부정직함에 대한 솔직한 진실

누구나 가끔씩은 부정행위를 합니다. 하지만 회계 부정부터 스포츠 도핑에 이르기까지 조직 내에서 발생하는 대부분의 중대한 배신 행위는 선을 넘는 첫걸음에서 시작된다고 듀크 대학교의 저명한 행동경제학자이자 『부정직에 대한 (솔직한) 진실: 우리는 어떻게 모두에게, 특히 우리 자신에게 거짓말을 하는가』의 저자인 댄 아리엘리는 말합니다 . 그 첫걸음이 사람들을 "미끄러운 경사길"로 이끌 수 있습니다. 와튼 경영대학원 교수 애덤 그랜트와의 인터뷰에서 아리엘리는 리더들이 직원들이 첫걸음을 떼지 않도록 예방하는 방법, 규칙과 기대치를 명확히 하는 행동 강령을 만드는 방법, 그리고 좋은 규칙이 조직에 왜 중요한지에 대해 설명합니다.

다음은 대화 내용을 편집한 녹취록입니다.

애덤 그랜트: 조직 내에서 부정직은 얼마나 흔한 일인가요?

댄 아리엘리: 아주 흔한 일이죠. 하지만 흔한 건 크게 부정행위를 하는 사람들이 아닙니다. 오히려 조금씩 부정행위를 하는 사람들이 흔하죠. 많은 사람들이 조금씩은 부정행위를 할 수 있다는 걸 알게 됐습니다. 만약 우리가 많이 부정행위를 한다면, 스스로에게 죄책감을 느낄 가능성이 커지죠. 그래서 우리는 내면의 게임을 하는 겁니다.

때때로 우리는 게임 이론을 두 당사자 간의 게임처럼 생각합니다. 하지만 게임 이론은 한 사람 안에서도 일어나는 게임입니다. 스스로에게 "나는 선하고 정직하며 훌륭한 사람이라고 생각하고 싶어"라고 말하면서도, 이기적으로 부정직함을 통해 이득을 취하고 싶어 합니다. 결국, 약간의 속임수를 써도 여전히 스스로에게 만족감을 느낄 수 있다는 것을 알게 됩니다. 이것이 우리가 게임 이론에서 얻는 일반적인 교훈입니다.

지금까지 약 5만 명을 대상으로 부정행위에 대한 실험을 진행했습니다. 그중에서 큰 금액을 부정행위한 사람은 소수였고, 그로 인해 발생한 손실액은 수백 달러에 불과했습니다. 하지만 작은 금액을 부정행위한 사람은 3만 명 이상이었고, 그로 인해 발생한 손실액은 수만 달러, 즉 6만 달러에서 7만 달러에 달했습니다. 우리는 큰 금액을 부정행위한 사람들에 대해서만 생각하지만, 실제로 우리가 우려해야 할 경제적 문제는 바로 이러한 작은 부정행위자들에 관한 것입니다. 이것이 바로 우리가 해결해야 할 첫 번째 단계입니다.

조직에서 흔히 일어나는 일 중 하나는 나쁜 행동을 목격하게 된다는 것입니다. 생각해 보면, 좋은 행동을 목격하는 것과 나쁜 행동을 목격하는 것에는 매우 불균형적인 면이 있습니다. 나쁜 행동은 눈에 띄게 확연히 드러납니다. 사람들이 특정 방식으로 행동하는 것을 보고 나면, 그 행동이 실제로 용납될 수 있는 것인지 의문이 들 수도 있습니다.

저녁 9시까지 남아 있으면 저녁 식사를 배달시켜 먹고, 검은색 리무진을 타고 집으로 돌아갈 수 있다는 정책이 있는 컨설팅 회사를 상상해 보세요. 어떤 사람들은 늦게까지 남아 있습니다. 한 사람은 9시까지 남아 있다가 음식을 주문해서 가져갑니다. 그리고 9시 1분에 아래층으로 내려옵니다. 이 사람은 1분만 기다리면 규칙을 지킨 것이라는 사실이 모두에게 너무나 명백하게 드러납니다. 이런 경우 어떤 일이 벌어지냐면, 순식간에 모든 사람이 9시 1분에 퇴근해 버립니다. 이는 분명히 조직의 목표를 달성하지 못하는 것입니다. 규칙을 어긴 것은 맞지만, 사실상 제도를 악용하는 행위입니다. 이런 상황이 반복되면 다른 문제점들이 드러나기 시작할 수 있습니다.

