Честная правда о нечестности

Каждый время от времени немного жульничает. Но большинство крупных предательств внутри организаций — от бухгалтерского мошенничества до допинга в спорте — начинаются с первого шага, переходящего черту, считает Дэн Ариэли, ведущий поведенческий экономист из Университета Дьюка и автор книги «(Честная) правда о нечестности: как мы лжем всем — особенно самим себе ». Этот шаг может положить начало «скользкой дорожке». В этом интервью с профессором менеджмента Уортонской школы бизнеса Адамом Грантом Ариэли помогает лидерам понять, как предотвратить этот первый шаг, как создать кодекс поведения, который четко определяет правила и ожидания, и почему хорошие правила имеют решающее значение для организаций.

Ниже приведена отредактированная стенограмма разговора.

Адам Грант: Насколько распространена нечестность в организациях?

Дэн Ариэли: Это очень распространенное явление. Но распространены не крупные мошенники. Распространены мелкие мошенники… Мы обнаружили, что многие люди могут немного жульничать. Если мы жульничаем много, мы… сталкиваемся с возможностью того, что будем плохо себя чувствовать. Поэтому мы играем в игру внутри себя.

Иногда мы воспринимаем теорию игр как своего рода игру между двумя сторонами. Это также игра внутри человека. Вы говорите себе: «Я хочу считать себя хорошим, честным, замечательным человеком. Я эгоистично хочу извлечь выгоду из нечестности». Оказывается, можно немного схитрить и при этом чувствовать себя хорошо. Это главный вывод, к которому мы приходим.

Мы провели эксперименты по борьбе с мошенничеством с участием около 50 000 человек. Мы обнаружили несколько крупных мошенников и потеряли несколько сотен долларов из-за них. Мы обнаружили более 30 000 мелких мошенников и потеряли десятки тысяч долларов – 60 000, 70 000 долларов – из-за них. Мы думаем о крупных мошенниках, но на самом деле экономическая активность, которая нас действительно беспокоит, – это все мелкие мошенники. Это первый шаг.

Одна из особенностей работы в организации заключается в наблюдении за плохим поведением. Если задуматься, то наблюдение за хорошим и плохим поведением имеет свою асимметрию. Плохое поведение, когда вы его видите, невероятно заметно. Вы видите, как люди ведут себя определенным образом, и в какой-то момент можете обнаружить, что это на самом деле приемлемо.

Представьте себе консалтинговую компанию, в которой действует правило: если вы остаетесь до девяти часов вечера, вы можете заказать ужин и вызвать черный лимузин, чтобы вас забрали домой. Некоторые люди задерживаются допоздна. Один человек остается до девяти, заказывает еду и забирает ее с собой. В 9:01 он уже внизу. Это невероятно очевидно для всех: если он подождал хотя бы минуту, он выполнил правило. В подобных случаях очень быстро все расходятся в 9:01. Это явно не соответствует целям организации. Это соответствует правилам, но на самом деле является злоупотреблением. Дальше можно наблюдать дальнейшее ухудшение ситуации.

«У меня было много разговоров с крупными мошенниками — о торговле инсайдерской информацией, бухгалтерском мошенничестве, о людях, продававших игры в НБА, о допинге в спорте. За одним исключением, все они рассказывали истории о скользкой дорожке».

Мы постоянно видим подобные вещи, и перед организациями встает вопрос о том, насколько гибкими должны быть правила. За последние несколько лет я изучал всевозможные кодексы поведения различных организаций. Все они принимаются с благими намерениями. Но они такие расплывчатые. Мы заботимся о наших клиентах. У нас есть фидуциарные обязанности.

Они настолько общие, что множество «серых зон» внутри них позволяет хорошим людям вести себя действительно неподобающе. Кстати, один из интересных вопросов — какова роль лидерства во всем этом? В какой степени лидер может изменить поведение людей в организации с этой точки зрения? Я не знаю.

Ещё один интересный вопрос — вопрос о информаторах… В США недавно изменили правила, касающиеся информаторов, поэтому теперь компаниям предписано хорошо относиться к информаторам, и они также получают большую долю от того, что правительство США взыскивает в соответствии с этим новым законодательством. Но действительно ли это произойдёт? Я получаю много писем от информаторов, и за одним исключением, все они были женщинами. Дело не в том, что мне пишут больше женщин, чем мужчин. Это прозвучит не очень приятно, но я думаю, что женщинам легче быть информаторами, потому что они не начинают с того, что входят в «мужской клуб». Каждый информатор, написавший мне, сказал, что он, по сути, стал изгоем в обществе. Он становится изгоем для тех, кого предал внутри организации, а также для тех, кому перестали доверять его обычные друзья.

Это действительно интересная вещь. Я думаю о своих детях. У меня двое детей. Когда один из них приходит и говорит: «О, мой брат или сестра сделали это», я говорю: «Я хочу, чтобы вы сами решили эту проблему». Даже с детьми — и я уверена, что у них могут быть обоснованные опасения — обращение к высшей внешней власти вместо решения проблем внутри системы почему-то воспринимается как нечто оскорбительное.

