Frederic Laloux é Analista De negócios E Autor Do Livro "Reinventando as Organizações: Um Guia Para Criar Organizações Inspiradas No Próximo Estágio Da Consciência Humana", Considerado Um Dos Guias De gestão Mais Importantes Da última déc

O que eles queriam dizer com isso é que, em algumas organizações, você cria um espaço que parece seguro o suficiente para que as pessoas comecem a se mostrar por inteiro. Claro, a jornada nunca termina, nunca estamos completamente inteiros, sempre há novas facetas que descobrimos sobre nós mesmos. Mas um espaço onde me sinto seguro o suficiente para dizer algumas coisas que talvez não me sentisse seguro o suficiente para dizer, mesmo em casa com meu cônjuge, com meus filhos... E isso me tocou profundamente, a possibilidade de que isso possa existir em organizações.

TS: E o que você descobriu em sua pesquisa são as chaves para uma organização promover esse tipo de plenitude, criando segurança suficiente para que as pessoas realmente sintam que "Sim, eu posso fazer isso no trabalho".

FL: Sim, é uma cultura que se constrói com o tempo, claro, não muda de um dia para o outro. Mas muito disso tem a ver com a criação de um espaço seguro, e sabemos fazer isso muito bem. Na verdade, sabemos disso há centenas de milhares de anos em muitos círculos espirituais e em muitos workshops de desenvolvimento pessoal. Sabemos como criar espaços onde as pessoas se sintam rapidamente seguras o suficiente para se expressarem de forma mais autêntica. E o segredo é fazer isso em uma organização, dia após dia, onde você sabe que encontrará as mesmas pessoas repetidamente, não apenas participantes aleatórios de um workshop que você talvez nunca mais veja. Sabemos muito bem quais são as condições para criar esse espaço, que tipo de facilitação é necessária para criá-lo, mas também é preciso começar a incorporar isso em todas as práticas diárias, inclusive nas práticas de RH, porque se você quer criar esse tipo de segurança, não pode fazer avaliação de desempenho da maneira antiga.

Ei, não dá para recrutar da maneira antiga. O recrutamento costuma ser o ponto de partida para as mentiras, certo? Quer dizer, quando escrevo minha biografia, meu currículo e envio para uma empresa, há uma parte da minha vida que quero esconder e outras que posso exagerar. E, de muitas maneiras, a empresa faz o mesmo. Pense bem: muitas vezes é no momento do recrutamento que as mentiras começam, e ambos os lados sabem que o outro está mentindo um pouco. E tentam encontrar falhas no que o outro está dizendo, para perguntar: "Isso é sério mesmo?". Então, é uma questão fascinante como podemos começar a recrutar de uma maneira diferente, sem partir do princípio da mentira, mas sim tendo conversas profundas e significativas desde o início.

TS: Então, você disse que sabemos há centenas e centenas de anos como criar um espaço onde as pessoas se sintam à vontade para se expressar, e eu sei que você é alguém assim, Frederic, só pelas nossas conversas, você consegue extrair isso das pessoas, consegue despertar um tipo de autenticidade. O que você está fazendo internamente? Gostaria que você explicasse, porque, mesmo que você tenha dito que sabemos disso há centenas de anos, não sei se todo mundo sabe como fazer.

FL: Sim, e não sei se sei como fazer isso de forma consistente, mas pelo que sabemos, tem a ver tanto com a nossa presença quanto com o número de regras básicas, certo, depois que nos é oferecido o espaço. E você realmente precisa de ambos; há algo na presença do facilitador, ou em algumas dessas organizações, do líder organizacional, que realmente entra no espaço com uma certa coragem, uma certa ausência de ego e uma certa capacidade de compaixão e amor, e de acolher tudo o que deve ser acolhido.

Há algo na presença que você oferece que permite que as outras pessoas se sintam seguras o suficiente para deixarem de lado suas máscaras. E então, você estabelece uma série de regras básicas para esses espaços. Regras como "Ei, nada de consertar, nada de aconselhar, nada de julgar os outros". E a sensação de segurança de que, se isso começar a acontecer, alguém vai intervir. Pode ser o facilitador ou a organização, que vai intervir e dizer: "Lembre-se, não é assim que vamos trabalhar". Assim, as pessoas se sentem seguras o suficiente para sair e mostrar diferentes facetas de si mesmas.

