La Verdad Honesta Sobre La Deshonestidad

Todos hacemos trampa de vez en cuando. Pero la mayoría de las grandes traiciones dentro de las organizaciones, desde el fraude contable hasta el dopaje deportivo, comienzan con un primer paso que se pasa de la raya, según Dan Ariely, destacado economista del comportamiento de Duke y autor de The (Honest) Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone, Especially Ourselves (La (Honesta) Verdad Sobre la Deshonestidad: Cómo Nos Mentimos a Todos, Especialmente a Nosotros Mismos ). Ese paso puede llevar a las personas a una "pendiente resbaladiza". En esta entrevista con Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton, Ariely ayuda a los líderes a comprender cómo evitar que las personas den ese primer paso, cómo crear un código de conducta que aclare las normas y expectativas, y por qué unas buenas normas son fundamentales para las organizaciones.

A continuación se incluye una transcripción editada de la conversación.

Adam Grant: ¿Qué tan común es la deshonestidad en las organizaciones?

Dan Ariely: Es muy común. Pero lo común no son los grandes tramposos. Lo común son los pequeños tramposos… Lo que encontramos es que mucha gente puede hacer trampa un poco. Si hacemos trampa mucho, nos enfrentamos a la posibilidad de sentirnos mal con nosotros mismos. Así que jugamos un juego interior.

A veces pensamos en la teoría de juegos como una especie de juego entre dos partes. También es un juego interno. Te dices a ti mismo: «Quiero considerarme una persona buena, honesta y maravillosa». Egoístamente, quiero beneficiarme de la deshonestidad. Resulta que puedes hacer un poco de trampa y aun así sentirte bien contigo mismo. Esa es la lección general que aprendemos.

Hasta ahora, hemos realizado experimentos sobre el fraude con cerca de 50.000 personas. Encontramos a unos pocos grandes tramposos, y perdimos cientos de dólares a causa de los grandes tramposos. Encontramos a más de 30.000 pequeños tramposos, y perdimos decenas de miles (60.000 o 70.000 dólares) a causa de los pequeños tramposos. Pensamos en los grandes tramposos, pero la realidad es que la actividad económica de la que debemos preocuparnos son todos los pequeños tramposos. Ese es el primer paso.

Una de las cosas que sucede en una organización es que se observa el mal comportamiento. Si lo piensas, hay algo realmente asimétrico entre observar el buen comportamiento y el mal comportamiento. El mal comportamiento, cuando lo ves, es increíblemente evidente. Ves a la gente comportarse de cierta manera, y entonces existe la posibilidad de que lo consideres aceptable.

Imagine una empresa de consultoría cuya política dice que si se queda hasta las nueve de la noche, puede pedir la cena y que una limusina negra lo recoja para irse a casa. Hay quienes se quedan hasta tarde. Uno se queda hasta las nueve, pide comida y se la lleva. A las 9:01, está abajo. Esto es increíblemente evidente para todos: si hubiera esperado un minuto, habría cumplido la ley. Lo que sucede en casos como este es que, muy rápidamente, todos se van a las 9:01. Claramente, no se está cumpliendo el objetivo de la organización. Se mantiene dentro de las normas, pero en realidad está abusando de las reglas. A partir de ahí, se puede observar otro deterioro.

He tenido muchas conversaciones con grandes tramposos: tráfico de información privilegiada, fraude contable, gente que ha vendido partidos de la NBA, dopaje en el deporte. Con una sola excepción, todas eran historias de pendientes resbaladizas.

Vemos cosas así constantemente, y las organizaciones se enfrentan a retos como la flexibilidad para establecer las normas. En los últimos años, he analizado todo tipo de códigos de conducta para diferentes organizaciones. Todos se implementan con buenas intenciones. Pero son muy imprecisos. Nos preocupamos por nuestros clientes. Tenemos responsabilidades fiduciarias.

