Frederic Laloux Es Analista De Negocios Y autor. Su Libro «Reinventando Las organizaciones: Una guía Para Crear Organizaciones Inspiradas En La Siguiente Etapa De La Conciencia humana» Se Considera Una De Las guías De gestión más Importantes De La

Y lo que querían decir con eso es que en algunas organizaciones se crea un espacio lo suficientemente seguro como para empezar a ser uno mismo. Claro que el camino nunca termina, nunca estamos completamente completos, siempre descubrimos nuevas facetas de nosotros mismos. Pero un espacio donde me siento lo suficientemente segura como para decir algunas cosas que tal vez no me atrevería a decir, ni siquiera en casa con mi pareja, con mis hijos. Y eso me conmovió profundamente, la posibilidad de que eso exista en las organizaciones.

TS: ¿ Y cuáles son las claves que has descubierto en tu investigación para que una organización fomente ese tipo de plenitud, creando la seguridad suficiente para que la gente sienta que "sí, puedo hacer esto en el trabajo"?

FL: Sí, es una cultura que se construye con el tiempo, por supuesto, no cambia de un día para otro. Pero gran parte tiene que ver con crear un espacio seguro, y sabemos cómo hacerlo bastante bien. De hecho, lo sabemos desde hace cientos de miles de años en muchos círculos espirituales y en muchos talleres de desarrollo personal. Sabemos cómo crear espacios donde las personas se sientan rápidamente lo suficientemente seguras como para mostrarse de una manera más auténtica. Y el truco está en hacer eso en una organización día tras día, donde sabes que te encontrarás con las mismas personas una y otra vez, no solo con participantes aleatorios de un taller que quizás nunca vuelvas a ver. De hecho, sabemos muy bien cuáles son las condiciones para crear, qué tipo de facilitación se necesita para crear un espacio, pero también es necesario empezar a incorporar eso en todas las prácticas diarias, incluso en todas las prácticas de recursos humanos, porque si quieres crear ese tipo de seguridad, no puedes hacer la evaluación del desempeño de la manera antigua.

Oye, no puedes reclutar como antes. El reclutamiento suele ser el punto de partida, ¿verdad? Es decir, cuando escribo mi biografía, mi currículum y lo envío a una organización, esa es solo una parte de mi vida que quiero ocultar y otras partes que quizás exagero. Y en muchos sentidos, la organización hace lo mismo. Piénsalo, a menudo es en el momento del reclutamiento cuando empiezan las mentiras, y ambas partes saben que la otra está mintiendo un poco. Y se trata de encontrar fallos en lo que dicen, de decir: "¿Esto es real?". Así que es una pregunta fascinante: ¿cómo podemos empezar a reclutar de una manera diferente, donde no partamos de esta base de mentiras, sino que, desde el principio, tengamos conversaciones profundas y significativas?

TS: Dijiste que llevamos cientos de años sabiendo cómo crear un espacio donde la gente se sienta cómoda expresándose, y sé que tú, Frederic, por mis conversaciones contigo, logras eso en la gente, generas una especie de autenticidad. ¿Qué haces internamente? Me gustaría que lo explicaras, porque aunque dijiste que lo sabemos desde hace cientos de años, no sé si todo el mundo sabe cómo hacerlo.

FL: Sí, y no sé si sé cómo hacerlo de forma consistente, pero por lo que sabemos, tiene que ver tanto con nuestra presencia como con la cantidad de reglas básicas, ¿verdad?, después de que se nos ofrece el espacio. Y realmente se necesitan ambas cosas; hay algo en la presencia del facilitador, o en algunas de estas organizaciones del líder organizacional, que realmente entra en el espacio con cierta valentía, cierta humildad y cierta capacidad de compasión y amor, y de acoger todo lo que se pueda acoger.

Hay algo en la presencia que ofreces que permite que los demás se sientan lo suficientemente seguros como para quitarse la máscara. Y luego están las reglas básicas que estableces para estos espacios. Reglas como: "Oye, nada de arreglar, aconsejar ni juzgar a los demás". Y la sensación de seguridad de que, si eso empieza a ocurrir, alguien intervendrá. Está el facilitador o la organización, que intervendrá y dirá: "Recuerda, así no es como trabajamos". De modo que la gente se sienta lo suficientemente segura como para salir y mostrar diferentes facetas de sí misma.

