmenskultur – du nennst diese zukunftsweisenden Organisationen „teal“-Organisationen mit folgenden Eigenschaften: Selbstmanagement, Ganzheitlichkeit und evolutionärer Zweck – in einigen Jahren (darauf ziele ich hinaus) 20, 30, 40 Jahren zum Standard wird? Im BWL-Studium lernt man ja, wie Unternehmen so funktionieren. Brauchen die Leute dann keine MBAs mehr, weil ihre Ausbildung so radikal anders sein wird? Werden sie stattdessen Baummeditationen machen oder Ähnliches und dadurch ökologische Zusammenhänge verstehen lernen? Was denkst du?

FL: Oh je, ich wünschte, ich hätte eine Kristallkugel, dann könnte ich diese Frage beantworten. Wir haben alte Denkweisen hinter uns gelassen, so wie wir beispielsweise das feudale Denken hinter uns gelassen haben. Aber am Anfang, angesichts der wissenschaftlich-industriellen Denkweise, war alles neu und betraf nur wenige Prozent der Bevölkerung, und dann breitete es sich rasant aus. Ich kann nur sagen: Wenn man die Stufen des menschlichen Bewusstseins auf einer Zeitachse darstellt – Jäger und Sammler, Stammesgesellschaft, Agrargesellschaft, wissenschaftlich-industriell, postmodern und jetzt quasi integral –, dann ergibt das eine exponentielle Kurve. Wir brauchten hunderttausend Jahre, um von Jägern und Sammlern zur Stammesgesellschaft zu gelangen, und 10.000 Jahre, um zur Agrargesellschaft zu kommen. Die Agrargesellschaft besteht nun schon seit einigen tausend Jahren, die wissenschaftlich-industrielle erst seit 200 Jahren und die Postmoderne kaum seit 50 Jahren, und schon steht wieder etwas Neues bevor.

Ich weiß nicht, ob da ein Naturgesetz oder ein Gesetz der Evolution greift, aber es scheint, als würde sich die Evolution beschleunigen. Und wenn das stimmt, dann könnte die Welt in 20 oder 30 Jahren ganz anders aussehen, und ich hoffe es in vielerlei Hinsicht. Denn allem Anschein nach haben wir nicht mehr viel Zeit. So viele Bereiche unseres Finanzsystems brechen zusammen. Es scheint also ein Wettlauf zwischen dem Schaden, den wir anrichten, und dem Bewusstsein, zu dem wir heranwachsen, stattzufinden. Und ich hoffe einfach, dass wir schnell genug zu einer neuen Bewusstseinsform gelangen, die das Überleben der Menschheit und anderer Lebewesen sichert.