Frédéric Laloux Est Analyste d'affaires Et auteur. Son ouvrage, « Reinventing Organizations: a Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness », Est considéré Comme l'un Des Guides De Management Les Plus I

Ce qu'ils voulaient dire, c'est que dans certaines organisations, on crée un espace où l'on se sent suffisamment en sécurité pour commencer à se montrer tel qu'on est. Bien sûr, le cheminement est sans fin, on ne se sent jamais complètement entier, on découvre toujours de nouvelles facettes de soi-même. Mais un espace où je me sens suffisamment en sécurité pour dire des choses que je n'oserais pas forcément dire, même chez moi, avec mon conjoint, avec mes enfants. Et cela m'a profondément touchée : cette possibilité exister au sein des organisations.

TS : Et qu’avez-vous découvert dans vos recherches concernant les clés permettant à une organisation de favoriser ce type de plénitude, en créant un climat de sécurité suffisant pour que les gens se disent vraiment : « Oui, je peux faire ça au travail. »

FL : Oui, c'est une culture qui se construit avec le temps, bien sûr, elle ne change pas du jour au lendemain. Mais une grande partie de son importance réside dans la création d'un espace sécurisant, et nous savons très bien comment faire. En réalité, nous le savons depuis des centaines de milliers d'années, dans de nombreux cercles spirituels et ateliers de développement personnel. Nous savons comment créer des espaces où les gens se sentent très vite suffisamment en sécurité pour se montrer plus authentiques. Le secret, c'est de le faire au sein d'une organisation, jour après jour, où l'on sait qu'on rencontrera les mêmes personnes régulièrement, et non pas seulement des participants d'un atelier que l'on ne reverra peut-être jamais. Nous savons très bien quelles sont les conditions nécessaires à la création de cet espace, quel type d'animation est requis, mais il faut aussi commencer à intégrer cela dans toutes les pratiques quotidiennes et dans toutes les pratiques RH, car si l'on veut créer ce type de sécurité, on ne peut plus procéder à l'évaluation des performances de manière traditionnelle.

Hé, on ne peut plus recruter comme avant. Le recrutement, c'est souvent là que les choses se compliquent, non ? Quand j'écris ma bio, mon CV et que je les envoie à une entreprise, il y a des aspects de ma vie que je préfère cacher et d'autres que j'exagère. Et l'entreprise fait souvent la même chose. Réfléchissez-y : c'est souvent au moment du recrutement que les mensonges commencent, et les deux parties savent plus ou moins que l'autre ment un peu. On essaie de trouver des failles dans ce que l'autre dit, de se demander : « Est-ce que c'est vraiment vrai ? » C'est donc une question passionnante : comment recruter différemment, sans partir de ce stade du mensonge, mais en ayant dès le départ des conversations profondes et constructives ?

TS : Vous avez dit que nous savons depuis des siècles comment créer un espace où les gens se sentent à l’aise de s’exprimer, et je sais, Frédéric, de par nos conversations, que vous avez ce don de susciter chez les gens une forme d’authenticité. Comment procédez-vous ? J’aimerais que vous l’explicitiez, car même si vous dites que nous le savons depuis des siècles, je ne sais pas si tout le monde sait comment faire.

FL : Oui, et je ne sais pas si je sais comment le faire de manière constante, mais d’après ce que nous savons, cela a à voir avec notre présence et le nombre de règles de base, n’est-ce pas, une fois l’espace créé. Et les deux sont vraiment nécessaires ; il y a quelque chose dans la présence du facilitateur, ou dans certaines de ces organisations, du dirigeant, qui apporte une certaine audace, une certaine humilité et une certaine capacité de compassion, d’amour et d’accueil à tout ce qui doit l’être.

Il y a quelque chose dans votre présence qui permet aux autres de se sentir suffisamment en sécurité pour baisser leur garde. Ensuite, il y a un certain nombre de règles de base que vous établissez pour ces espaces. Des règles comme : « On ne répare pas, on ne donne pas de conseils, on ne juge pas les autres. » Et le sentiment de sécurité que si cela commence à arriver, quelqu’un interviendra. Que ce soit l’animateur ou l’organisation, ils interviendront et diront : « Rappelez-vous, ce n’est pas notre façon de travailler. » Ainsi, les gens se sentent suffisamment en sécurité pour s’exprimer et montrer différentes facettes de leur personnalité.