"저는 내부자 거래, 회계 부정, NBA 게임 판매, 스포츠 도핑 등 거물급 부정행위자들과 많은 이야기를 나눠봤습니다. 한 가지 예외를 제외하고는 모두 악순환으로 이어지는 이야기였습니다."

우리는 그런 일들이 끊임없이 일어나는 것을 목격하고 있으며, 조직들은 규칙을 얼마나 유연하게 적용해야 할지에 대한 어려움에 직면해 있습니다. 저는 지난 몇 년 동안 여러 조직의 다양한 행동 강령을 살펴보았습니다. 모두 좋은 의도로 만들어졌지만, 너무 모호합니다. 우리는 고객을 소중히 여기고, 신탁 의무를 다해야 합니다.

이러한 원칙들은 너무 일반적이어서 그 안의 회색지대가 너무 넓어 선량한 사람들이 정말로 잘못된 행동을 할 수 있게 됩니다. 그런데 여기서 흥미로운 질문 중 하나는 이 모든 상황에서 리더십의 역할은 무엇인가 하는 것입니다. 리더는 이러한 관점에서 조직 구성원들의 행동 방식을 어느 정도까지 바꿀 수 있을까요? 저는 잘 모르겠습니다.

또 다른 흥미로운 질문은 내부 고발자에 관한 것입니다. 미국은 최근 내부 고발자 관련 규정을 개정하여 기업들이 내부 고발자를 우대하도록 했고, 새로운 법률에 따라 정부가 회수하는 금액의 더 큰 몫을 내부 고발자에게 지급하도록 했습니다. 하지만 이것이 정말 현실이 될까요? 저는 내부 고발자들로부터 많은 이메일을 받는데, 한 명을 제외하고는 모두 여성이었습니다. 여성이 남성보다 더 많이 제게 이메일을 보내는 것은 아닙니다. 듣기에 좋지 않게 들릴 수도 있겠지만, 저는 여성이 내부 고발자가 되기가 더 쉽다고 생각합니다. 왜냐하면 여성은 남성 중심적인 조직에 속해 있지 않기 때문입니다. 제게 이메일을 보낸 모든 내부 고발자는 사회에서 소외되었다고 말했습니다. 조직 내에서 배신한 사람들로부터도 소외될 뿐만 아니라, 친한 친구들조차 더 이상 그들을 믿지 않게 된다는 것입니다.

정말 흥미로운 문제입니다. 제 아이들을 생각해 보세요. 저는 아이가 둘 있는데, 아이들 중 한 명이 와서 "제 형이나 누나가 이렇게 했어요"라고 말하면, 저는 "네가 직접 문제를 해결했으면 좋겠다"라고 말합니다. 아이들에게도 – 물론 아이들이 정당한 걱정을 하고 있을 수도 있지만 – 문제를 스스로 해결하기보다는 외부의 더 높은 권위에 호소하는 것은 사회 시스템의 구조상 바람직하지 않다고 생각합니다.

기업은 행동 강령이 무엇인지, 구체적인 내용과 일반적인 내용 중 어느 쪽으로 규정해야 하는지, 바람직한 행동과 바람직하지 못한 행동이 조직 내에 어떻게 전파되는지, 그리고 내부 고발자에 대해서는 어떻게 대처해야 하는지, 어떻게 하면 내부 고발을 용인할 수 있는지 등을 고민해야 합니다. 내부 고발은 종종 발생하지만, 더 일찍 제보할 수 있다면 조직은 많은 문제를 예방할 수 있을 것입니다.

그랜트: 내부 고발자들에 대해 흥미로운 점은 그들이 어떤 면에서는 작은 부정행위자들과 정반대의 인물이라는 것입니다. 아니면 사실 그들은 같은 사람들일까요?

아리엘리: 저는 내부 고발자들이 순수한 사람들인지 잘 모르겠어요. 아마 아닐 거라고 생각해요. 그들이 배우자에게 "여보, 그 드레스 정말 잘 어울려요" 같은 말을 절대 하지 않는 사람들일까요? 아니면 사회적으로 예의 바르고 사소한 거짓말조차 하지 않는 사람들일까요? 저는 그들이 그런 사람들이라고 생각하지 않아요.