Предприятиям необходимо задуматься о том, что представляет собой кодекс поведения, насколько он конкретен или обобщён, как хорошее и плохое поведение передаётся внутри организации, и что делать с информаторами? Как сделать его приемлемым? Ведь информаторы появляются время от времени, но если бы они появлялись раньше, организация могла бы избежать многих проблем…

Грант: Интересно то, что информаторы в некотором смысле являются противоположностью мелким мошенникам. Или, на самом деле, это одни и те же люди?

Ариэли: Я не знаю, чистые ли люди эти информаторы. Сомневаюсь. Это те люди, которые никогда не говорят своим супругам: «Дорогая, тебе очень идет это платье», или что-то подобное? Или те, кто социально вежлив и не лжет во спасение? Я не думаю, что они такие.

Есть еще кое-что. У меня было много разговоров с крупными мошенниками – инсайдерская торговля, бухгалтерское мошенничество, люди, продававшие игры в НБА, допинг в спорте. За одним исключением, все они рассказывали истории о скользкой дорожке. Вы смотрите на последовательность событий – смотрите на конец – и говорите: «Боже мой, что за монстр мог такое сделать?» Но потом вы смотрите на первый шаг, который они сделали, и говорите: «Я могу представить себя под определенным давлением, ведущим себя неподобающе». Затем они делали еще один шаг, еще один шаг и еще один шаг. Большинство организаций идут по скользкой дорожке, вместо того чтобы иметь какой-то коварный, коварный план…

Приведу один пример: допинг в спорте. Вспомните велоспорт. Я общался со многими велосипедистами, которые принимали допинг – кроме Лэнса Армстронга. Одна история была о парне, который в какой-то момент получил адрес врача от одного из членов своей команды. Он пошел к этому врачу – человеку в белом халате и со стетоскопом – и тот выписал ему рецепт в аптеку. Он пошел в аптеку и получил ЭПО, препарат, который увеличивает выработку красных кровяных клеток. Он используется для лечения рака. Его страховка оплатила лечение, потому что у него был рецепт.

Ему делали инъекции. В первый раз, когда он делал себе инъекцию, он об этом думал. Но потом, по его словам, это стало частью его рутины. Это был лишь один из многих шагов, которые он предпринимал в течение дня – витамины, то, это, это. Но после того, как он начал это делать, он понял, что все так делают. Потом они стали делать это на публике.

Затем он перешёл в другую команду, и там люди, которые руководили командой, заставляли людей заказывать любые необходимые им препараты в дополнение к ЭПО. Переход от одного только ЭПО к другому препарату был очень простым. Позже возникла нехватка ЭПО, но он знал людей из китайской велокоманды, поэтому они связали его с заводом, производящим ЭПО, и он импортировал его. Затем он начал продавать препараты. Вы можете представить, как развивались события.

«Когда ты находишься в самом центре событий, у тебя совершенно другое мировоззрение… Ты не психопат и не обманываешь. Ты делаешь то же, что и все остальные».

В конце концов, он стал наркоторговцем. Но он начинал не так. В этом-то и проблема. Почти все, с кем я разговаривал, за исключением одного человека, в итоге, глядя на ситуацию, говорили: «Как я до этого дошёл? Это не я». Если помните, когда Лэнс Армстронг был на шоу Опры , она спросила его: «Когда вы были в центре событий, чувствовали ли вы, что обманываете? Чувствовали ли вы, что делаете что-то неправильное?» Он ответил: «Нет». Он звучал как психопат, когда говорил это. Но, насколько мне известно, он был прав. В тот момент он говорил правду.

Когда ты находишься в самом центре событий, у тебя совершенно другое мировоззрение. В твоем понимании ты не психопат и не обманываешь. Ты делаешь то же, что и все остальные, и правда в том, что ты об этом не говоришь. Но именно так все и происходит.

Грант: Если задуматься о том, как все начинается с «трамплина» и затем постепенно скатывается по лестнице рационализации, то, будучи лидером, я бы немного по-другому взглянул на свою роль. Я хочу изучать случаи, когда люди совершали этические или юридические нарушения, анализировать, с чего все начиналось, и более четко определять свой кодекс поведения, исходя из этих начальных шагов. Вы бы придерживались этой позиции?

Ариэли: Совершенно верно. Потому что, если задуматься, первый шаг невероятно опасен… На самом деле, он имеет огромные последствия, особенно если учесть, что это наблюдаемый поступок. Недавно я участвовал в обсуждении кодекса чести в армии… Существует реальный компромисс между тем, насколько сильно вы наказываете человека, совершающего неправильный шаг, если вы думаете о нем самом, и тем, если вы думаете об организации в целом. Это совершенно разные вещи…

Примерно семь лет назад в Университете Дьюка произошло крупное нарушение кодекса чести. Многие студенты начали симуляцию с одного и того же числа, поэтому получили одинаковый результат, и стало ясно, что они списывали друг у друга. В то время я преподавал в Массачусетском технологическом институте, и, кажется, в The Wall Street Journal вышла статья на эту тему. Я рассказал об этом студентам, и мы обсуждали списывание в Дьюке, и студенты сказали: «Мы делаем это постоянно. Почему вы исключаете этих студентов?»

