Den ærlige Sandhed Om uærlighed

Alle snyder lidt fra tid til anden. Men de fleste større forræderier i organisationer – fra regnskabssvindel til doping i sport – starter med et første skridt, der går over grænsen, ifølge Dan Ariely, en førende adfærdsøkonom hos Duke og forfatter til The (Honest) Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves . Det skridt kan sende folk ud på en "slippery slope". I dette interview med Wharton-professor i ledelse, Adam Grant, hjælper Ariely ledere med at forstå, hvordan man forhindrer folk i at tage det første skridt, hvordan man skaber en adfærdskodeks, der tydeliggør regler og forventninger, og hvorfor gode regler er afgørende for organisationer.

En redigeret udskrift af samtalen følger.

Adam Grant: Hvor almindelig er uærlighed i organisationer?

Dan Ariely: Meget almindeligt. Men det, der er almindeligt, er ikke store snydere. Det, der er almindeligt, er små snydere ... Det, vi finder ud af, er, at mange mennesker kan snyde lidt. Hvis vi snyder meget, ... står vi over for muligheden for, at vi får det dårligt med os selv. Så vi leger et spil med os selv.

Nogle gange tænker vi på spilteori som en slags spil mellem to parter. Det er også et spil indeni en person. Man siger til sig selv: "Jeg vil gerne tænke på mig selv som en god, ærlig og vidunderlig person." Jeg vil egoistisk drage fordel af uærlighed. Det viser sig, at man kan snyde lidt og stadig have det godt med sig selv. Det er den generelle lektie, vi finder.

Vi har indtil videre udført snydforsøg med tæt på 50.000 mennesker. Vi fandt en håndfuld store snydere, og vi tabte et par hundrede dollars til store snydere. Vi fandt mere end 30.000 små snydere, og vi tabte titusindvis – 60.000, 70.000 dollars – til de små snydere. Vi tænker på de store snydere, men virkeligheden er, at den økonomiske aktivitet, vi skal bekymre os om, er alle de små snydere. Det er det første skridt.

En af de ting, der sker i en organisation, er, at man observerer dårlig opførsel. Hvis man tænker over det, er der noget virkelig asymmetrisk ved at observere god opførsel og observere dårlig opførsel. Dårlig opførsel, når man ser den, er utrolig iøjnefaldende. Man ser folk opføre sig på en bestemt måde, og så er der en chance for, at man faktisk finder ud af, at dette er acceptabelt.

Forestil dig et konsulentfirma, der har en politik om, at hvis du bliver til klokken ni om aftenen, kan du bestille aftensmad og få en sort limousine til at komme og hente dig, så du kan køre hjem. Nogle mennesker bliver længe. Én person bliver hjemme til klokken ni, bestiller mad og tager den med sig. Klokken 21:01 er han nedenunder. Det er utrolig tydeligt for alle, at hvis han ventede et minut, overholdt han loven. Det, der sker i tilfælde som dette, er, at alle meget hurtigt er væk klokken 21:01. Det opfylder tydeligvis ikke organisationens mål. Den holder sig inden for reglerne, men misbruger virkelig tingene. Derfra kan man se andre forværringer.

"Jeg har haft mange diskussioner med store svindlere – insiderhandel, regnskabssvindel, folk der har solgt kampe i NBA, doping i sport. Med én undtagelse var det alle historier om glatte skråninger."

Vi ser den slags ting ske hele tiden, og organisationer har disse udfordringer med, hvor fleksible de skal lave reglerne. Jeg har i løbet af de sidste par år kigget på alle mulige adfærdskodekser for forskellige organisationer. De bliver alle indført med god mening. Men de er så uklare. Vi bekymrer os om vores kunder. Vi har et fiduciært ansvar.

De er så generelle, at de mange gråzoner indeni tillader gode mennesker at opføre sig dårligt. Forresten er et af de interessante spørgsmål, hvad lederskabets rolle er i alt dette? I hvilken grad kan en leder ændre, hvordan folk i organisationen opfører sig, set fra dette perspektiv? Jeg ved det ikke.