또 다른 이유가 있습니다. 저는 내부자 거래, 회계 부정, NBA 게임 판매, 스포츠 도핑 등 거물급 부정행위자들과 많은 이야기를 나눠봤습니다. 단 한 건을 제외하고 모두 미끄러운 경사길을 따라가는 이야기였습니다. 사건의 전개 과정, 그리고 결말을 보면 '세상에, 도대체 어떤 괴물이 이런 짓을 했을까?'라는 생각이 들죠. 하지만 그들이 처음 내딛은 발걸음을 보면 '나도 적당한 압박감 속에서라면 나쁜 짓을 할 수 있겠다'라는 생각이 듭니다. 그리고 그들은 또 한 걸음, 또 한 걸음, 계속해서 나아갔죠. 대부분의 조직은 악랄한 계획을 세우기보다는 미끄러운 경사길을 따라 내려가는 경우가 많습니다.

스포츠에서의 도핑 문제를 예로 들어보겠습니다. 사이클을 생각해 보세요. 저는 랜스 암스트롱을 제외하고 도핑을 했던 여러 사이클 선수들과 이야기를 나눠봤습니다. 한 선수는 팀 동료에게서 의사 주소를 얻었습니다. 그는 흰 가운을 입고 청진기를 든 의사를 찾아가 처방전을 받았습니다. 그는 약국에서 적혈구 생성을 촉진하는 약물인 EPO를 구입했습니다. 이 약은 암 치료에 사용됩니다. 처방전이 있었기 때문에 보험 적용을 받을 수 있었습니다.

그는 주사를 맞았습니다. 처음 스스로 주사를 놓을 때는 좀 생각했지만, 그 후로는 그냥 일상이 되었다고 하더군요. 비타민을 먹고, 이것저것 하고, 하루 일과 중 하나일 뿐이었다는 거죠. 그런데 주사를 맞기 시작하면서 다른 사람들도 다 그렇게 한다는 걸 알게 됐습니다. 심지어 공공장소에서도 주사를 맞기 시작했죠.

그 후 그는 다른 팀으로 옮겼는데, 그 팀에서는 팀 운영진들이 EPO 외에도 필요한 약물을 선수들에게 주문하게 했습니다. EPO에서 다른 약물로 바꾸는 것은 아주 쉬웠습니다. 나중에 EPO가 부족해지자 그는 중국 사이클 팀 관계자들을 통해 EPO 생산 공장과 연결되었고, EPO를 수입할 수 있었습니다. 그렇게 그는 약물 판매를 시작했습니다. 상황이 어떻게 돌아가는지 짐작할 수 있을 겁니다.

"그 상황에 처하면 완전히 다른 마음가짐을 갖게 됩니다... 당신은 사이코패스도 아니고, 부정행위를 하는 것도 아닙니다. 그저 다른 모든 사람들이 하는 일을 하고 있을 뿐입니다."

결국 그는 마약상이 되었습니다. 하지만 처음부터 그랬던 건 아니죠. 바로 그게 문제입니다. 제가 이야기 나눠본 사람들 중 한 명을 제외하고는 거의 모두가 결국에는 '내가 어떻게 여기까지 왔지? 이건 내가 아니야'라고 말했습니다. 랜스 암스트롱이 오프라 윈프리 쇼 에 나왔을 때를 기억하시나요? 오프라가 그에게 "그 일을 하는 도중에, 내가 뭔가 잘못하고 있다는 생각이 들었나요?"라고 물었죠. 그는 아니라고 대답했습니다. 그 말을 할 때 그의 목소리는 마치 사이코패스처럼 들렸지만, 제가 아는 바로는 그는 옳았습니다. 그 순간 그는 진실했던 겁니다.

그 상황에 처해 있을 때는 완전히 다른 마음가짐을 갖게 됩니다. 마음속으로는 자신이 사이코패스도 아니고 부정행위를 하는 것도 아니라고 생각합니다. 그저 다른 사람들이 하는 일을 하고 있을 뿐이라고 생각하죠. 물론 그 일에 대해선 입을 다물고 있을 뿐입니다. 하지만 세상일은 그렇게 돌아가는 겁니다.