TS: Agora, guardei essa terceira característica que você encontrou nas organizações Teal para o final, porque acho que é a mais desafiadora, a mais revolucionária. Uma coisa é dizer: "O negócio é um organismo vivo, vamos ouvir o que ele precisa", e outra coisa é dizer: "Queremos que as pessoas tenham conversas honestas e autênticas e sejam elas mesmas". Outra coisa ainda é dizer: "Estamos rompendo com a hierarquia tradicional da alta administração que a maioria das organizações aprende na faculdade de administração, e estamos criando organizações autogerenciadas". Descreva essa característica e ajude as pessoas a realmente entendê-la, Frederic, porque acho que, como você destaca no livro Reinventando as Organizações , há muitos equívocos sobre isso.

FL: Sim, há muitos equívocos, muita coisa para desaprender e reaprender. Não sei se consigo resumir bem, mas farei o meu melhor. A realidade é que vemos cada vez mais organizações, incluindo algumas realmente grandes, com milhares de pessoas, até 10.000, 14.000, que operam inteiramente com autoridade distribuída. Totalmente autogerenciadas, sem camadas de hierarquia, sem pirâmide, sem relação chefe-subordinado. E isso parece absolutamente insano. Porque todos nós crescemos com a ideia de que talvez seja possível ter uma equipe de quatro ou cinco pessoas que trabalhem em igualdade de condições, mas além disso, sejamos honestos, em algum momento precisamos de um chefe, precisamos de estrutura, precisamos de alguém para tomar as decisões.

E a verdade é que, sim, precisamos de estrutura, mas não precisamos, absolutamente não precisamos de hierarquia no sentido tradicional de hierarquia de poder, do tipo "Eu sou seu chefe, eu tenho poder sobre você". E agora sabemos que podemos projetar e criar sistemas extraordinariamente dinâmicos e extraordinariamente produtivos que operam com autoridade distribuída. E ao dizer isso, imagino que para a maioria das pessoas que possam ouvir nossa conversa, isso suscitará todo tipo de ideias e todo tipo de equívocos. O equívoco mais típico é: "Ah, ok, mas se não houver hierarquia, isso nos leva de volta aos anos 60, 70, à época hippie, 'Somos todos iguais, estamos todos sentados em um grande círculo e vamos conversar até morrer, até finalmente chegarmos a um consenso'". E não é assim que essas organizações funcionam.

Portanto, essas organizações não são uma grande massa amorfa sem estrutura, mas sim organizações muito estruturadas com regras muito claras sobre quem pode tomar qual decisão, com base em quais critérios. E quais são as estruturas? E quem ocupa quais cargos? Há tanta estrutura, senão mais, do que nas organizações tradicionais. É apenas uma estrutura onde as pessoas não têm mais poder sobre outras pessoas.

TS: Acho que seria bom dar aos nossos ouvintes um ou dois exemplos de empresas que operam dessa forma.

FL: Sim. Uma organização que eu adoro em particular é uma organização holandesa de enfermeiros domiciliares. São enfermeiros que não trabalham em hospitais, mas visitam pacientes em suas casas, geralmente idosos ou pessoas com doenças crônicas ou que sofreram acidentes. E agora é uma organização com 14.000 pessoas, e cresceu incrivelmente rápido. Foi fundada há 12 anos com quatro pessoas, e agora são 14.000. E eles têm algo como dois terços ou três quartos do mercado na Holanda, eu imagino, e são eleitos todos os anos o melhor empregador da Holanda. É uma história incrível. E essas 14.000 pessoas trabalham em equipes autogerenciadas. Esses enfermeiros trabalham em equipes de 10 a 12 pessoas. Não há um líder de equipe, como seria de se esperar. Então não há um enfermeiro-chefe na equipe, mas simplesmente as várias funções que o gerente teria, se houvesse um líder de equipe, são distribuídas entre os outros enfermeiros.