Et andet interessant spørgsmål er spørgsmålet om whistleblowere…. USA har for nylig ændret reguleringen af ​​whistleblowere, så virksomheder nu bliver bedt om at behandle whistleblowere pænt, og de får også en større andel af det, den amerikanske regering inddriver i denne nye lovgivning. Men er det virkelig det, der kommer til at ske? Jeg får masser af e-mails fra whistleblowere, og med én undtagelse var de alle kvinder. Det er ikke fordi, at flere kvinder skriver til mig end mænd. Det lyder måske ikke pænt, men jeg tror, ​​at det er lettere for kvinder at være whistleblowere, fordi de ikke starter med at være en del af drengeklubben. Alle whistleblowere, der skrev til mig, sagde, at de dybest set er blevet en outsider i forhold til samfundet. De bliver en outsider i forhold til de mennesker, de har forrådt i organisationen, men også deres faste venner holder op med at stole på dem.

Det er virkelig interessant. Jeg tænker på mine børn. Jeg har to børn. Når et af dem kommer og siger: "Åh, min bror eller min søster gjorde det her." Så siger jeg: "Jeg vil have, at I selv løser problemet." Selv med børn – og jeg er sikker på, at de måske har legitime bekymringer – er det stødende at appellere til en højere ekstern autoritet i stedet for at løse tingene internt, set i forhold til hvordan systemet er skabt.

Virksomheder skal tænke over, hvad adfærdskodekset er, hvor specifikt versus generelt det er, hvordan god og dårlig adfærd formidles ... gennem organisationen, og hvad gør vi så med whistleblowere? Hvordan gør vi det acceptabelt? Fordi whistleblowere dukker op fra tid til anden, men hvis de kunne komme tidligere, kunne organisationen spare sig selv for en masse problemer ...

Grant: Det interessante ved whistleblowerne er, at de på nogle måder er modstykket til de små snydere. Eller er de i virkeligheden de samme mennesker?

Ariely: Jeg ved ikke, om whistleblowerne er rene mennesker. Jeg tvivler. Er de de mennesker, der aldrig siger til deres ægtefælle: "Skat, du ser godt ud i den kjole," eller noget i den stil? Eller som er socialt høflige og ikke fortæller hvide løgne? Jeg tror ikke, det er sådan, de er.

Der er noget andet. Jeg har haft masser af diskussioner med store snydere – insiderhandel, regnskabssvindel, folk der har solgt kampe i NBA, doping i sport. Med én undtagelse var de alle historier om glidebane. Man ser på rækkefølgen af ​​begivenhederne – man ser på slutningen – og man siger, min Gud, hvilken slags monster ville gøre sådan noget? Men så ser man på det første skridt, de tog, og siger, jeg kan se mig selv under den rette mængde pres opføre mig dårligt. Så tog de et skridt mere, et skridt mere og et skridt mere. De fleste organisationer går ned ad en glidebane i stedet for at have en eller anden ondskabsfuld plan ...

Jeg vil give dig et eksempel: doping i sport. Tænk på cykelsport. Jeg talte med alle mulige slags cykelryttere, der dopede sig – ikke Lance Armstrong. En historie handlede om en fyr, der på et tidspunkt fik en adresse på en læge fra et af sine holdmedlemmer. Han gik til den læge – en med en hvid kittel og et stetoskop – og den person gav ham en recept til apoteket. Han gik på apoteket, og han fik EPO, som er et lægemiddel, der øger produktionen af ​​røde blodlegemer. Det bruges til kræftbehandling. Hans forsikring betalte for det, fordi han havde en recept.

Han fik injektionerne. Første gang han injicerede sig selv, tænkte han over det. Men han sagde, at det bagefter bare blev en del af hans rutine. Det var bare et af de mange, mange trin, han tog i løbet af dagen – vitaminer, gør det her, gør det her, gør det her. Men efter han begyndte at gøre det, indså han, at alle gjorde det. Så begyndte de at gøre det offentligt.