그랜트: 마약 중독에서 시작해서 합리화라는 사다리를 타고 내려가는 과정을 생각해 보세요. 만약 제가 리더라면, 제 역할에 대해 조금 다르게 생각해 보게 될 것 같습니다. 제가 하고 싶은 일은 사람들이 윤리적 또는 법적 위반을 저지른 사례들을 연구하고, 그들이 어디서부터 시작했는지 되짚어본 다음, 그 초기 단계를 중심으로 제 행동 강령을 더욱 명확하게 정의하는 것입니다. 당신도 같은 생각인가요?

아리엘리: 맞아요. 생각해 보면, 첫걸음 자체가 엄청나게 위험하다는 뜻이죠. 특히 그게 눈에 띄는 행동이라면, 그 파급 효과는 엄청납니다. 최근에 군대의 명예 규범에 대한 토론을 하고 왔는데, 잘못된 행동을 한 개인을 처벌하는 것과 조직을 처벌하는 것에는 상당한 차이가 있어요. 완전히 다른 이야기죠.

약 7년 전, 듀크 대학교에서 대규모 부정행위 사건이 있었습니다. 많은 학생들이 같은 숫자로 시뮬레이션을 시작해서 결국 같은 결과가 나왔고, 이는 서로 답을 베낀 것이 분명했습니다. 당시 저는 MIT에서 강의를 하고 있었는데, 월스트리트 저널 에 관련 기사가 실렸던 것 같습니다. 저는 그 기사를 학생들에게 보여주면서 듀크 대학교의 부정행위에 대해 이야기했고, 학생들은 "우리는 늘 그렇게 해요. 왜 그런 학생들을 퇴학시키나요?"라고 반문했습니다.

그들의 생각이 아마 맞았을 겁니다… 제 생각에 그 학생들은 자신들이 저지른 일의 심각성을 제대로 이해하지 못했던 것 같습니다. 오랫동안 공모 관계에 있던 사람들 때문에 상황이 악화되었던 거죠… 개개인의 입장에서 생각해 보면, 그 학생들은 마땅히 받아야 할 처벌보다 훨씬 더 가혹한 처벌을 받았을 겁니다.

하지만 조직 입장에서는 정말 도움이 됐습니다. 6년이 지난 지금, 학생들은 무엇이 옳고 그른지 아주 명확하게 알게 되었죠. 개인의 이익과 용서에 대한 우리의 생각, 그리고 조직의 결속력과 규칙의 명확성 사이에는 흥미로운 균형점이 있었습니다.

그랜트: 네. 이는 응징과 억제라는 고전적인 문제입니다. 이 경우에는 비록 몇몇 사람들에게 불공평한 처벌이 되더라도 억제 쪽으로 어느 정도 기울어지려는 의지가 있으신 것 같습니다.

아리엘리: 네. 그걸 억지력이라고 부를 수 있을지는 잘 모르겠지만, 기본적으로는 규칙의 엄격함과 명확성, 또는 규범의 명확성, 그리고 무엇이 옳고 그른 행동인지에 대한 명확성을 의미한다고 생각합니다.

그랜트: 당신이 구성한 퍼즐 조각들을 모두 맞춰보면 조금 섬뜩한 느낌이 듭니다. 미끄러운 경사길이 생기고 대부분의 사람들이 약간의 부정행위를 기꺼이 감수하려 한다면, 사람들이 첫걸음을 내딛지 못하도록 어떻게 막아야 할까요?

"엄격한 규칙이 있으면 자신이 옳고 그른지 판단하기가 더 쉽습니다. 예를 들어 알코올 중독자 모임(AA)을 생각해 보세요. 규칙은 아주 명확합니다. 술을 절대 마시지 않는 것이죠. 만약 규칙이 '하루에 반 잔'이라면 어떻게 될까요? 우리는 엄청나게 큰 잔에 술을 따라 마시게 될 겁니다."