TS: Ahora, dejé para el final esta tercera característica que encontraste en las organizaciones teal, porque creo que es la más desafiante, la más revolucionaria. Una cosa es decir: "La empresa es un organismo vivo, escuchemos lo que necesita", y otra muy distinta es decir: "Queremos que la gente tenga conversaciones honestas y auténticas y sea ella misma". Otra muy distinta es decir: "Estamos rompiendo con la jerarquía tradicional de la alta dirección que la mayoría de las organizaciones aprenden en la escuela de negocios, y estamos creando organizaciones autogestionadas". Describe esta característica y ayuda a la gente a comprenderla realmente, Frederic, porque creo que, como señalas en el libro Reinventing Organizations , hay muchos conceptos erróneos al respecto.

FL: Sí, hay muchos conceptos erróneos, hay mucho que desaprender y reaprender. No sé si puedo resumirlo bien, pero haré lo mejor que pueda. La simple realidad es que vemos cada vez más organizaciones, incluyendo algunas muy grandes de varios miles de personas, de 10.000 o 14.000, que operan completamente con autoridad distribuida. Completamente sobre la base de la autogestión, así que no más niveles de jerarquía, no más pirámide, no más relación jefe-subordinado. Y eso suena absolutamente descabellado. Porque todos hemos crecido con la idea de que tal vez se puede tener un equipo de cuatro o cinco personas que trabajan como iguales, pero más allá de eso, en algún momento, vamos, seamos honestos, necesitamos un jefe, necesitamos estructura, necesitamos a alguien que tome las decisiones.

Y la verdad es que sí, necesitamos estructura, pero no necesitamos, en absoluto, jerarquía en el sentido tradicional de jerarquía de poder de "Yo soy tu jefe, tengo poder sobre ti". Y ahora sabemos que podemos diseñar y crear sistemas extraordinariamente dinámicos y productivos que operan con autoridad distribuida. Y al decir esto, imagino que para la mayoría de las personas que escuchen nuestra conversación, esto suscita todo tipo de ideas y conceptos erróneos. El concepto erróneo más común es: "Ah, vale, pero si no hay jerarquía, eso nos lleva de vuelta a los años 60 y 70, a esa época hippie de 'Todos somos iguales, todos estamos sentados en un gran círculo y vamos a hablar hasta morir, hasta que finalmente lleguemos a un consenso'". Y estas organizaciones no son así en absoluto.

Estas organizaciones no son meras masas sin estructura, sino organizaciones muy estructuradas con reglas de juego muy claras sobre quién puede tomar qué decisiones, basándose en qué criterios. ¿Y cuáles son esas estructuras? ¿Quién desempeña qué funciones? Hay tanta estructura, o incluso más, que en las organizaciones tradicionales. Simplemente, se trata de una estructura donde las personas ya no tienen poder sobre otras.

TS: Creo que sería bueno darles a nuestros oyentes uno o dos ejemplos de empresas que operan de esta manera.

FL: Sí. Una organización que me encanta en particular es una organización holandesa de enfermeras de barrio. Son enfermeras que no trabajan en hospitales, sino que van a ver a los pacientes a sus casas, a menudo personas mayores o personas con enfermedades crónicas o que han sufrido accidentes. Ahora es una organización de 14.000 personas y ha crecido increíblemente rápido. Se fundó hace 12 años con cuatro personas y ahora son 14.000. Y ahora tienen algo así como dos tercios o tres cuartos de la cuota de mercado en los Países Bajos, calculo, y son votadas cada año como la mejor empresa para trabajar en los Países Bajos. Y es una historia increíble. Y estas 14.000 personas trabajan en equipos autogestionados. Así que estas enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12. No hay un jefe de equipo, como es lógico. Así que no hay una enfermera jefa en el equipo, sino que las distintas funciones que habría tenido el gerente si hubiera un jefe de equipo, ahora se distribuyen entre las demás enfermeras.