Så skiftede han til et andet hold, og på det hold fik de folk, der kørte holdet, folk til at bestille de stoffer, de ønskede, udover EPO. Det var meget nemt at skifte fra bare EPO til et andet stof. Senere var der mangel på EPO, men han kendte nogle folk fra et kinesisk cykelhold, så de satte ham i kontakt med en fabrik, der producerer EPO, og han importerede det. Så begyndte han at sælge stoffer. Man kunne se, hvordan tingene udviklede sig.

"Når du er midt i det, har du en helt, helt anden tankegang ... Du er ikke en psykopat, og du snyder ikke. Du gør, hvad alle andre gør."

Til sidst blev han narkohandler. Men det var ikke sådan, han startede. Det er problemet. Næsten alle de mennesker, jeg talte med, igen bortset fra én, kiggede stort set til sidst og sagde: Hvordan er jeg kommet hertil? Det er ikke mig. Hvis du husker, da Lance Armstrong var på Oprah , spurgte hun ham, når du var midt i tingene, følte du så, at du snød? Følte du, at du gjorde noget forkert? Han sagde nej. Han lød som en psykopat, da han sagde det. Men ud fra alt, hvad jeg ved, havde han ret. Han var sandfærdig i det øjeblik.

Når du er midt i det, har du en helt, helt anden tankegang. I dit sind er du ikke en psykopat, og du snyder ikke. Du gør, hvad alle andre gør, og det er sandt, at du ikke taler om det. Men det er sådan, tingene bliver gjort.

Grant: Hvis man tænker over ideen om at starte med et gateway-lægemiddel og derefter falde ned ad denne rationaliseringsstige, hvis jeg er leder, får det mig til at tænke lidt anderledes om min rolle. Det, jeg ønsker at gøre, er at studere de sager, hvor folk har begået etiske eller juridiske overtrædelser, se tilbage på, hvor de startede, og derefter definere min adfærdskodeks mere tydeligt omkring disse indledende trin. Er det der, du ville ende ned?

Ariely: Præcis. For hvis du tænker over det, betyder det, at det første skridt er utrolig farligt ... Det har faktisk enorme konsekvenser, især hvis du tror, ​​at det er en observerbar handling. Jeg kom for nylig fra en diskussion om æreskodeks i militæret ... Der er en reel afvejning mellem, hvor meget du straffer en person, der tager det forkerte skridt, hvis du tænker på den person versus at tænke på organisationen. Det er en helt anden historie ...

For omkring syv år siden var der en stor overtrædelse af æreskodekset på Duke. Mange af de studerende startede en simulering fra det samme nummer, så de endte med det samme resultat, så [det var tydeligt], at de kopierede fra hinanden. Dengang underviste jeg på MIT, og der var en historie, tror jeg, i The Wall Street Journal . Jeg bragte historien til klassen, og vi talte om snyd på Duke, og de studerende sagde, at vi gør det hele tiden. Hvorfor bortviser I de studerende?

De havde sikkert ret ... Jeg har en mistanke om, at de studerende ikke forstod alvoren i det, de gjorde. De var sikkert i et system, hvor folk samarbejdede i lang tid, og der var en forværring ... De studerende fik sikkert en hårdere straf, end de ville fortjent, hvis man betragtede dem som individer.

Men for organisationen hjalp det virkelig. Seks år senere er det virkelig klart for eleverne, hvad der er rigtigt og forkert… Der var denne interessante afvejning mellem individets fordel og vores mening om tilgivelse versus vores mening om organisationens sammenhængskraft og hvor klare reglerne er.

Grant: Ja. Det er et klassisk spørgsmål om gengældelse versus afskrækkelse. Det virker som om, at du i dette tilfælde i det mindste er villig til at tage en lille smule fejl på afskrækkelsens side, selvom det straffer nogle få uretfærdigt.

Ariely: Ja. Jeg er ikke sikker på, at jeg ville kalde det afskrækkelse, men det ville grundlæggende være for strengheden og klarheden af ​​reglerne – eller klarheden af ​​normerne og hvad der er rigtig og forkert adfærd.

Grant: Det her er lidt skræmmende, hvis vi lægger de forskellige brikker i puslespillet, som du har konstrueret, sammen. Hvis der opstår glatte skråninger, og de fleste mennesker er villige til at snyde lidt, hvad gør du så for at forhindre folk i at tage det første skridt?

