الحقيقة الصادقة حول الخداع

كلنا نرتكب بعض الأخطاء من حين لآخر. لكن معظم الخيانات الكبرى داخل المؤسسات - من الاحتيال المحاسبي إلى تعاطي المنشطات في الرياضة - تبدأ بخطوة أولى تتجاوز الحدود، وفقًا لدان أريلي، الخبير الاقتصادي السلوكي البارز في جامعة ديوك ومؤلف كتاب "الحقيقة (الصادقة) حول الخداع: كيف نكذب على الجميع - وخاصة على أنفسنا ". هذه الخطوة قد تدفع الناس إلى الانزلاق نحو الهاوية. في هذه المقابلة مع آدم غرانت، أستاذ الإدارة في كلية وارتون، يساعد أريلي القادة على فهم كيفية منع الأفراد من اتخاذ تلك الخطوة الأولى، وكيفية وضع مدونة سلوك توضح القواعد والتوقعات، ولماذا تُعدّ القواعد الجيدة بالغة الأهمية للمؤسسات.

فيما يلي نص مُحرَّر للمحادثة.

آدم جرانت: ما مدى شيوع عدم الأمانة في المؤسسات؟

دان أريلي: هذا شائع جدًا. لكن الشائع ليس الغشاشين الكبار، بل الغشاشين الصغار... ما نلاحظه هو أن الكثير من الناس قد يغشون قليلًا. إذا غشّينا كثيرًا، فإننا... نواجه احتمال الشعور بالسوء تجاه أنفسنا. لذا نلعب لعبةً داخل أنفسنا.

أحيانًا ننظر إلى نظرية الألعاب على أنها نوع من لعبة بين طرفين. وهي أيضًا لعبة داخل الإنسان. تقول لنفسك: أريد أن أعتبر نفسي شخصًا جيدًا، صادقًا، ورائعًا. أريد، بدافع الأنانية، أن أستفيد من الخداع. يتضح أنه يمكنك الغش قليلًا مع الحفاظ على شعورك بالرضا عن نفسك. هذا هو الدرس العام الذي نستنتجه.

أجرينا تجارب على الغش شملت ما يقارب 50,000 شخص حتى الآن. اكتشفنا حفنة من المحتالين الكبار، وخسرنا بضع مئات من الدولارات بسببهم. كما اكتشفنا أكثر من 30,000 محتال صغير، وخسرنا عشرات الآلاف من الدولارات - 60,000 و70,000 دولار - بسببهم. نفكر في المحتالين الكبار، لكن الحقيقة هي أن النشاط الاقتصادي الذي يجب أن نقلق بشأنه هو جميع المحتالين الصغار. هذه هي الخطوة الأولى.

من الأمور التي تحدث في أي مؤسسة هي إمكانية ملاحظة السلوكيات السيئة. وإذا تأملنا الأمر، سنجد تباينًا كبيرًا بين ملاحظة السلوكيات الجيدة وملاحظة السلوكيات السيئة. فالسلوك السيئ، حين نراه، يكون جليًا للغاية. نرى الناس يتصرفون بطريقة معينة، ثم قد نجد أن هذا السلوك مقبول.

تخيل شركة استشارية لديها سياسة تنص على أنه إذا بقيت حتى الساعة التاسعة مساءً، يحق لك طلب العشاء واستئجار سيارة ليموزين سوداء لاصطحابك إلى المنزل. بعض الموظفين يبقون لوقت متأخر. أحدهم يبقى حتى التاسعة، يطلب الطعام، ويأخذه معه. في تمام الساعة 9:01، يكون في الطابق السفلي. هذا الأمر واضح للجميع، إذ يوحي بأنه لو انتظر دقيقة واحدة فقط، لكان قد امتثل للقانون. لكن ما يحدث في مثل هذه الحالات هو أن الجميع يغادرون بسرعة في تمام الساعة 9:01. من الواضح أن هذا لا يحقق هدف الشركة. صحيح أنه يلتزم بالقواعد، لكنه في الحقيقة يسيء استخدامها. ومن هنا، تبدأ المشاكل الأخرى بالظهور.