Hablemos de las funciones típicas de un gerente. Una función podría ser reclutar personal, otra asegurarse de que todos estén contentos, otra garantizar que alcancemos los objetivos. Otra podría ser gestionar conflictos, establecer una visión, planificar... y todas estas funciones se distribuyen entre estas 10 o 12 enfermeras. Por ejemplo, Tami, que eres una planificadora nata, te encargas de la planificación de los fines de semana y las vacaciones, y tal vez la gente acude a mí con los conflictos. En fin, déjenme ser la persona que se ocupa de los conflictos, y así sucesivamente. Así que la gente simplemente distribuye estas funciones, las rota regularmente: "Oh, tengo demasiado trabajo, ¿alguien puede encargarse de la planificación en mi lugar durante los próximos dos meses? Estoy realmente agobiada". Y así funcionan.

Una de las primeras cosas que hacen estos equipos al formarse es recibir una formación básica sobre cómo tomar decisiones en un equipo de 10 a 12 personas, cómo lograr un consenso sin la presión de un gerente y cómo gestionar los conflictos sin un líder que tome las decisiones. Así, aprenden algunos de estos procesos básicos de autogestión y luego se dedican a su trabajo. Es increíble lo productivos que son cuando ya no se distraen con las intrigas políticas y los juegos de poder que suelen darse en los puestos directivos.

TS: Frederic, incluso al establecer una estructura como esta y decidir cómo debía ser, ¿se hizo de forma autogestionada? ¿O acaso algún fundador visionario decidió: "Me gustaría tener una situación autogestionada en la que yo sea la cara visible, pero no esté tan involucrado en el trabajo como lo estaría un director ejecutivo tradicional"?

FL: Sí, Buurtzorg es en realidad una idea original de Jos de Blok, quien es enfermero y estaba harto de cómo funcionaban las organizaciones tradicionales. Así que creó Buurtzorg. Tenía una visión de autogestión. Fue entonces cuando, a medida que crecían, descubrieron estas reglas. En un momento dado, con un equipo de 10 a 12 personas, se dieron cuenta de que debían establecer una nueva regla: si un equipo de 10 a 12 personas crecía, debía dividirse. Así, con mucho sentido común, llegaron a esta forma de trabajar, pero no cabe duda de que Jos de Blok desempeñó un papel fundamental.

Y eso no es para nada contradictorio. Muchas de estas organizaciones tienen visionarios muy fuertes y poderosos, personas que tienen una visión muy clara de cómo quieren hacer las cosas de manera diferente. Pero Jos de Blok, como fundador y director de esta organización de 14.000 personas, tiene que seguir las mismas reglas que los demás; no puede imponer una decisión a la organización o, si lo intentara, se encontraría rápidamente con una fuerte resistencia por parte de las enfermeras, que dirían: "No, no, aquí no hacemos las cosas así".

Tiene mucho poder gracias a su autoridad natural, pero no a través de su autoridad posicional. Y ese es otro de los malentendidos frecuentes en torno a la autogestión: que lo que intentamos hacer es desmantelar la jerarquía de poder. "Tengo poder sobre ti, Tami, porque soy tu jefe. Así que puedo decidir si tu idea se implementará, puedo decidir si consigues un proyecto interesante, puedo decidir si te suben el sueldo o si te despiden". Eliminamos ese poder que ejerzo sobre ti, que a menudo es tan tóxico, pero lo que sucede entonces es lo contrario de la igualdad, lo contrario de la equidad, en el sentido de que queremos que surjan jerarquías naturales.

Eres muy buena planificando, así que, sin duda, planificas, y esta otra enfermera es excelente en eso, es una enciclopedia andante de todas estas afecciones complejas. Por eso recibe tanto reconocimiento. Todos acuden a ella por esto, y a mí me respetan por esta otra habilidad, y la gente viene a verme. Así que Jos de Blok es muy respetado y cuando propone una idea y sugiere una decisión, la gente le escucha porque le tienen mucho respeto. Tienes mucha autoridad natural, más que autoridad jerárquica, en estas organizaciones.