"Når man har en seriøs regel, er det lettere at se, om man er på den rigtige eller forkerte side af den ... Tænk på noget i retning af Anonyme Alkoholikere. Reglen er meget klar. Ingen alkohol overhovedet. Hvad ville der ske, hvis reglen var et halvt glas om dagen? Vi ville få meget store glas."

Ariely: Adfærdskodekser er utroligt vigtige for virksomheder. Men virksomheder tager fejl i, hvor fleksible de gør disse adfærdskodekser. Når man har en seriøs kodeks, er det lettere at se, om man er på den rigtige eller forkerte side af den. Når man har noget, der er meget uklart, er det svært for os at se, at vi overtræder det. Tænk på noget i retning af Anonyme Alkoholikere. Reglen er meget klar. Ingen alkohol overhovedet. Hvad ville der ske, hvis reglen var et halvt glas om dagen? Vi ville få meget store glas. Man ville drikke i dag på grund af i morgen. Der vil være alle mulige afvejninger. Generelt kan vi ikke lide meget klare regler, fordi vi forstår undtagelserne. Vi forstår, at vi ikke kan skabe en god regel. Men gode regler hjælper os virkelig. De hjælper os med at finde ud af, hvad der er godt. Slankekure er i øvrigt det samme. Hvis man har en klar regel om, hvad man spiser og ikke spiser, er det virkelig nemt….

Hvis man tænker på den menneskelige hjerne som en rationaliseringsmaskine, der skal rationalisere, hvad der er godt for os på kort sigt – ikke hvad der er godt for os på lang sigt, og ikke hvad der er godt for organisationen – så eliminerer regler noget af den evne til at rationalisere. Det er ikke, at det er et universalmiddel, for hvis man skaber strenge regler, gør det mange ting meget mere komplekse. Men jeg tror, ​​vi har brug for dem….

Grant: Hvor kommer dine idéer fra?

Ariely: Meget sjældent fra akademiske artikler. Mest er det fra at tale med folk. Nogle gange fra at læse nyheder og se noget interessant, men meget fra at tale med folk og se, hvad folk kæmper med, og hvad nogle af udfordringerne er. I de sidste seks år har jeg også fået mange e-mails fra folk, der læser ting, jeg har skrevet om, og stiller mig spørgsmål. Jeg vil give dig et eksempel.

Jeg fik en e-mail fra en kvinde, der fortalte mig, at hun var blevet diagnosticeret med hjernekræft, og hun spurgte mig, hvordan jeg skulle fortælle det til sine børn. Jeg var forbrændingspatient, og jeg lavede undersøgelser af, hvordan man fjerner bandager – fjerner dem hurtigt, fjerner dem langsomt – og hun forstod forbindelsen. Hun sagde, om hun skulle fortælle dem det alle på én gang? Om hun skulle fortælle dem det over tid?

Nu er det ikke præcis det samme spørgsmål som at fjerne bandager, så jeg havde ikke et svar på det. Jeg talte med alle mine lægevenner. Ingen vidste, hvad det rigtige svar var. Jeg var i New York 10 dage senere, så jeg mødtes med hende til en kop kaffe, og vi diskuterede det ... Til sidst blev konklusionen, at hvis hendes børn nogensinde fandt ud af, at hun vildledte dem, ville det være meget svært at genvinde tilliden, så måske skulle hun fortælle dem det alle på én gang. Men dette spørgsmål om, hvordan man afslører dårlige nyheder, begyndte at blive meget interessant for mig. Det var for omkring tre år siden.

Nu har vi et stort projekt, hvor vi følger læger rundt på hospitalet og observerer, hvordan de fortæller patienter virkelig dårlige nyheder, [såsom] kræft, behandling ved livets afslutning. Vi prøver at finde ud af, hvad fejlene er, og hvad der er de bedre måder at gøre det på. Den slags ting sker, hvor man dybest set siger, "Hold da op, det er et stort spørgsmål, som folk kæmper med. Vi kender ikke svaret. Måske skulle vi prøve at finde ud af det ...".