아리엘리: 기업에 있어서 행동 강령은 엄청나게 중요합니다. 하지만 기업들이 행동 강령을 너무 유연하게 적용하는 것은 잘못된 것입니다. 엄격한 강령이 있으면 우리가 옳고 그른지 판단하기가 훨씬 쉽습니다. 하지만 모호한 강령은 우리가 그것을 어기고 있는지 알아차리기 어렵게 만듭니다. 알코올 중독자 모임(AA)을 생각해 보세요. 규칙은 아주 명확합니다. 절대 술을 마시지 않는 것이죠. 만약 규칙이 하루에 반 잔으로 줄어든다면 어떻게 될까요? 우리는 엄청나게 큰 잔에 술을 담아 마시게 될 겁니다. 내일을 대비해서 오늘 마시게 되겠죠. 온갖 타협이 생겨날 겁니다. 일반적으로 우리는 예외를 이해하기 때문에 아주 명확한 규칙을 좋아하지 않습니다. 완벽한 규칙을 만들 수 없다는 것을 알고 있기 때문입니다. 하지만 좋은 규칙은 우리에게 정말 도움이 됩니다. 무엇이 좋은지 스스로 판단할 수 있도록 도와주죠. 다이어트도 마찬가지입니다. 무엇을 먹고 무엇을 먹지 말아야 하는지에 대한 명확한 규칙이 있다면 다이어트는 훨씬 쉬워집니다.

인간의 두뇌를 단기적으로 우리에게 이로운 것을 합리화하는 기계라고 생각해 보세요. 장기적인 이익이나 조직 전체의 이익보다는 단기적인 이익을 우선시하죠. 규칙은 이러한 합리화 능력을 어느 정도 제한합니다. 물론 엄격한 규칙을 만들면 많은 것들이 훨씬 복잡해지기 때문에 만병통치약은 아닙니다. 하지만 저는 규칙이 필요하다고 생각합니다.

그랜트: 당신의 아이디어는 어디에서 나오는 건가요?

아리엘리: 학술 논문에서 얻는 경우는 매우 드뭅니다. 대부분은 사람들과 이야기를 나누면서 얻습니다. 뉴스를 읽다가 흥미로운 내용을 접하는 경우도 있지만, 사람들과 이야기를 나누면서 그들이 어떤 어려움을 겪고 있는지, 어떤 문제에 직면하고 있는지 알게 되는 경우가 훨씬 많습니다. 지난 6년 동안 제가 쓴 글을 읽고 질문하는 이메일을 많이 받고 있습니다. 한 가지 예를 들어드리겠습니다.

한 여성분에게서 뇌암 진단을 받았다는 이메일을 받았는데, 아이들에게 어떻게 말해야 할지 묻더군요. 저는 화상 환자였고, 붕대를 어떻게 떼는지 연구한 적이 있어요. 빨리 떼는 방법과 천천히 떼는 방법 중 어떤 게 더 효과적인지 말이죠. 그분은 그 점을 연결지어 생각하신 것 같았습니다. 아이들에게 한꺼번에 말해야 할까요? 아니면 시간을 두고 조금씩 말해야 할까요?

붕대를 푸는 것과는 완전히 다른 문제였기에, 저는 명확한 답을 내놓지 못했습니다. 의사 친구들에게 모두 물어봤지만, 아무도 정답을 몰랐습니다. 10일 후 뉴욕에 가게 되어 그녀를 만나 커피를 마시며 이 문제를 논의했습니다. 결국, 그녀의 아이들이 엄마가 거짓말을 했다는 사실을 알게 되면 신뢰를 회복하기가 매우 어려울 테니, 차라리 한꺼번에 모두에게 말하는 게 좋겠다는 결론에 도달했습니다. 그때부터 나쁜 소식을 어떻게 전해야 하는지에 대한 문제가 제게 매우 흥미로운 주제로 떠오르기 시작했습니다. 이 일이 약 3년 전쯤에 일어났습니다.

지금 저희는 병원에서 의사들이 환자들에게 암이나 말기 치료와 같은 정말 나쁜 소식을 어떻게 전달하는지 관찰하는 큰 프로젝트를 진행하고 있습니다. 어떤 실수가 있는지, 더 나은 방법은 무엇인지 알아내려고 노력하고 있죠. 그런 프로젝트를 하다 보면 '이건 사람들이 정말 어려워하는 문제인데, 우리도 답을 모르네. 우리가 한번 알아내 봐야겠다'라는 생각이 들 때가 있습니다.