TS : J’ai gardé cette troisième caractéristique des organisations turquoise pour la fin, car je pense qu’elle est la plus complexe et la plus révolutionnaire. Dire « L’entreprise est un organisme vivant, écoutons ses besoins » est une chose, mais dire « Nous voulons que les gens aient des conversations honnêtes et authentiques et qu’ils soient eux-mêmes » en est une autre. Dire « Nous brisons le modèle traditionnel de la direction et la hiérarchie enseignée dans la plupart des écoles de commerce, et nous créons des organisations autogérées » en est une autre encore. Frédéric, pourriez-vous décrire cette caractéristique et aider les gens à bien la comprendre ? Comme vous le soulignez dans votre livre « Reinventing Organizations » , il existe de nombreuses idées fausses à ce sujet.

FL : Oui, il y a beaucoup d'idées fausses, et il y a beaucoup à désapprendre et à réapprendre. Je ne sais pas si je peux bien résumer, mais je vais faire de mon mieux. Le constat est simple : de plus en plus d'organisations, y compris de très grandes structures de plusieurs milliers, voire 10 000 ou 14 000 personnes, fonctionnent entièrement avec une autorité distribuée. Entièrement autogérées, elles ne comportent plus de niveaux hiérarchiques, plus de pyramide, plus de relation chef-subordonné. Et cela paraît complètement fou. Car nous avons tous grandi avec l'idée qu'une équipe de quatre ou cinq personnes travaillant sur un pied d'égalité est possible, mais qu'au-delà, soyons honnêtes, à un moment donné, il nous faut un chef, une structure, quelqu'un pour prendre les décisions.

La vérité, c'est que oui, nous avons besoin de structure, mais absolument pas de hiérarchie au sens traditionnel du terme, celle d'une hiérarchie du pouvoir où « je suis votre chef, j'ai autorité sur vous ». Nous savons désormais que nous pouvons concevoir et créer des systèmes extraordinairement dynamiques et productifs fonctionnant avec une autorité distribuée. Et en disant cela, j'imagine que pour la plupart des personnes qui écouteront notre conversation, cela soulève toutes sortes d'idées et de préjugés. Le plus courant est : « Ah, d'accord, mais sans hiérarchie, on retourne aux années 60-70, à cette époque hippie et naïve où l'on est tous égaux, assis en cercle, à discuter jusqu'à la mort, jusqu'à parvenir à un consensus. » Or, ce n'est absolument pas ainsi que fonctionnent ces organisations.

Ces organisations ne sont donc pas de vastes masses désorganisées, mais bien des organisations très structurées, avec des règles de fonctionnement très claires définissant qui peut prendre quelle décision, et selon quels critères. Quelles sont ces structures ? Qui occupe quels rôles ? La structure est tout aussi développée, voire plus, que dans les organisations traditionnelles. Simplement, il s’agit d’une structure où le pouvoir n’est plus détenu par les individus au détriment des autres.

TS : Je pense qu’il serait bon de donner à nos auditeurs un ou deux exemples d’entreprises qui fonctionnent de cette manière.

FL : Oui. J'apprécie particulièrement une organisation néerlandaise d'infirmières de proximité. Ces infirmières ne travaillent pas à l'hôpital, mais se rendent au domicile des patients, souvent des personnes âgées, atteintes de maladies chroniques ou victimes d'accidents. Cette organisation compte aujourd'hui 14 000 membres et sa croissance a été fulgurante. Fondée il y a 12 ans avec seulement quatre personnes, elle en compte désormais 14 000. Elle détient, je crois, les deux tiers ou les trois quarts du marché néerlandais et est élue chaque année meilleur employeur du pays. C'est une histoire remarquable. Ces 14 000 personnes travaillent au sein d'équipes autogérées. Ces infirmières travaillent par groupes de 10 à 12. Il n'y a pas de chef d'équipe, comme on pourrait s'y attendre. Les différentes fonctions qu'aurait occupées une responsable d'équipe sont réparties entre les infirmières.