"لقد أجريتُ العديد من المناقشات مع كبار الغشاشين - التداول بناءً على معلومات داخلية، والاحتيال المحاسبي، والأشخاص الذين باعوا مباريات في الدوري الأمريكي لكرة السلة للمحترفين، وتعاطي المنشطات في الرياضة. باستثناء حالة واحدة، كانت جميعها قصصًا عن منحدرات زلقة."

نشهد مثل هذه الأمور تتكرر باستمرار، وتواجه المؤسسات تحديات في كيفية وضع القواعد بمرونة. لقد اطلعتُ، خلال السنوات القليلة الماضية، على أنواع مختلفة من مدونات السلوك لمؤسسات متعددة. جميعها تُوضع بنية حسنة، لكنها غامضة للغاية. نحن نهتم بعملائنا، ولدينا مسؤوليات ائتمانية.

إنها عامة لدرجة أن نطاق المناطق الرمادية فيها يسمح للأشخاص الطيبين بسوء التصرف. بالمناسبة، أحد الأسئلة المهمة هو: ما هو دور القيادة في كل هذا؟ إلى أي مدى يستطيع القائد تغيير سلوك الأفراد في المؤسسة من هذا المنظور؟ لا أعرف.

سؤال آخر مثير للاهتمام هو مسألة المُبلّغين عن المخالفات... عدّلت الولايات المتحدة مؤخرًا اللوائح المتعلقة بالمُبلّغين، فأصبحت الشركات مُلزمة بمعاملة المُبلّغين معاملة حسنة، كما تحصل على حصة أكبر مما تستردّه الحكومة الأمريكية بموجب هذا التشريع الجديد. ولكن هل هذا ما سيحدث فعلاً؟ أتلقى العديد من الرسائل الإلكترونية من المُبلّغين، وباستثناء حالة واحدة، كانت جميعها من النساء. ليس الأمر أن عدد النساء اللواتي يكتبن إليّ يفوق عدد الرجال. قد يبدو هذا الكلام غير مُحبّب، لكنني أعتقد أن الأمر أسهل بالنسبة للنساء ليصبحن مُبلّغات لأنهن لا يبدأن كجزء من دائرة الرجال. كل مُبلّغة راسلتني قالت إنها أصبحت غريبة عن المجتمع. أصبحت غريبة عن الأشخاص الذين خانتهم داخل المؤسسة، بل وحتى عن أصدقائها المقربين الذين فقدوا ثقتهم بها.

إنه لأمرٌ مثيرٌ للاهتمام حقاً. أفكر في أطفالي، لديّ طفلان. عندما يأتي أحدهما ويقول: "أخي أو أختي فعل كذا وكذا"، أقول له: "أريدك أن تحلّ المشكلة بنفسك". حتى مع الأطفال - وأنا متأكد من أن لديهم مخاوف مشروعة - فإن اللجوء إلى سلطة خارجية أعلى بدلاً من حلّ الأمور داخلياً يُعدّ أمراً مُخالفاً لأسس النظام.

يتعين على الشركات التفكير في ماهية مدونة السلوك، ومدى تحديدها أو عموميتها، وكيفية نقل السلوك الجيد والسيئ... داخل المنظمة، ثم ماذا نفعل مع المبلغين عن المخالفات؟ كيف نجعل ذلك مقبولاً؟ لأن المبلغين عن المخالفات يظهرون من حين لآخر، ولكن لو تمكنوا من الإبلاغ مبكراً، لربما وفرت المنظمة على نفسها الكثير من المتاعب...

جرانت: الأمر المثير للاهتمام بشأن المبلغين عن المخالفات هو أنهم يمثلون، بطريقة ما، نقيضاً للمحتالين الصغار. أم أنهم في الواقع نفس الأشخاص؟

أريلي: لا أعرف إن كان المبلغون عن المخالفات أناسًا نزيهين. أشك في ذلك. هل هم من النوع الذي لا يقول لزوجته أبدًا: "حبيبتي، تبدين رائعة بهذا الفستان"، أو ما شابه؟ أم أنهم مهذبون اجتماعيًا ولا يكذبون كذبًا أبيض؟ لا أعتقد أنهم كذلك.