TS: Y para describir la diferencia entre lo que llamas jerarquía natural y una jerarquía basada en el poder, me imagino a alguien diciendo: "Bueno, mira, la razón por la que esa persona se convirtió en director financiero fue porque tenía habilidades especiales en finanzas y estrategia. Por eso lo consiguió". Es decir, ¿cuál es realmente la diferencia, en última instancia, entre una jerarquía natural y una jerarquía tradicional basada en el poder?

FL: Es algo que utilizan las jerarquías naturales; no se puede imponer nada a la organización. Existe un mecanismo de toma de decisiones que a menudo se denomina "proceso de asesoramiento", que hay que seguir independientemente del nivel de autoridad, porque, sea cual sea el nivel de autoridad, se pueden cometer errores. Uno puede estar demasiado alejado de la situación, y eso le ocurrió a Jos de Blok. Hay un ejemplo famoso en Buurtzorg, donde sugirió cambiar la forma en que calculamos las horas extras. Se lo sugirió a las enfermeras, y ellas le dijeron: "Oye, no, Jos. Obviamente has identificado un problema, pero tu solución es demasiado simplista; estás demasiado alejado de la realidad".

Es fantástico que esta organización, esta entidad viva, haya podido reaccionar de esa manera. En una organización tradicional, esto se habría impuesto a 14.000 enfermeras, que lo habrían tenido que aceptar a regañadientes. Todo el sistema habría funcionado, habría sido tan desalentador, habríamos provocado un gran caos y, tal vez seis meses después, se habría vuelto a plantear todo el asunto. Pero aquí, el sistema reaccionó de forma natural a la propuesta de Jos de Blok.

TS: ¿Y podrías describir cómo funciona el proceso de asesoramiento? Los principios que lo sustentan, no necesariamente cómo funciona en una organización en particular.

FL: Sí, lo mencioné antes: a menudo pensamos que solo hay dos maneras de tomar una decisión. O es jerárquica, de arriba hacia abajo, es decir, "yo estoy en una posición de poder y tomo esa decisión", o es por consenso, todos hacemos un círculo y hablamos sin parar hasta llegar a una decisión. Y ninguna de las dos funciona muy bien. Y uno de los descubrimientos más fascinantes es que todas las organizaciones autogestionadas que investigué operan con una versión de otra, de un tercer mecanismo de toma de decisiones. A veces se le llama proceso de asesoramiento. Y el principio es muy simple. Cualquier persona en la organización puede tomar cualquier decisión, pequeña o grande, pero antes de tomarla tiene que pedir consejo a otras personas, y tiene que pedir consejo a personas con experiencia.

Sería una tontería no consultar a quienes saben del tema sobre el que vas a tomar una decisión. Y hay que consultar a quienes se verán directamente afectados por esa decisión. Creo que es algo así como: "Tengo la sensación de que algo podría mejorarse, así que debo hablar con expertos y con quienes se verán directamente afectados. Después de hablar con ellos, de escuchar todas las opiniones, puedo tomar una decisión. No necesito la aprobación de nadie, no necesito consenso. Pero sí necesito escuchar las voces adecuadas". Y ese es un mecanismo increíblemente poderoso. Jos de Blok también tiene que actuar de esa manera. Y es realmente fascinante cómo se desarrolla todo.

Si piensas que es una decisión sencilla, una decisión realmente sencilla, tal vez no necesite consultar con nadie, simplemente tomo la decisión. Tal vez solo haya una persona afectada. Y simplemente hablo con esa persona. Tal vez sea solo nuestro equipo, y lo comento en nuestra próxima reunión.