Vamos falar sobre as funções típicas de um gerente. Uma função pode ser recrutar pessoas, outra pode ser garantir que todos estejam felizes, outra ainda pode ser garantir que alcancemos as metas. Outra função pode ser lidar com conflitos, definir uma visão, fazer o planejamento, e todas essas funções são distribuídas entre essas 10 a 12 enfermeiras. Então, talvez a Tami seja uma planejadora nata, você cuida do planejamento do fim de semana e dos feriados, e talvez as pessoas naturalmente me procurem quando há conflitos. Enfim, deixe-me ser a pessoa que lida com conflitos, e assim por diante. E assim as pessoas simplesmente distribuem essas funções, revezando-as regularmente: "Ah, estou com muito trabalho, alguém pode fazer o planejamento no meu lugar pelos próximos dois meses, porque estou realmente sobrecarregado(a)". E elas operam dessa maneira.

Uma das coisas que todas essas equipes fazem quando são formadas é receber um treinamento básico sobre: ​​"OK, como tomamos decisões em uma equipe de 10 a 12 pessoas? Como evitar um consenso doloroso na ausência de um gerente? Como lidar com conflitos se não há um gerente para dar as ordens?" Assim, eles aprendem alguns desses processos básicos de autogestão e, então, simplesmente vão a campo e fazem seu trabalho. E é incrível o quão produtivos eles se tornam quando não estão mais distraídos pela política e pelos jogos de poder que normalmente existem em cargos de gerência.

TS: Frederic, mesmo ao criar uma estrutura como essa e decidir qual deveria ser a estrutura, isso foi feito de forma autogerida? Ou algum fundador visionário decidiu: "Gostaria de ter uma situação autogerida onde eu seja a figura pública disso, mas não esteja tão envolvido no trabalho como um CEO tradicional estaria"?

FL: Sim, a Buurtzorg é realmente uma criação do Jos de Blok, que é enfermeiro e estava simplesmente farto de como as organizações tradicionais funcionavam. Então, ele criou a Buurtzorg. Ele tinha essa visão de autogestão. E eles foram descobrindo isso e criando essas regras à medida que cresciam. Em certo momento, a equipe tinha de 10 a 12 pessoas, e então perceberam: "Vamos criar uma nova regra básica: toda equipe de 10 a 12 pessoas precisa se dividir se ficar maior do que isso". E assim, com muito bom senso, eles foram encontrando esse modo de trabalho, mas não há dúvida de que Jos de Blok desempenhou um papel fundamental.

Portanto, isso não é de forma alguma contraditório. Muitas dessas organizações têm visionários muito fortes e influentes, pessoas com uma visão muito clara de como querem administrar as coisas de maneira diferente. Mas Jos de Blok, como fundador e líder desta organização de 14.000 pessoas, precisa seguir exatamente as mesmas regras que os outros; ele não pode impor uma decisão à organização, ou, se tentasse, rapidamente enfrentaria muita resistência dos enfermeiros, que diriam: "Não, não, não é assim que fazemos as coisas aqui."

Ele tem muito poder por meio de sua autoridade natural, mas não poder por meio de sua autoridade posicional. E esse é um dos outros mal-entendidos frequentes em torno da autogestão: a ideia de que estamos tentando desmantelar a hierarquia de poder. "Eu tenho poder sobre você, Tami, porque sou seu chefe. Então, posso decidir se sua ideia será implementada, se você receberá um projeto interessante, se receberá um aumento ou se será demitida." Retiramos esse poder que eu tenho sobre você, que muitas vezes é tão prejudicial, mas o que acontece então é o contrário da horizontalidade, o contrário da igualdade, no sentido de que queremos que hierarquias naturais surjam.