Parlons des rôles typiques d'un manager. L'un de ces rôles peut être de recruter du personnel, un autre de veiller au bien-être de chacun, un autre encore de s'assurer que les objectifs sont atteints. Un autre rôle peut également consister à gérer les conflits, à définir une vision, à élaborer des plans. Tous ces rôles sont répartis entre ces 10 à 12 infirmières. Par exemple, Tami, tu es une organisatrice née ; tu t'occupes peut-être de la planification des week-ends et des jours fériés, et les gens viennent naturellement me voir en cas de conflit. Dans ce cas, je me charge de la gestion des conflits, et ainsi de suite. Les rôles sont donc répartis et régulièrement alternés : « J'ai beaucoup de travail, est-ce que quelqu'un pourrait s'occuper de la planification à ma place pour les deux prochains mois ? Je suis vraiment débordé. » Et c'est ainsi que fonctionne l'équipe.

L'une des premières choses que font toutes ces équipes lorsqu'elles se forment, c'est de suivre une formation de base sur la prise de décision au sein d'une équipe de 10 à 12 personnes. Comment parvenir à un consensus sans pression en l'absence d'un manager ? Comment gérer les conflits sans autorité pour trancher ? Elles apprennent ainsi les principes fondamentaux de l'autogestion, puis elles se mettent au travail. Et leur productivité est incroyable lorsqu'elles ne sont plus perturbées par les jeux politiques et les rapports de force typiques des postes de direction.

TS : Frédéric, même pour la mise en place d’une telle structure et la définition de son organisation, avez-vous opté pour une gestion autonome ? Ou bien un fondateur visionnaire a-t-il décidé : « Je souhaite une gestion autonome où je serais le visage public, mais sans être aussi impliqué dans le travail qu’un PDG traditionnel. »

FL : Oui, Buurtzorg est vraiment l’idée originale de Jos de Blok, lui-même infirmier, qui en avait assez du fonctionnement des organisations traditionnelles. Il a donc créé Buurtzorg, avec une vision d’autogestion. Ils ont découvert ce modèle et établi leurs règles par hasard, au fur et à mesure de leur croissance. À un moment donné, l’équipe comptait 10 à 12 personnes, puis ils se sont dit : « Tiens, établissons une nouvelle règle : toute équipe de 10 à 12 personnes doit se scinder si elle dépasse ce nombre. » C’est ainsi qu’ils ont, avec beaucoup de bon sens, trouvé leur propre mode de fonctionnement, mais il ne fait aucun doute que Jos de Blok y a joué un rôle déterminant.

Il n'y a donc rien de contradictoire là-dedans. Nombre de ces organisations comptent des visionnaires très influents, des personnes qui ont une vision très précise de la manière dont elles souhaitent que les choses fonctionnent différemment. Mais Jos de Blok, en tant que fondateur et dirigeant de cette organisation de 14 000 personnes, doit se conformer aux mêmes règles que les autres. Il ne peut imposer une décision à l'organisation, car s'il essayait, il se heurterait très vite à une forte opposition de la part des infirmières qui diraient : « Non, non, ce n'est pas comme ça que nous fonctionnons ici. »

Il possède un grand pouvoir grâce à son autorité naturelle, mais pas grâce à son autorité hiérarchique. C'est là un autre malentendu fréquent concernant l'autogestion : on croit souvent qu'il s'agit de démanteler la hiérarchie du pouvoir. « J'ai du pouvoir sur toi, Tami, parce que je suis ton supérieur. Je peux donc décider si ton idée sera mise en œuvre, si tu obtiendras un projet intéressant, si tu auras une augmentation ou si tu seras licenciée. » On supprime ce pouvoir que j'exerce sur toi, souvent si néfaste, mais on aboutit alors à l'inverse d'une société plate, à l'inverse de l'égalité, dans le sens où l'on souhaite voir émerger des hiérarchies naturelles.