هناك أمر آخر. لقد أجريتُ نقاشاتٍ عديدة مع غشاشين كبار - تداول داخلي، تزوير محاسبي، أشخاصٌ باعوا نتائج مباريات في دوري كرة السلة الأمريكي للمحترفين، تعاطي المنشطات في الرياضة. باستثناء حالة واحدة، كانت جميعها قصصًا عن منحدرات زلقة. تنظر إلى تسلسل الأحداث - تنظر إلى النهاية - وتقول: يا إلهي، أي نوع من الوحوش يفعل هذا؟ لكنك تنظر بعد ذلك إلى الخطوة الأولى التي اتخذوها وتقول: أستطيع أن أرى نفسي تحت ضغطٍ كافٍ أتصرف بشكلٍ سيء. ثم اتخذوا خطوةً أخرى، وخطوةً أخرى، وخطوةً أخرى. معظم المؤسسات تنحدر في منحدر زلق بدلًا من أن يكون لديها خطةٌ شريرةٌ للغاية...

سأعطيكم مثالاً واحداً: تعاطي المنشطات في الرياضة. فكروا في رياضة ركوب الدراجات. تحدثتُ إلى العديد من راكبي الدراجات الذين تعاطوا المنشطات - باستثناء لانس أرمسترونغ. إحدى القصص كانت عن رجل حصل في وقت ما على عنوان طبيب من أحد أعضاء فريقه. ذهب إلى ذلك الطبيب - شخص يرتدي معطفاً أبيض ويحمل سماعة طبية - فأعطاه الطبيب وصفة طبية للصيدلية. ذهب إلى الصيدلية، وحصل على دواء EPO، وهو دواء يزيد من إنتاج خلايا الدم الحمراء. يُستخدم هذا الدواء لعلاج السرطان. غطى تأمينه الصحي تكلفة الدواء لأنه كان لديه وصفة طبية.

تلقى الحقن. في المرة الأولى التي حقن فيها نفسه، كان يفكر في الأمر. لكنه قال إنه بعد ذلك أصبح جزءًا من روتينه اليومي. كانت مجرد خطوة من بين خطوات عديدة يقوم بها طوال اليوم - الفيتامينات، افعل هذا، افعل هذا، افعل هذا. لكن بعد أن بدأ يفعل ذلك، أدرك أن الجميع يفعل ذلك. ثم بدأوا يفعلون ذلك في الأماكن العامة.

ثم انتقل إلى فريق آخر، وفي ذلك الفريق، كان المسؤولون يطلبون من الأعضاء طلب أي نوع من المخدرات بالإضافة إلى الإريثروبويتين (EPO). كان الانتقال من الإريثروبويتين فقط إلى مخدر آخر أمرًا بسيطًا للغاية. لاحقًا، حدث نقص في الإريثروبويتين، لكنه كان يعرف بعض الأشخاص من فريق دراجات صيني، فوصلوه بمصنع ينتج الإريثروبويتين، فاستورده. ثم بدأ ببيع المخدرات. كما ترى، الأمور تسير على هذا النحو.

"عندما تكون في خضم ذلك، تكون في حالة ذهنية مختلفة تماماً... أنت لست مختلاً عقلياً، ولست غشاشاً. أنت تفعل ما يفعله الجميع."

في النهاية، أصبح تاجر مخدرات. لكن هذه ليست بدايته. هذه هي المشكلة. جميع من تحدثت إليهم تقريبًا، باستثناء شخص واحد، نظروا إلى النهاية وتساءلوا: كيف وصلت إلى هنا؟ هذه ليست أنا. أتذكرون عندما كان لانس أرمسترونغ ضيفًا على برنامج أوبرا ، سألته: عندما كنت في خضم الأمور، هل شعرت أنك تغش؟ هل شعرت أنك تفعل شيئًا خاطئًا؟ أجاب بالنفي. بدا وكأنه مختل عقليًا حين قال ذلك. لكن حسب علمي، كان محقًا. كان صادقًا في تلك اللحظة.