Son tan generales que la gama de zonas grises que contienen permite que personas buenas se comporten realmente mal. Por cierto, una de las preguntas interesantes es ¿cuál es el papel del liderazgo en todo esto? ¿Hasta qué punto puede un líder cambiar el comportamiento de las personas en la organización desde esta perspectiva? No lo sé.

Otra pregunta interesante es la de los denunciantes… Estados Unidos modificó recientemente la normativa sobre denunciantes, por lo que ahora se les exige a las empresas que los traten con amabilidad y que, además, obtengan una mayor proporción de lo que el gobierno estadounidense recupera con esta nueva legislación. Pero, ¿es esto realmente lo que va a ocurrir? Recibo muchos correos electrónicos de denunciantes y, con una excepción, todas eran mujeres. No es que me escriban más mujeres que hombres. Puede que no suene bien, pero creo que para las mujeres es más fácil ser denunciantes porque no empiezan siendo parte del club de los hombres. Todas las denunciantes que me escribieron dijeron que, básicamente, se han convertido en unas forasteras para la sociedad. Se convierten en unas forasteras para las personas a las que traicionaron dentro de la organización, pero también sus amigos habituales dejan de confiar en ellas.

Es algo realmente interesante. Pienso en mis hijos. Tengo dos. Cuando uno de ellos viene y dice: «Mi hermano o mi hermana hizo esto», le digo: «Quiero que resuelvas el problema tú mismo». Incluso con niños —y estoy seguro de que pueden tener preocupaciones legítimas—, apelar a una autoridad externa superior en lugar de resolver los problemas internamente resulta ofensivo en cuanto a cómo está creado el sistema.

Las empresas deben reflexionar sobre el código de conducta, su especificidad y su carácter general, cómo se transmiten las buenas y las malas conductas a través de la organización, y luego, ¿qué hacemos con los denunciantes? ¿Cómo logramos que sea aceptable? Porque los denunciantes aparecen de vez en cuando, pero si pudieran hacerlo antes, la organización podría ahorrarse muchos problemas.

Grant: Lo interesante de los denunciantes es que, en cierto modo, son el contrapunto de los pequeños tramposos. ¿O son, de hecho, la misma gente?

Ariely: No sé si los denunciantes son personas puras. Lo dudo. ¿Son los que nunca le dicen a su pareja: "Cariño, te queda bien ese vestido" o algo así? ¿O son educados y no dicen mentiras piadosas? No creo que sean así.

Hay algo más. He tenido muchas conversaciones con grandes tramposos: tráfico de información privilegiada, fraude contable, gente que ha vendido partidos de la NBA, dopaje en el deporte. Con una sola excepción, todas eran historias de pendientes resbaladizas. Observas la secuencia de los acontecimientos, el final, y te preguntas: «Dios mío, ¿qué clase de monstruo haría esto?». Pero luego observas el primer paso que dieron y dices: «Me veo bajo la presión adecuada, portándome mal». Luego dieron otro paso, otro paso, y otro paso. La mayoría de las organizaciones se dejan llevar por una pendiente resbaladiza en lugar de tener un plan perverso.

Les daré un ejemplo: el dopaje en el deporte. Piensen en el ciclismo. Hablé con todo tipo de ciclistas que se doparon, pero no con Lance Armstrong. Una anécdota es la de un hombre que, en algún momento, consiguió la dirección de un médico de uno de los miembros de su equipo. Fue a ver a ese médico —alguien con bata blanca y estetoscopio— y le dio una receta para la farmacia. Fue a la farmacia y consiguió EPO, un medicamento que aumenta la producción de glóbulos rojos. Se usa para el tratamiento del cáncer. Su seguro lo pagó porque tenía una receta.

Le pusieron las inyecciones. La primera vez que se las puso, lo pensó. Pero dijo que después se convirtió en parte de su rutina. Era solo uno de los muchos pasos que hacía a lo largo del día: vitaminas, haz esto, haz esto, haz esto. Pero después de empezar a hacerlo, se dio cuenta de que todo el mundo lo hacía. Luego empezaron a hacerlo en público.