Tu es douée pour la planification, alors tu t'y consacres pleinement. Cette autre infirmière est tout simplement une encyclopédie vivante sur toutes ces pathologies complexes. Elle est donc très reconnue. Tout le monde vient la consulter à ce sujet. Quant à moi, je suis respectée pour une autre compétence, et on vient me voir. Jos de Blok est donc très respecté, et lorsqu'il propose une idée ou une décision, on l'écoute car on a beaucoup de respect pour lui. Dans ces organisations, tu as une autorité naturelle, plus qu'une autorité hiérarchique.

TS : Et pour illustrer la différence entre ce que vous appelez hiérarchie naturelle et hiérarchie hiérarchique, j’imagine que quelqu’un pourrait dire : « Cette personne est devenue directrice financière grâce à ses compétences particulières en finance et en stratégie. C’est pour ça qu’elle a obtenu ce poste. » Mais au fond, quelle est la véritable différence entre une hiérarchie naturelle et une hiérarchie hiérarchique traditionnelle ?

FL : C'est un mécanisme propre aux hiérarchies naturelles ; on ne peut pas imposer quoi que ce soit à l'organisation. Il existe un processus de décision, souvent appelé « processus consultatif », auquel il faut se conformer quel que soit son niveau d'autorité, car quel que soit ce niveau, on peut se tromper. On peut être trop déconnecté de la réalité, comme l'a constaté Jos de Blok. On se souvient notamment de l'exemple de Buurtzorg, où il a proposé de modifier le calcul des heures supplémentaires. Il a fait cette proposition aux infirmières, qui lui ont répondu : « Non, Jos. Tu as clairement identifié un problème, mais ta solution est beaucoup trop simpliste ; tu es complètement déconnecté du terrain. »

Et c'est formidable que cette organisation, cette entité vivante, ait pu réagir ainsi. Dans une organisation traditionnelle, cela aurait été imposé à 14 000 infirmières, qui auraient dû l'accepter à contrecœur. Le système aurait fonctionné, cela aurait été tellement décourageant, nous aurions provoqué un véritable chaos et peut-être que six mois plus tard, toute la question aurait été remise en cause. Mais ici, le système a réagi naturellement à la proposition de Jos de Blok.

TS : Et pouvez-vous décrire le fonctionnement du processus de conseil ? Les principes qui le sous-tendent, pas nécessairement son application au sein d’une organisation en particulier.

FL : Oui, j’y faisais allusion plus tôt : on a souvent tendance à croire qu’il n’existe que deux façons de prendre une décision. Soit une approche hiérarchique et descendante, où « j’ai le pouvoir et je décide », soit un consensus : on se réunit et on discute indéfiniment jusqu’à parvenir à une décision. Or, aucune de ces deux méthodes n’est vraiment efficace. L’une des découvertes les plus fascinantes est que toutes les organisations autogérées que j’ai étudiées fonctionnent selon une variante d’un troisième mécanisme de prise de décision. On l’appelle parfois le processus de consultation. Le principe est très simple : chaque personne au sein de l’organisation peut prendre une décision, petite ou grande, mais doit, avant de la prendre, demander conseil à ses collègues et, plus particulièrement, à des personnes compétentes.

Ce serait une erreur de ne pas consulter les personnes compétentes sur le sujet avant de prendre une décision. Il faut aussi consulter celles qui seront réellement impactées par cette décision. Je me dis : « J'ai le sentiment que quelque chose pourrait être amélioré, je dois donc en parler avec des experts et les personnes directement concernées. Après avoir écouté leurs avis et pris en compte leurs contributions, je peux décider. Je n'ai besoin de l'approbation de personne, ni d'un consensus. Mais je dois écouter les bonnes personnes. » C'est un mécanisme incroyablement puissant. Jos de Blok doit donc lui aussi fonctionner ainsi. Et c'est vraiment fascinant de voir comment cela se traduit concrètement.

Si vous imaginez que c'est une petite décision, une toute petite décision, peut-être que je n'ai besoin de consulter personne, je décide simplement. Peut-être qu'il suffit de parler à une seule personne concernée. Ou peut-être que cela concerne uniquement notre équipe, et j'en parle lors de notre prochaine réunion.