Pero a veces es toda la organización. Sucede, en Buurtzorg, que alguien siente que algo debe cambiar que afectará a las 14.000 personas que trabajan allí. Bueno, entonces hay que pedirles consejo a esas 14.000 personas. Y eso suena, al principio, como, generalmente poco práctico, como "¿Cómo se podría hacer eso?". Pero Jos de Blok ha encontrado una manera muy sencilla. Por ejemplo, cuando él lo hace, y otras personas en Buurtzorg también lo hacen, escribe una entrada en el blog de su red social interna, que tienen una especie de Facebook interno, donde dice: "Hola, he estado pensando en esto, y realmente siento que necesitamos tomar esta decisión. Y aquí está mi propuesta". Y la envía. Por lo tanto, con errores tipográficos y todo, no pasa por un departamento de comunicación interna. Y normalmente en 24 horas, dos tercios de todas las enfermeras habrán leído su propuesta y comentarán abajo, y nada de eso se filtra.

Ese es el tipo de humildad y valentía que se necesita como líder. Simplemente lo expone y los comentarios empiezan a llegar. Jos de Blok publica su entrada de blog con esta propuesta y, por lo general, en 24 horas, aproximadamente dos tercios de las enfermeras la habrán leído y los comentarios comenzarán a fluir. La gente puede comentar debajo de la entrada. Esto requiere un nivel de humildad y valentía por parte de un líder como Jos de Blok, porque nada de eso se filtra. Todo es público, incluso quienes no están de acuerdo con él. Pero luego, normalmente en 24 o 48 horas, lee todos los comentarios y dice: "Sí, parece que estaba en lo cierto, la mayoría está de acuerdo con mi propuesta. Se confirma como decisión". O tal vez diga: "Hmm, es interesante, he aprendido mucho con sus comentarios. Así que he perfeccionado mi propuesta, y ahora es una decisión más elaborada".

Y en ciertos casos, como sucedió cuando propuso una nueva forma de calcular el tiempo, simplemente dirá: «Vaya, mi propuesta fue prematura. Obviamente hay mucho más que considerar y necesitaré más tiempo», o «¿Quién quiere ayudarme con esto?». Ese es el ciclo de toma de decisiones, un ciclo de 24 o 48 horas. Esto se aplica a toda la organización. Es increíblemente rápido y eficiente.

TS: Frederic, hay mucho de qué hablar cuando se trata de una organización que se autogestiona desde el principio o que está en transición desde una estructura corporativa más tradicional. Pero quiero empezar por entender, ¿con cuántas organizaciones estás en contacto que dirías que están muy activamente en el camino hacia la autogestión? Es decir, ¿estamos hablando de 100 empresas, 1000 o 10 000?

FL: Calculo que debe haber entre 1000 y unos miles que están en camino, que están trabajando seriamente en ello. Simplemente porque veo cosas que aparecen por casualidad en Facebook, en mis correos electrónicos. Así que cada vez que me entero de una, la anoto en una hoja de cálculo de Excel, y probablemente tengo conocimiento de unas 200 organizaciones que están en marcha; debe haber muchas más de las que nunca me entero. Y es interesante, obviamente, para las organizaciones más pequeñas es más fácil, por ejemplo, si eres una organización de 10, 20 o 30 personas, es mucho más rápido que si eres una organización más grande. Pero es bastante fascinante ver que estamos empezando a ver que las organizaciones realmente grandes también van en esa dirección.

La más grande que conozco es Michelin, el fabricante de neumáticos. Tienen plantas en todo el mundo que fabrican neumáticos, y es una organización de 110.000 personas. Y el comité ejecutivo acaba de decidir que invitarán a sus 70.000 empleados de las fábricas, los 70.000 obreros, a operar en equipos autogestionados, y también comenzarán a incorporar a los 40.000 empleados administrativos. Veamos cómo resulta ese experimento. Es decir, sus proyectos piloto fueron muy exitosos. Lo han hecho con 38 equipos en diferentes plantas de todo el mundo, incluyendo China y culturas muy diversas. Y ha sido exitoso, pero nadie ha intentado aún llevarlo a la escala de 70.000 personas. Será fascinante ver cómo se desarrolla. Pero ahora tengo la sensación muy clara de que el tren ya partió de la estación, no hay vuelta atrás, para esta ola de experimentación que comenzó y que es bastante sin precedentes.