Você é ótima em planejamento, então, de qualquer forma, planeje, e essa outra enfermeira também é ótima nisso, ela é uma verdadeira enciclopédia ambulante sobre todas essas condições complexas. Então, ela recebe muito reconhecimento. Todo mundo a procura para falar sobre isso, e eu sou respeitada por essa outra habilidade, e as pessoas vêm me consultar. E assim, Jos de Blok é muito respeitada, e quando ele apresenta uma ideia e sugere uma decisão, as pessoas o ouvem porque têm muito respeito por ela. Você tem muita autoridade natural, em vez de autoridade hierárquica, nessas organizações.

TS: E só para descrever a diferença entre o que você chama de hierarquia natural e uma hierarquia baseada no poder, quero dizer, consigo imaginar alguém dizendo: "Bem, veja, o motivo pelo qual aquela pessoa se tornou diretora financeira foi porque ela tinha habilidades especiais em finanças e estratégia. Foi por isso que ela conseguiu o cargo." Afinal, qual é a diferença real entre uma hierarquia natural e uma hierarquia tradicional baseada no poder?

FL: É algo que as hierarquias naturais usam; você não pode impor nada à organização. Existe um mecanismo de decisão que costuma ser chamado de "processo de aconselhamento", que você precisa seguir, independentemente do seu nível de autoridade, porque, seja qual for o seu nível de autoridade, você pode cometer erros. Você pode estar muito distante da situação, e isso aconteceu com Jos de Blok. Há um exemplo famoso na Buurtzorg, onde ele sugeriu mudar a forma como calculávamos as horas extras. E ele sugeriu isso às enfermeiras, e elas disseram: "Ei, não, Jos. Obviamente você identificou um problema aqui, mas sua solução é simplista demais; você está muito distante da realidade agora."

E é ótimo que esta organização, esta entidade viva, tenha podido reagir dessa forma. Numa organização tradicional, isto teria sido imposto a 14.000 enfermeiras, que teriam de aceitar a contragosto. Todo o sistema teria funcionado, teria sido tão desanimador, teríamos causado um grande caos e, talvez seis meses depois, tudo teria de ser revisto. Mas aqui, o sistema reagiu naturalmente à proposta de Jos de Blok.

TS: E você pode descrever como funciona o processo de aconselhamento? Os princípios por trás dele, não necessariamente como funciona em uma organização específica.

FL: Sim, mencionei isso antes: muitas vezes pensamos que existem apenas duas maneiras de tomar uma decisão. Ou é hierárquica, de cima para baixo, ou seja, "Eu estou em uma posição de poder e tomo essa decisão", ou é por consenso, todos nós fazemos um círculo e conversamos interminavelmente até chegarmos a uma decisão. E nenhuma dessas duas abordagens funciona muito bem. Uma das descobertas fascinantes que fiz foi que todas as organizações autogerenciadas que pesquisei operam com uma versão de outro mecanismo de tomada de decisão. Às vezes, esse mecanismo é chamado de processo consultivo. E o princípio é muito simples: qualquer pessoa na organização pode tomar qualquer decisão, pequena ou grande, mas antes de tomá-la, precisa pedir conselhos a outras pessoas, pessoas que tenham experiência na área.

Seria estúpido não consultar pessoas que entendem do assunto sobre o qual você vai tomar uma decisão. E é preciso consultar pessoas que serão significativamente impactadas por essa decisão. Eu penso assim: "Tenho a sensação de que algo poderia ser melhor, preciso conversar com especialistas e pessoas que serão significativamente afetadas por isso. E depois de conversar com essas pessoas, ouvir todas as opiniões recebidas, posso tomar uma decisão. Não preciso da aprovação de ninguém, não preciso de consenso. Mas preciso ouvir as vozes certas." E esse é um mecanismo incrivelmente poderoso. E Jos de Blok também precisa operar dessa forma. E é realmente fascinante como isso se desenrola.

Se você imaginar que é uma decisão pequena, uma decisão realmente pequena, talvez eu não precise consultar ninguém, eu simplesmente tomo a decisão. Talvez haja apenas uma pessoa impactada. E eu converso com essa pessoa. Talvez seja apenas a nossa equipe, e eu levo isso para a nossa próxima reunião de equipe.