Mais parfois, c'est toute l'organisation qui est concernée. Chez Buurtzorg, par exemple, il arrive que quelqu'un estime qu'un changement est nécessaire et qu'il affectera les 14 000 employés. Dans ce cas, il faut consulter ces 14 000 personnes. L'idée paraît, de prime abord, irréalisable : « Comment faire ? » Mais Jos de Blok a trouvé une solution très simple. Il publie un article sur leur réseau social interne, une sorte de Facebook interne, où il explique : « J'y ai réfléchi et je suis convaincu que nous devons prendre cette décision. Voici ma proposition. » Et il la diffuse. Ainsi, malgré les fautes d'orthographe et autres imperfections, elle ne passe pas par le service de communication interne. Généralement, en moins de 24 heures, les deux tiers des infirmières ont lu sa proposition et la commentent, sans aucune censure.

Voilà le genre d'humilité et d'audace dont un leader a besoin. Il publie simplement sa proposition, et les commentaires affluent. Jos de Blok publie donc son article de blog avec cette proposition, et généralement en moins de 24 heures, environ deux tiers des infirmières l'ont lu, et les commentaires commencent à pleuvoir. On peut commenter directement sous l'article. Cela exige de la part d'un leader comme Jos de Blok une grande humilité et une grande audace, car rien n'est filtré. Tout est public, y compris les avis contraires. Mais ensuite, généralement dans les 24 à 48 heures qui suivent, il lit tous les commentaires et dit : « Oui, il semble que j'avais vu juste, la plupart des gens sont d'accord avec ma proposition. C'est confirmé, la décision est prise. » Ou peut-être dit-il : « Hmm, c'est intéressant, j'ai beaucoup appris grâce à vos commentaires. J'ai donc affiné ma proposition, et c'est maintenant une décision plus aboutie. »

Et dans certains cas, comme lorsqu'il a proposé une nouvelle méthode de calcul sur la durée, il disait simplement : « Oups, ma proposition était prématurée. Il y a manifestement beaucoup d'éléments à prendre en compte et je vais prendre plus de temps », ou encore : « Qui veut bien m'aider ? » Voilà en gros le cycle de décision, un cycle de 24 ou 48 heures. Cela s'applique à toute l'organisation. C'est incroyablement rapide et efficace.

TS : Frédéric, il y a tellement à dire sur le sujet des organisations qui optent pour l’autogestion dès le départ ou qui évoluent depuis une structure d’entreprise plus traditionnelle. Mais j’aimerais commencer par savoir avec combien d’organisations vous êtes en contact et qui, selon vous, sont activement engagées dans cette transition vers l’autogestion. Je veux dire, on parle de 100 entreprises, 1 000 ou même 10 000 ?

FL : J’estime qu’il doit y en avoir un millier, voire quelques milliers, qui sont en train de se lancer, qui s’y attellent sérieusement. Je vois apparaître des choses par hasard sur Facebook, dans mes e-mails. Du coup, à chaque fois que j’en entends parler, je les note dans un tableau Excel. J’ai probablement environ 200 organisations en cours de création, mais il doit y en avoir beaucoup plus dont je n’ai jamais entendu parler. Et c’est intéressant, évidemment, pour les petites organisations, c’est plus facile, par exemple, si vous êtes une organisation de 10, 20 ou 30 personnes, c’est beaucoup plus rapide que pour une grande organisation. Mais c’est assez fascinant de voir que de très grandes organisations commencent aussi à s’orienter dans cette direction.

Le plus grand exemple que je connaisse est Michelin, le fabricant de pneumatiques. Ils possèdent des usines partout dans le monde et emploient 110 000 personnes. Leur comité exécutif vient de décider d'inviter leurs 70 000 ouvriers à travailler en équipes autogérées et d'étendre le concept aux 40 000 employés de bureau. Voyons comment cette expérience se déroule. Leurs projets pilotes ont été très concluants. Ils ont déjà mené ce projet avec 38 équipes dans différentes usines à travers le monde, y compris en Chine et dans des contextes culturels très variés. L'expérience a été un succès, mais personne n'a encore tenté de l'appliquer à l'échelle de 70 000 personnes. Ce sera fascinant de voir comment cela évolue. J'ai désormais la nette impression que le train est lancé, et qu'il n'y a pas de retour en arrière possible pour cette vague d'expérimentation sans précédent.