Luego se cambió a otro equipo, y en ese equipo, los que lo dirigían conseguían que la gente pidiera los medicamentos que necesitaban además de la EPO. Pasar de solo EPO a otro medicamento fue muy sencillo. Más tarde, hubo escasez de EPO, pero conocía a gente de un equipo ciclista chino, así que lo pusieron en contacto con una fábrica que produce EPO y la importó. Luego empezó a vender medicamentos. Ya se veía cómo iban las cosas.

Cuando estás en medio de esto, tu mentalidad es muy diferente... No eres un psicópata ni haces trampa. Haces lo mismo que todos los demás.

Al final, se convirtió en traficante de drogas. Pero no empezó así. Ese es el problema. Casi todas las personas con las que hablé, salvo una, básicamente se quedaron mirando el final y dijeron: "¿Cómo llegué aquí? No soy así". Si recuerdan cuando Lance Armstrong estuvo en Oprah , ella le preguntó: "¿En medio de un asunto, sentías que estabas haciendo trampa? ¿Sentías que estabas haciendo algo mal?". Él dijo que no. Parecía un psicópata al decir eso. Pero por lo que sé, tenía razón. Fue sincero en ese momento.

Cuando estás en medio de esto, tu mentalidad es muy distinta. En tu mente, no eres un psicópata ni haces trampa. Haces lo mismo que todos los demás, y es cierto que no hablas de ello. Pero así es como se hacen las cosas.

Grant: Si piensas en la idea de empezar con un fármaco de iniciación y luego descender por esta escalera de racionalización, si soy un líder, me hace reflexionar un poco diferente sobre mi rol. Lo que quiero hacer es estudiar los casos en los que las personas han cometido infracciones éticas o legales, analizar en retrospectiva sus inicios y luego definir mi código de conducta con mayor claridad en torno a esos pasos iniciales. ¿Es ese el camino que tomarías?

Ariely: Exactamente. Porque si lo piensas, significa que el primer paso es increíblemente peligroso… De hecho, tiene enormes ramificaciones, sobre todo si se considera un acto observable. Hace poco volví de una discusión sobre el código de honor en el ejército… Existe una verdadera disyuntiva entre cuánto se castiga a una persona que da un paso en falso si se piensa en esa persona o si se piensa en la organización. Es una historia muy diferente…

Hace unos siete años, hubo una grave violación del código de honor en Duke. Muchos estudiantes comenzaron una simulación con el mismo número, así que obtuvieron el mismo resultado, así que [era evidente] que se copiaban entre sí. En aquel entonces, yo daba clases en el MIT y creo que salió un artículo en The Wall Street Journal . Comenté el artículo en clase y estábamos hablando de las trampas en Duke, y los estudiantes dijeron que lo hacíamos constantemente. ¿Por qué expulsan a esos estudiantes?

Probablemente tenían razón... Sospecho que esos estudiantes no comprendían la gravedad de lo que hacían. Probablemente estuvieron en un sistema donde la gente colaboraba durante mucho tiempo, y hubo un deterioro... Los estudiantes probablemente recibieron un castigo más severo del que merecían si se los considerara individualmente.

Pero para la organización, realmente ayudó. Seis años después, los estudiantes tienen muy claro qué está bien y qué está mal... Existía una interesante disyuntiva entre el beneficio individual y nuestra opinión sobre el perdón, frente a nuestra opinión sobre la cohesión de la organización y la claridad de las reglas.

Grant: Sí. Es una cuestión clásica de retribución versus disuasión. Parece que, en este caso, al menos estás dispuesto a pecar un poco de disuasión, incluso si eso castiga injustamente a unos pocos.