TS: Sé que recientemente publicaste una serie de videos sobre autogestión en tu sitio web, Reinventingorganizations.com. Estás usando el modelo de la "economía del regalo", otra forma experimental de gestionar tu propio negocio. En este caso, permíteme hacer un breve paréntesis. ¿Por qué decidiste usar un modelo de economía del regalo donde la gente paga lo que considera que vale?

FL: Porque hay algo que me parecía mal, ponerlo tras un muro de pago, como si quisiera que las organizaciones empezaran a hacer esto, y restringir el acceso simplemente me parecía mal. Por otro lado, siento que este trabajo merece una remuneración. Le estoy dedicando mucho tiempo y horas, así que la única manera que encontré para conciliar esto fue trabajar en la economía del regalo. Y como dices, creo que es un experimento fascinante. Creo que el libro en sí, la versión electrónica en inglés, siempre ha estado disponible bajo el modelo de "paga lo que te parezca justo". Y casi no hago consultoría ni coaching, pero de vez en cuando, hay líderes de organizaciones que viajan hasta esta pequeña ecoaldea en el norte del estado de Nueva York donde vivo. Y siempre opero de esa manera. Y les dije: "Vale, podemos pasar el día juntos y al final, tú decides cuánto me pagas". Y siento que simplifica mucho las cosas, en lugar de tener que ponerle un precio.

Y creo que es parte de adaptarme a este nuevo paradigma de la empatía, influenciado por la obra de Charles Eisenstein, entre otros, quien ha escrito sobre la economía sagrada y la economía del don. Así que este es mi pequeño intento de aportar mi granito de arena.

TS: Y parte de la razón por la que quería comentarles a nuestros oyentes que tienen esta serie de videos educativos es que hay muchas preguntas que pueden surgir en la mente de las personas sobre la autogestión. Y si la gente está escuchando y realmente quieren que estas preguntas se respondan con más detalle, obviamente no vamos a poder abordarlas todas aquí. Pero voy a hacer un par de preguntas más específicas. Digamos que alguien tiene un rendimiento bajo, pero está en una organización autogestionada y no tiene un jefe. ¿Cómo obtiene la retroalimentación que necesita y posiblemente se le muestre la salida de la organización, es decir, ser despedido, si no tiene un jefe o gerente?

FL: Sí, esa es una pregunta muy práctica que surge constantemente en estas organizaciones. Tienen que lidiar con eso, como cualquier otra organización. Primero, hay dos hallazgos interesantes: cuando ya no operamos con estos recuadros en el organigrama, cuando ya no tenemos estos títulos y descripciones de puestos fijos, sino que podemos actuar de maneras mucho más flexibles, encontramos los roles que se ajustan a nuestras fortalezas. Y de hecho, te das cuenta de que muchas personas que de otro modo podrían considerarse insuficientes para ese puesto en particular, encuentran lugares donde realmente pueden contribuir. Y esto se ve suceder todo el tiempo en las organizaciones autogestionadas. "Empecé a trabajar aquí, pero luego me di cuenta de que, hombre, no soy tan bueno en esto, y en realidad no me interesa mucho, pero mi interés está aquí".

Y empiezas a ver cosas increíbles con gente que divide su tiempo: "Estoy trabajando en mi pequeño equipo de producción, pero en realidad estoy haciendo la mejora continua más que estar de pie en una máquina, porque eso no es lo mío. Estoy haciendo un poco de reclutamiento, e incluso estoy escribiendo algunas publicaciones de blog para el equipo de marketing". Realmente ves que estas cosas suceden, mucha más gente encuentra su fortaleza que en las organizaciones tradicionales. Esa es una cosa. La otra es que mucha gente simplemente se va cuando nota que no funciona. Lo que sucede en las organizaciones tradicionales es, si estoy rindiendo por debajo de lo esperado y siento que estoy rindiendo por debajo de lo esperado. Todos mis compañeros de equipo lo saben, quiero decir, lo ven, pero mientras mi jefe no se dé cuenta, estoy a salvo. Juego todos estos juegos donde intento quedar bien con mi jefe, y todos los demás están frustrados conmigo, pero mientras él o ella no lo note, estoy a salvo.