TS : Je sais que vous avez récemment publié une série de vidéos pédagogiques sur l’autogestion, disponible sur votre site web, Reinventingorganizations.com. Vous utilisez le modèle de l’« économie du don », une autre façon expérimentale de gérer votre propre entreprise. Permettez-moi une petite digression : pourquoi avoir choisi ce modèle, où chacun est libre de payer ce qu’il juge juste ?

FL : Parce que l’idée de rendre le contenu payant me semblait inappropriée. Je souhaite que les organisations s’y mettent, et restreindre l’accès me paraissait tout simplement injuste. D’un autre côté, je pense que ce travail mérite d’être rémunéré. J’y consacre énormément de temps et d’énergie, et la seule solution que j’ai trouvée pour concilier ces deux aspects a été de fonctionner selon le principe du don. Et comme vous le dites, je trouve que c’est une expérience fascinante. Le livre lui-même, la version numérique en anglais, a toujours été disponible selon le principe du « prix libre ». Je ne fais quasiment jamais de consulting ou de coaching, mais de temps en temps, des dirigeants d’organisations font le déplacement jusqu’à mon petit écovillage dans le nord de l’État de New York. J’ai toujours fonctionné ainsi. Je leur ai dit : « D’accord, on peut passer la journée ensemble et à la fin, vous décidez du prix. » Je trouve que c’est beaucoup plus simple comme ça, plutôt que d’imposer un prix.

Je pense que cela s'inscrit dans une évolution vers ce nouveau paradigme de l'empathie, influencé notamment par les travaux de Charles Eisenstein, qui a écrit sur l'économie sacrée et l'économie du don. C'est donc simplement ma propre contribution à ce mouvement.

TS : Si je voulais vous parler de cette série de vidéos pédagogiques, c’est aussi parce que de nombreuses questions sur l’autogestion peuvent se poser. Si vous souhaitez des réponses plus détaillées à ces questions, nous ne pourrons évidemment pas toutes les aborder ici. Mais je vais vous poser quelques questions plus précises. Prenons l’exemple d’un employé peu performant travaillant dans une organisation autogérée, sans supérieur hiérarchique. Comment obtient-il les retours dont il a besoin et, éventuellement, comment peut-il quitter l’organisation (autrement dit, être licencié) s’il n’a ni supérieur ni responsable ?

FL : Oui, c’est une question très pratique qui se pose constamment dans ces organisations. Elles doivent y faire face, comme toutes les autres. Premièrement, deux constats intéressants ressortent : lorsque nous n’utilisons plus ces cases dans l’organigramme, lorsque nous n’avons plus ces intitulés et descriptions de poste figés, mais que nous pouvons agir de manière beaucoup plus flexible et trouver les rôles qui correspondent à nos forces, on constate que de nombreuses personnes qui seraient autrement considérées comme incompétentes pour un poste donné trouvent des domaines où elles peuvent réellement apporter leur contribution. Et c’est un phénomène que l’on observe constamment dans les organisations autogérées. « J’ai commencé à travailler ici, mais je me suis rendu compte que je n’étais pas si bon que ça, et que ça ne m’intéressait pas vraiment, mais que mon intérêt se portait ici. »

Et là, on commence à voir des choses incroyables : les gens partagent leur temps. « Je travaille dans ma petite équipe de production, mais en réalité, je me consacre davantage à l’amélioration continue qu’à travailler sur une machine, car ce n’est vraiment pas mon truc. Je fais un peu de recrutement et j’écris même des articles de blog pour l’équipe marketing. » On voit vraiment ces choses se produire, et beaucoup plus de gens découvrent leurs points forts que dans les organisations traditionnelles. C’est un point important. L’autre point, c’est que beaucoup de gens partent tout simplement quand ils se rendent compte que ça ne fonctionne pas. Dans les organisations traditionnelles, si je suis en dessous de mes performances – et je le sens –, tous mes collègues le savent, enfin, ils le voient, mais tant que mon chef ne s’en aperçoit pas, je suis tranquille. Je joue à tous les jeux pour faire bonne figure auprès de mon chef, et tout le monde est frustré par moi, mais tant qu’il ou elle ne le remarque pas, je suis tranquille.