Вероятно, они были правы… Подозреваю, что эти студенты не понимали серьезности своих действий. Вероятно, они находились в системе, где люди долгое время сотрудничали друг с другом, и это привело к ухудшению ситуации… Студенты, вероятно, получили более суровое наказание, чем заслуживали бы, если бы их рассматривали как отдельных личностей.

Но для организации это действительно помогло. Шесть лет спустя студентам стало совершенно ясно, что правильно, а что неправильно… Возник интересный компромисс между пользой для отдельного человека и нашим пониманием прощения, с одной стороны, и с другой, нашим пониманием сплоченности организации и ясности правил, с другой.

Грант: Да. Это классический вопрос возмездия против сдерживания. Похоже, в данном случае вы, по крайней мере, готовы немного склониться к сдерживанию, даже если это несправедливо накажет некоторых.

Ариэли: Да. Я не уверен, что назвал бы это сдерживающим фактором, но в основном это связано со строгостью и ясностью правил – или ясностью норм и того, какое поведение является правильным, а какое – неправильным.

Грант: Это немного пугает, если сложить воедино все кусочки головоломки, которую вы собрали. Если возникают «скользкие дорожки», и большинство людей готовы немного схитрить, что вы делаете, чтобы предотвратить этот первый шаг?

«Когда у вас есть строгий кодекс поведения, легче понять, правы вы или нет… Подумайте, например, об Анонимных Алкоголиках. Правило очень четкое: никакого употребления алкоголя. А что, если правило будет звучать как полстакана в день? Нам бы стали давать очень большие стаканы».

Ариэли: Кодексы поведения невероятно важны для компаний. Но компании ошибаются в том, насколько гибкими они делают эти кодексы. Когда у вас есть серьезный кодекс, легче понять, правы вы или нет. Когда же что-то очень расплывчатое, нам трудно увидеть, что мы его нарушаем. Подумайте о чем-то вроде Анонимных Алкоголиков. Правило очень четкое. Никакого употребления алкоголя вообще. Что произойдет, если правило будет заключаться в том, чтобы выпивать полстакана в день? Мы будем пить очень большие стаканы. Вы будете пить сегодня ради завтрашнего дня. Будут всевозможные компромиссы. В целом, нам не нравятся очень четкие правила, потому что мы понимаем исключения. Мы понимаем, что не можем создать хорошее правило. Но хорошие правила действительно помогают нам. Они помогают нам самим понять, что хорошо. Диета, кстати, то же самое. Если у вас есть четкое правило о том, что вы едите, а что нет, это действительно легко…

Если рассматривать человеческий мозг как машину рационализации, которая рационализирует то, что хорошо для нас в краткосрочной перспективе, а не то, что хорошо для нас в долгосрочной перспективе и не то, что хорошо для организации, то правила частично лишают нас этой способности к рационализации. Это не панацея, потому что, если вы создадите строгие правила, это значительно усложнит многие вещи. Но я думаю, что они нам необходимы…

Грант: Откуда берутся ваши идеи?

Ариэли: Очень редко получаю письма из научных статей. В основном – из разговоров с людьми. Иногда – из чтения новостей и увиденного, но чаще – из общения с людьми, из понимания их проблем и трудностей. За последние шесть лет я также получаю много писем от людей, которые читают мои статьи и задают мне вопросы. Приведу один пример.

Мне пришло письмо от женщины, которая сообщила, что у нее диагностировали рак мозга, и спросила, как ей об этом рассказать детям. Я сама перенесла ожоги и изучала, как снимать повязки – быстро или медленно – и она поняла связь. Она спросила: стоит ли ей рассказать им всем сразу? Или лучше делать это постепенно?

Это не совсем тот же вопрос, что и снятие повязок, поэтому у меня не было ответа. Я поговорил со всеми своими друзьями-врачами. Никто не знал правильного ответа. Через 10 дней я был в Нью-Йорке, поэтому встретился с ней за чашкой кофе, и мы обсудили это… В конце концов, мы пришли к выводу, что если ее дети когда-нибудь узнают, что она их обманывает, восстановить доверие будет очень сложно, поэтому, возможно, ей следует рассказать им всем сразу. Но этот вопрос о том, как сообщать плохие новости, стал для меня очень интересным. Это было около трех лет назад.

Сейчас у нас большой проект, в рамках которого мы наблюдаем за врачами в больнице, за тем, как они сообщают пациентам действительно плохие новости, например, о раке или о лечении в конце жизни. Мы пытаемся понять, какие ошибки допускаются и как лучше это делать. Бывают такие ситуации, когда ты думаешь: «Боже мой, это очень сложный вопрос, над которым люди ломают голову. Мы не знаем ответа. Может быть, нам стоит попытаться его найти…»