Mas às vezes é a organização inteira. Acontece, por exemplo, na Buurtzorg, de alguém sentir que algo precisa mudar e que isso afetará todas as 14.000 pessoas que trabalham lá. Bem, então você precisa pedir a opinião dessas 14.000 pessoas. E isso soa, a princípio, geralmente impraticável, tipo, "Como alguém faria isso?". Mas Jos de Blok encontrou uma maneira muito simples. Como quando ele faz isso, e outras pessoas na Buurtzorg também fazem. Ele escreve uma postagem no blog da rede social interna deles, que é como um Facebook interno, onde ele diz: "Olá, estive pensando sobre isso e realmente acho que precisamos tomar essa decisão. E aqui está a minha proposta." E ele a envia. Assim, com erros de digitação e tudo, ela não passa pelo departamento de comunicação interna. E normalmente, em 24 horas, dois terços de todos os enfermeiros já terão lido a proposta e comentado abaixo, e nada disso é filtrado.

É esse tipo de desapego e destemor que um líder precisa ter. Ele simplesmente publica a proposta e os comentários começam a surgir. Então, Jos de Blok publica seu post no blog com a proposta e, normalmente, em 24 horas, cerca de dois terços dos enfermeiros já o leram e os comentários começam a aparecer. As pessoas podem comentar diretamente no post. Isso exige um nível de desapego e destemor de um líder como Jos de Blok, porque nada é filtrado. Tudo é público, inclusive as pessoas que discordam dele. Mas, geralmente, em 24 ou 48 horas, ele lê todos os comentários e diz: "Sim, parece que eu estava no caminho certo, a maioria das pessoas concorda com a minha proposta. Está confirmada como decisão." Ou talvez ele diga: "Hum, interessante, aprendi muito com os seus comentários. Então, refinei minha proposta e agora esta é uma decisão mais refinada."

E em certos casos, como foi o caso quando ele propôs uma nova forma de calcular ao longo do tempo, ele simplesmente diz: "Ops, minha proposta foi prematura. Obviamente, há muito mais a ser considerado e, portanto, precisarei de mais tempo", ou: "Quem quer me ajudar com isso?". E esse é o ciclo de tomada de decisão, um ciclo de 24 ou 48 horas. Isso se aplica a toda a organização. É incrivelmente rápido e eficiente.

TS: Frederic, há muito o que discutir quando se trata de uma organização que opta pela autogestão desde o início ou que está em transição de uma estrutura corporativa mais tradicional. Mas quero começar por entender: com quantas organizações você tem contato que, na sua opinião, estão ativamente em processo de autogestão? Estamos falando de 100 empresas, 1.000 ou 10.000?

FL: Eu estimo que deva haver entre mil e alguns milhares de organizações em processo de criação, realmente empenhadas nisso. Simplesmente porque vejo novidades surgindo por acaso no Facebook, nos meus e-mails. E sempre que ouço falar de uma, anoto em uma planilha do Excel, e provavelmente tenho umas 200 organizações em andamento, mas deve haver muitas outras das quais eu nunca ouvi falar. E é interessante, obviamente, que para organizações menores seja mais fácil, tipo, se você tem 10, 20 ou 30 pessoas, é muito mais rápido do que se for uma organização maior. Mas é fascinante ver que estamos começando a ver organizações realmente grandes seguindo nessa direção também.

A maior que conheço é a Michelin, a fabricante de pneus. Eles têm fábricas no mundo todo produzindo pneus, e é uma organização com 110.000 pessoas. E o comitê executivo decidiu convidar seus 70.000 funcionários das fábricas, os 70.000 operários, para trabalharem em equipes autogerenciadas, e também começar a envolver os 40.000 funcionários administrativos. Vamos ver como esse experimento se desenvolve. Quero dizer, os projetos-piloto foram muito bem-sucedidos. Eles fizeram isso com 38 equipes em diferentes fábricas ao redor do mundo, inclusive na China, e em culturas muito diferentes. E foi um sucesso, mas ninguém tentou ainda levar isso para a escala de 70.000 pessoas. Vai ser fascinante ver como isso se desenrola. Mas agora tenho uma sensação muito clara de que o trem partiu, não há volta, para essa onda de experimentação que começou e é bastante inédita.