عندما تكون منغمسًا في الأمر، تكون في حالة ذهنية مختلفة تمامًا. في قرارة نفسك، لستَ مختلًا عقليًا، ولستَ غشاشًا. أنت تفعل ما يفعله الجميع، وصحيح أنك لا تتحدث عن ذلك. لكن هكذا تُدار الأمور.

جرانت: إذا فكرتَ في فكرة البدء بمخدر تمهيدي ثم الانزلاق في سلم التبرير هذا، فإنني كقائد، سأفكر بشكل مختلف قليلاً في دوري. ما أريد فعله هو دراسة الحالات التي ارتكب فيها الناس انتهاكات أخلاقية أو قانونية، والنظر إلى الوراء إلى نقطة البداية، ثم تحديد مدونة قواعد السلوك الخاصة بي بشكل أوضح بناءً على تلك الخطوات الأولية. هل هذا هو موقفك؟

أريلي: بالضبط. لأنك إذا فكرت في الأمر، فهذا يعني أن الخطوة الأولى خطيرة للغاية... ولها تداعيات هائلة، خاصةً إذا اعتبرناها فعلًا ظاهرًا. لقد حضرتُ مؤخرًا نقاشًا حول ميثاق الشرف في الجيش... هناك مفاضلة حقيقية بين مقدار العقاب الذي تُفرضه على الشخص الذي يرتكب خطأً إذا فكرت في مصلحته الشخصية، وبين مصلحتك في مصلحة المؤسسة. إنه موضوع مختلف تمامًا...

قبل حوالي سبع سنوات، وقعت مخالفة جسيمة لقواعد الشرف في جامعة ديوك. بدأ العديد من الطلاب محاكاة من نفس الرقم، فانتهى بهم الأمر إلى نفس النتيجة، ما دلّ على وجود غش بينهم. في ذلك الوقت، كنت أُدرّس في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، ونُشرت قصة، على ما أظن، في صحيفة وول ستريت جورنال . عرضتُ القصة على الطلاب، وكنا نتحدث عن الغش في ديوك، فقال الطلاب: "نحن نفعل ذلك طوال الوقت. لماذا تطردون هؤلاء الطلاب؟"

ربما كانوا على حق... أظن أن هؤلاء الطلاب لم يدركوا خطورة ما كانوا يفعلونه. ربما كانوا ضمن نظامٍ يتسم بالتواطؤ لفترة طويلة، ما أدى إلى تدهور الأوضاع... ربما تلقى الطلاب عقابًا أشد مما يستحقون لو نظرنا إليهم كأفراد.

لكن بالنسبة للمنظمة، فقد كان ذلك مفيدًا للغاية. بعد ست سنوات، بات واضحًا تمامًا للطلاب ما هو الصواب والخطأ... كان هناك توازن دقيق بين مصلحة الفرد ومفهومنا عن التسامح، وبين مفهومنا عن تماسك المنظمة ومدى وضوح القواعد.

جرانت: نعم. إنه سؤال كلاسيكي يتعلق بالقصاص مقابل الردع. يبدو أنك، في هذه الحالة، على الأقل مستعد للميل قليلاً نحو جانب الردع حتى لو أدى ذلك إلى معاقبة قلة من الناس بشكل غير عادل.

أريلي: نعم. لست متأكدًا مما إذا كنت سأسميها ردعًا، لكنها ستكون أساسًا من أجل صرامة ووضوح القواعد - أو وضوح المعايير وما هو السلوك الصحيح والخاطئ.

جرانت: هذا أمرٌ مُقلقٌ بعض الشيء إذا جمعنا أجزاء اللغز التي كوّنتها. إذا ما ساءت الأمور، وكان معظم الناس على استعدادٍ للغشّ قليلاً، فماذا تفعل لمنعهم من اتخاذ تلك الخطوة الأولى؟

"عندما يكون لديك قانون صارم، يسهل عليك معرفة ما إذا كنت على صواب أم على خطأ... فكر في شيء مثل جمعية مدمني الكحول المجهولين. القاعدة واضحة جدًا: ممنوع الشرب نهائيًا. ماذا سيحدث لو كانت القاعدة نصف كأس في اليوم؟ سنحصل على أكواب كبيرة جدًا."