Ahora, cuando no hay jefe y solo trabajas con tus compañeros, es bastante obvio que la gente lo ve y te da retroalimentación. Mucha gente se va y alguien dice: "Sí, parece que este no es mi lugar". El número de casos en los que realmente despiden a alguien, como decías, es bastante bajo. Es decir, estos son solo casos en los que, por alguna razón, la gente ha entrado en una espiral negativa y no está dispuesta a aceptar la retroalimentación de sus compañeros de equipo. E insisten obstinadamente en que están haciendo un buen trabajo, aunque todos a su alrededor vean que no es así.

En esos casos, se necesitan prácticas de resolución de conflictos, se necesitan espacios donde se pueda hablar abiertamente del tema y llegar a la conclusión de que, a menudo, personas ajenas al equipo intervienen y dicen: "Parece que no entiendes que todos en el equipo están dispuestos, han estado dispuestos a ayudarte, han estado dispuestos a ponerte al día. Y esto no está funcionando y ya no cuentas con la confianza del equipo. Parece que es hora de que te vayas".

TS: Eso es interesante, entonces el uso de estos entrenadores o consultores externos que pueden venir y ser una especie de "árbitros" en una situación o asesores en una situación.

FL: Y a menudo son personas, en particular de otros equipos de la organización, como Buurtzorg, por ejemplo, que ahora tienen más de 1000 equipos de 10 a 12 enfermeras. Y tienen, no sé cuál es la cifra más reciente, probablemente 25 entrenadores que simplemente están ahí para ayudar a los equipos, incluso en algunas de estas conversaciones tan difíciles. Y estos entrenadores no tienen autoridad formal, no pueden despedir formalmente a esa persona, pero pueden simplemente hacer que todo el equipo se dé cuenta, y que esa persona dentro del equipo se dé cuenta, "Está bien, esto no está funcionando, es hora de que te vayas".

TS: Ahora, Frederic, ¿crees que la siguiente etapa de nuestra vida corporativa —como llamas a estas organizaciones de la siguiente etapa, organizaciones teal que tienen estas cualidades: autogestión, integridad, propósito evolutivo— que en x número de años (aquí es donde va mi pregunta) 20, 30, 40, ¿cuántos años?, esto se convertirá en la norma? Cuando vas a la escuela de negocios aprendes cómo operan las empresas de esta manera, ¿la gente ya no necesitará MBAs de la misma forma, porque su educación será radicalmente diferente? En cambio, harán meditaciones con árboles o algo así y te calificarás para comprender los flujos ecológicos. ¿Qué ves?

FL: Vaya, ojalá tuviera una bola de cristal para poder responder a esa pregunta. Es que hemos superado formas de pensar del pasado, como hemos superado una forma de pensar feudal. Pero al principio, dada la forma de pensar científica e industrial, todo era nuevo y solo afectaba a un pequeño porcentaje de la población, y luego se extendió. Y lo único que puedo decir es que si trazas un mapa de las etapas de la conciencia humana, cazadores-recolectores, tribales, agrarias, científicas, industriales, posmodernas y ahora, en cierto modo integrales. Si las trazas en una línea de tiempo, es una curva exponencial. Nos llevó cien mil años pasar de cazadores-recolectores a tribales y diez mil años a agrarios. Y lo agrario lleva unos miles de años, lo científico-industrial apenas 200 años, y lo posmoderno apenas 50 años, y algo nuevo está surgiendo.

No sé si existe alguna ley natural o evolutiva que esté influyendo, pero parece que la evolución se está acelerando. Y si eso es cierto, entonces el mundo podría ser muy diferente en 20 o 30 años, y en muchos sentidos, espero que así sea. Porque, por lo que sabemos, no tenemos tanto tiempo. Muchos de nuestros sistemas financieros se están derrumbando. Así que parece que hay una carrera contrarreloj entre el daño que causamos y la conciencia que estamos desarrollando. Y solo espero que estemos evolucionando lo suficientemente rápido hacia una nueva forma de conciencia que garantice la supervivencia de la especie humana y de otras especies.