Ariely: Sí. No estoy segura de si lo llamaría disuasión, pero básicamente se referiría al rigor y la claridad de las reglas, o a la claridad de las normas y a la distinción entre el comportamiento correcto e incorrecto.

Grant: Esto es un poco aterrador si juntamos las diferentes piezas del rompecabezas que has construido. Si surgen dificultades y la mayoría de la gente está dispuesta a hacer un poco de trampa, ¿qué haces para evitar que la gente dé el primer paso?

Cuando tienes un código serio, es más fácil ver si estás en lo cierto o no... Piensa en algo como Alcohólicos Anónimos. La regla es muy clara: no beber nada. ¿Qué pasaría si la regla fuera medio vaso al día? Tendríamos vasos muy grandes.

Ariely: Los códigos de conducta son sumamente importantes para las empresas. Pero se equivocan al flexibilizarlos. Cuando se tiene un código serio, es más fácil ver si se está en lo cierto o no. Cuando se tiene algo muy confuso, nos cuesta ver que lo estamos violando. Piense en algo como Alcohólicos Anónimos. La regla es muy clara: no beber nada. ¿Qué pasaría si la regla fuera medio vaso al día? Recibiríamos vasos muy grandes. Beberíamos hoy a cuenta del mañana. Habrá todo tipo de compensaciones. En general, no nos gustan las reglas muy claras porque entendemos las excepciones. Entendemos que no podemos crear una buena regla. Pero las buenas reglas nos ayudan mucho. Nos ayudan a descubrir por nosotros mismos qué es bueno. Hacer dieta, por cierto, es lo mismo. Si tienes una regla clara sobre lo que comes y lo que no, es muy fácil…

Si consideramos el cerebro humano como una máquina de racionalización que racionaliza lo que nos conviene a corto plazo —no lo que nos conviene a largo plazo ni lo que conviene a la organización—, las reglas eliminan parte de esa capacidad de racionalización. No es que sean una panacea, ya que, si se crean reglas estrictas, muchas cosas se vuelven mucho más complejas. Pero creo que las necesitamos...

Grant: ¿De dónde vienen tus ideas?

Ariely: Con muy poca frecuencia, a través de artículos académicos. Principalmente, a través de conversaciones con la gente. Algunas veces, leyendo las noticias y viendo algo interesante, pero muchas veces hablando con la gente y viendo con qué luchan y cuáles son algunos de sus desafíos. En los últimos seis años, también he recibido muchos correos electrónicos de personas que leen mis artículos y me hacen preguntas. Les daré un ejemplo.

Recibí un correo electrónico de una mujer que me contó que le habían diagnosticado cáncer cerebral y me preguntó cómo contárselo a sus hijos. Yo era paciente con quemaduras y estudié cómo quitar las vendas (rápido, lento), y ella hizo la conexión. Me preguntó si debía contárselo a todos a la vez o poco a poco.

Ahora bien, no es exactamente la misma pregunta que quitarse las vendas, así que no tenía una respuesta. Hablé con todos mis amigos médicos. Nadie sabía cuál era la respuesta correcta. Diez días después, estaba en Nueva York, así que me encontré con ella para tomar un café y hablamos de esto... Finalmente, la conclusión fue que, si sus hijos descubrían que los estaba engañando, sería muy difícil recuperar la confianza, así que tal vez debería contárselo a todos a la vez. Pero esta cuestión de cómo revelar las malas noticias empezó a interesarme mucho. Esto fue hace unos tres años.

Ahora tenemos un gran proyecto en el que seguimos a médicos por el hospital, observando cómo comunican malas noticias a los pacientes, como cáncer o tratamientos al final de la vida. Intentamos averiguar cuáles son los errores y cuáles son las mejores maneras de hacerlo. Suceden cosas así, donde uno básicamente dice: «¡Dios mío! Esta es una gran pregunta con la que la gente lucha. No sabemos la respuesta. Quizás deberíamos intentar averiguarla».