TS: Sei que você lançou recentemente uma série de vídeos educativos sobre autogestão, disponível no seu site, Reinventingorganizations.com. Você está utilizando o modelo da "economia da dádiva", mais uma forma experimental de administrar seu próprio negócio. Então, vamos fazer um pequeno parêntese aqui. Por que você decidiu usar um modelo de economia da dádiva, onde as pessoas podem pagar o que acham que vale?

FL: Porque havia algo que me incomodava em colocar o conteúdo atrás de um paywall, como se eu quisesse que outras organizações começassem a fazer isso, e restringir o acesso simplesmente parecia errado. Por outro lado, sinto que este trabalho merece ser remunerado. Estou investindo muito tempo e horas nisso, e a única maneira que encontrei para conciliar isso foi trabalhar na economia da dádiva. E como você disse, acho que é um experimento fascinante. Acredito que o livro em si, a versão digital em inglês, sempre esteve disponível no formato "pague o que achar justo". E quase não faço consultoria ou coaching, mas de vez em quando, líderes de organizações viajam até esta pequena ecovila no interior do estado de Nova York, onde moro. E eu sempre trabalho dessa forma. E eu digo: "OK, podemos passar o dia juntos e, no final, você decide quanto me pagar". E sinto que isso facilita muito as coisas, em vez de eu ter que estipular um preço.

E acho que isso faz parte da transição para esse novo paradigma de ser muito sensível, influenciado pela obra de Charles Eisenstein, entre outros, que escreveu sobre economia sagrada e economia da dádiva. Então, esta é apenas a minha tentativa de contribuir um pouco com isso.

TS: E parte da razão pela qual eu queria contar aos nossos ouvintes sobre esta série de vídeos educativos é que muitas pessoas podem ter dúvidas sobre autogestão. E se você está ouvindo e realmente quer que essas perguntas sejam respondidas com mais detalhes, obviamente não conseguiremos abordar todas aqui. Mas vou fazer mais algumas perguntas específicas. Digamos que alguém tenha um desempenho abaixo do esperado, mas esteja em uma organização autogerida e não tenha um chefe. Como essa pessoa recebe o feedback necessário e, possivelmente, é orientada a sair da organização, ou seja, ser demitida, se não tem um chefe ou gerente?

FL: Sim, essa é uma questão muito prática que surge o tempo todo nessas organizações. Elas têm que lidar com isso, como qualquer outra organização. Primeiro, há duas descobertas interessantes: quando não operamos mais com essas caixas no organograma, quando não temos mais esses títulos e descrições de cargos fixos, mas podemos agir de maneiras muito mais flexíveis, encontrando funções que se adequam aos nossos pontos fortes, muitas pessoas que poderiam ser consideradas insuficientes para um determinado cargo encontram lugares onde realmente podem contribuir. E vemos isso acontecer o tempo todo em organizações autogerenciadas. "Comecei a trabalhar aqui, mas depois percebi que não sou tão bom nisso e, na verdade, não tenho tanto interesse nisso, mas meu interesse está aqui."

E você começa a ver coisas incríveis com pessoas dividindo seu tempo: "Estou trabalhando na minha pequena equipe de produção, mas na verdade estou me dedicando mais à melhoria contínua do que operando máquinas, porque isso não é bem a minha praia. Estou fazendo um pouco de recrutamento e até escrevendo alguns posts para o blog da equipe de marketing." Você realmente vê essas coisas acontecendo, muito mais pessoas descobrindo seus pontos fortes do que em organizações tradicionais. Isso é um ponto. Outro ponto é que muitas pessoas simplesmente saem quando percebem que as coisas não estão funcionando. O que acontece em organizações tradicionais é que, se meu desempenho está abaixo do esperado e eu sinto que estou abaixo do esperado, todos os meus colegas de equipe sabem, eles percebem, mas enquanto meu chefe não perceber, estou seguro. Eu jogo esse jogo de tentar causar uma boa impressão no meu chefe, e todo mundo fica frustrado comigo, mas enquanto ele ou ela não perceber, estou seguro.