Quand il n'y a pas de chef et qu'on travaille uniquement avec ses collègues, c'est assez évident : les gens le voient, on reçoit des retours. Beaucoup de gens partent et se disent : « Oui, on dirait que ce n'est pas ma place. » Le nombre de licenciements, comme vous le disiez, est plutôt faible. En fait, il s'agit surtout de cas où, pour une raison ou une autre, certaines personnes s'engagent dans une spirale négative et refusent d'accepter les retours de leurs collègues. Elles persistent à croire qu'elles font du bon travail, même si tout le monde autour d'elles voit bien le contraire.

Et dans ces cas-là, il faut des pratiques de résolution de conflits, des espaces où l'on peut en discuter et où l'on arrive à la conclusion suivante : souvent, des personnes extérieures interviennent et disent simplement : « Tu n'as pas l'air de comprendre que toute l'équipe est prête à t'aider, a toujours été prête à te mettre à niveau. Mais ça ne marche pas et tu n'as plus la confiance de l'équipe. Il est peut-être temps pour toi de partir. »

TS : C’est intéressant, donc le recours à ces entraîneurs ou consultants externes qui peuvent intervenir et jouer en quelque sorte le rôle d’« arbitres » ou de conseillers dans une situation donnée.

FL : Et ce sont souvent les personnes d'autres équipes de l'organisation, comme Buurtzorg par exemple, qui interviennent. Ils gèrent maintenant plus de 1 000 équipes de 10 à 12 infirmières. Et ils ont, je ne connais pas le chiffre exact, probablement 25 coachs qui sont là pour aider les équipes, notamment lors de conversations très difficiles. Ces coachs n'ont aucune autorité formelle, ils ne peuvent pas licencier officiellement une personne, mais ils peuvent simplement amener toute l'équipe, et la personne concernée, à comprendre : « Ça ne fonctionne pas, il est temps pour toi de partir. »

TS : Frédéric, pensez-vous que la prochaine étape de la vie en entreprise – ces organisations que vous appelez « organisations turquoise », dotées de ces qualités (autogestion, intégrité, finalité évolutive) – deviendra la norme d’ici quelques années (20, 30, 40 ans, combien ?) ? Quand on fait des études de commerce, on apprend comment les entreprises fonctionnent ainsi. Les MBA ne seront-ils plus aussi nécessaires, vu la transformation radicale de la formation ? On se mettra plutôt à la méditation sur les arbres, par exemple, et on sera qualifié pour comprendre les flux écologiques. Qu’en pensez-vous ?

FL : Oh là là, si seulement j'avais une boule de cristal pour répondre à cette question ! Disons simplement que nous avons dépassé certaines façons de penser, comme nous avons dépassé la pensée féodale. Mais au début, avec cette pensée scientifique et industrielle, tout était nouveau et ne concernait qu'un petit pourcentage de la population, puis elle s'est répandue. La seule chose que je peux dire, c'est que si l'on cartographie les étapes de la conscience humaine – chasseurs-cueilleurs, tribus, agriculture, industrie scientifique, postmodernité et maintenant, en quelque sorte intégrées –, on constate une progression exponentielle. Il nous a fallu cent mille ans pour passer de chasseurs-cueilleurs à tribus, et dix mille ans pour l'agriculture. L'agriculture dure depuis quelques milliers d'années, l'industrie scientifique et industrielle depuis seulement deux cents ans, et la postmodernité depuis à peine cinquante ans, et quelque chose de nouveau est déjà en train d'émerger.

Je ne sais pas s'il existe une loi naturelle, une loi de l'évolution à l'œuvre, mais il semble que l'évolution s'accélère. Et si c'est vrai, alors le monde pourrait être très différent dans 20 ou 30 ans, et à bien des égards, je l'espère. Car, d'après tout ce que nous savons, le temps nous est compté. Tant de pans de notre système financier s'effondrent. Il semble donc y avoir une véritable course contre la montre entre les dégâts que nous causons et la conscience que nous développons. Et j'espère simplement que nous évoluons suffisamment vite vers une nouvelle forme de conscience qui permette la survie de l'espèce humaine et des autres espèces.