أريلي: تُعدّ مدونات قواعد السلوك بالغة الأهمية للشركات. لكن الشركات تُخطئ في مدى مرونة هذه المدونات. عندما تكون لديك مدونة صارمة، يسهل عليك معرفة ما إذا كنت على صواب أم على خطأ. أما عندما تكون المدونة غامضة، يصعب علينا إدراك أننا نخالفها. لنأخذ مثالاً على ذلك جمعية مدمني الكحول المجهولين. القاعدة واضحة جدًا: ممنوع الشرب نهائيًا. ماذا لو كانت القاعدة نصف كأس في اليوم؟ سنحصل على أكواب كبيرة جدًا. سنشرب اليوم تحسبًا للغد. ستكون هناك أنواع مختلفة من المفاضلات. عمومًا، لا نُحب القواعد الواضحة جدًا لأننا نُدرك وجود استثناءات. نُدرك أنه لا يُمكننا وضع قاعدة مثالية. لكن القواعد الجيدة تُساعدنا حقًا. تُساعدنا على تحديد ما هو جيد بأنفسنا. بالمناسبة، الحمية الغذائية هي نفس الشيء. إذا كانت لديك قاعدة واضحة بشأن ما تأكله وما لا تأكله، يصبح الأمر سهلاً للغاية...

إذا نظرنا إلى الدماغ البشري كآلة ترشيد تُبرر ما هو مفيد لنا على المدى القصير - وليس ما هو مفيد لنا على المدى الطويل، ولا ما هو مفيد للمؤسسة - فإن القواعد تُقلل من هذه القدرة على الترشيد. ليست القواعد حلاً سحرياً، فوضع قواعد صارمة يُعقّد الكثير من الأمور. لكنني أعتقد أننا بحاجة إليها...

جرانت: من أين تأتي أفكارك؟

أريلي: نادرًا ما أحصل على إجابات من الأبحاث الأكاديمية. أغلبها من خلال التحدث مع الناس. بعضها من قراءة الأخبار ومشاهدة شيء مثير للاهتمام، لكن الكثير منها من التحدث مع الناس ومعرفة ما يواجهونه من صعوبات وتحديات. في السنوات الست الماضية، تلقيت أيضًا العديد من الرسائل الإلكترونية من أشخاص قرأوا ما كتبته ويطرحون عليّ أسئلة. سأعطيك مثالًا واحدًا.

تلقيتُ بريدًا إلكترونيًا من امرأة أخبرتني أنها شُخِّصت بسرطان الدماغ، وسألتني كيف تُخبر أطفالها. كنتُ مريضة حروق، وأجريتُ دراسات حول كيفية إزالة الضمادات - إزالتها بسرعة، وإزالتها ببطء - وربطت هي بين الأمرين. سألتني: هل تُخبرهم جميعًا دفعة واحدة؟ أم تُخبرهم تدريجيًا؟

لم يكن الأمر مماثلاً تماماً لمسألة إزالة الضمادات، لذا لم أجد إجابةً شافية. استشرت جميع أصدقائي الأطباء، لكن لم يكن أحدٌ منهم يعرف الإجابة الصحيحة. بعد عشرة أيام، كنت في نيويورك، فاجتمعت بها لتناول القهوة، وتناقشنا في الأمر... في النهاية، توصلنا إلى استنتاج مفاده أنه إذا اكتشف أطفالها أنها تضللهم، فسيكون من الصعب جداً استعادة ثقتهم، لذا ربما كان عليها إخبارهم جميعاً دفعةً واحدة. لكن مسألة كيفية إبلاغ الأخبار السيئة بدأت تثير اهتمامي بشدة. كان ذلك قبل ثلاث سنوات تقريباً.

لدينا الآن مشروع ضخم نتابع فيه الأطباء في أرجاء المستشفى لنرصد كيف يبلغون المرضى بالأخبار السيئة، مثل السرطان والعلاج في نهاية العمر. نحاول تحديد الأخطاء الشائعة والأساليب الأفضل في هذا الشأن. تحدث أمور كهذه، حيث نتساءل: يا إلهي، هذا سؤال كبير يُحير الناس. لا نعرف إجابته. ربما علينا أن نحاول إيجادها...