Agora, quando não há chefe e você trabalha apenas com seus colegas, é bem óbvio que as pessoas percebem e dão feedback. Muitas pessoas saem e alguém diz: "É, parece que este não é o meu lugar". O número de casos em que as pessoas são demitidas, como você disse, é bem baixo. Quer dizer, isso acontece principalmente quando, por algum motivo, as pessoas entram em uma espiral negativa e não estão dispostas a aceitar o feedback dos colegas. Elas insistem veementemente que estão fazendo um bom trabalho, mesmo que todos ao redor vejam que não.

E nesses casos, você precisa de práticas de resolução de conflitos, precisa de espaços onde possa discutir isso e chegar à conclusão de que, muitas vezes, pessoas de fora chegam e simplesmente dizem: "Ei, você parece não entender que todos na equipe estão dispostos, e sempre estiveram, a te ajudar, a te colocar a par de tudo. E isso não está funcionando e você não tem mais a confiança da equipe. Parece que chegou a hora de você sair."

TS: Isso é interessante, então, o uso desses treinadores ou consultores externos que podem entrar e ser uma espécie de "árbitros" ou conselheiros em uma situação.

FL: E muitas vezes são pessoas, principalmente de outras equipes da organização, como a Buurtzorg, por exemplo, que agora tem mais de 1000 equipes com 10 a 12 enfermeiras. E eles têm, não sei qual é o número mais recente, provavelmente 25 coaches que estão lá simplesmente para ajudar as equipes, inclusive em algumas dessas conversas muito difíceis. E esses coaches não têm autoridade formal, não podem demitir formalmente essa pessoa, mas podem simplesmente fazer com que toda a equipe perceba, e essa pessoa dentro da equipe perceba: "OK, isso não está funcionando, é hora de você sair."

TS: Agora, Frederic, você acha que a próxima etapa da nossa vida corporativa — como você chama essas organizações de próxima geração, organizações teal, que possuem essas qualidades: autogestão, integridade, propósito evolutivo — em um certo número de anos (é aqui que minha pergunta se encaminha), 20, 30, 40, quantos anos, isso se tornará a norma? Quando você vai para a escola de negócios, você aprende como as empresas operam dessa maneira, as pessoas não precisarão de MBAs da mesma forma, porque sua formação será radicalmente diferente? Em vez disso, elas farão meditações em árvores ou algo assim e se tornarão qualificadas para entender os fluxos ecológicos. O que você vê?

FL: Nossa, eu gostaria de ter uma bola de cristal para responder a essa pergunta. É que nós superamos antigas formas de pensar, assim como superamos uma mentalidade feudal. Mas no início, com o pensamento científico-industrial, tudo era novo e envolvia apenas uma pequena porcentagem da população, e então se espalhou. E a única coisa que posso dizer é que, se você mapear os estágios da consciência humana – caçadores-coletores, tribais, agrários, científico-industriais, pós-modernos e agora, de certa forma, integrais – se você os mapear em uma linha do tempo, verá uma curva exponencial. Levamos cem mil anos para ir de caçadores-coletores a tribais e dez mil anos para chegarmos ao agrário. O agrário já dura alguns milhares de anos, o científico-industrial apenas 200 anos, o pós-moderno mal chegou aos 50 anos, e algo novo está surgindo.

Não sei se existe uma lei da natureza, da evolução, em ação, mas parece que a evolução está se acelerando. E se isso for verdade, então, talvez o mundo seja muito diferente daqui a 20 ou 30 anos, e, de muitas maneiras, espero que seja. Porque, pelo que sabemos, não temos tanto tempo. Grande parte do nosso sistema financeiro está entrando em colapso. E, portanto, parece haver uma corrida entre os danos que causamos e a consciência que estamos desenvolvendo. E eu só espero que estejamos evoluindo rápido o suficiente para uma nova forma de consciência que permita a sobrevivência da espécie humana e de outras.