A Verdade Nua E Crua Sobre a Desonestidade

Todos nós trapaceamos um pouco de vez em quando. Mas a maioria das grandes traições dentro das organizações — desde fraudes contábeis até doping no esporte — começa com um primeiro passo que ultrapassa os limites, de acordo com Dan Ariely, renomado economista comportamental da Universidade Duke e autor de "A (Honesta) Verdade Sobre a Desonestidade: Como Mentimos para Todos — Especialmente para Nós Mesmos ". Esse passo pode levar as pessoas a uma "ladeira escorregadia". Nesta entrevista com Adam Grant, professor de gestão da Wharton, Ariely ajuda líderes a entender como impedir que as pessoas deem esse primeiro passo, como criar um código de conduta que deixe as regras e expectativas claras e por que boas regras são essenciais para as organizações.

Segue abaixo uma transcrição editada da conversa.

Adam Grant: Quão comum é a desonestidade nas organizações?

Dan Ariely: Muito comum. Mas o que é comum não são os grandes trapaceiros. O comum são os pequenos trapaceiros… O que descobrimos é que muitas pessoas podem trapacear um pouco. Se trapacearmos muito, corremos o risco de nos sentirmos mal conosco mesmos. Então, jogamos um jogo interno.

Às vezes pensamos na teoria dos jogos como uma espécie de jogo entre duas partes. Mas também é um jogo interno. Você pensa: "Quero me considerar uma pessoa boa, honesta e maravilhosa. Egoisticamente, quero me beneficiar da desonestidade." Acontece que você pode trapacear um pouco e ainda se sentir bem consigo mesmo. Essa é a lição geral que aprendemos.

Já realizamos experimentos sobre trapaças com quase 50.000 pessoas. Encontramos alguns trapaceiros de grande porte e perdemos algumas centenas de dólares para eles. Encontramos mais de 30.000 trapaceiros de pequeno porte e perdemos dezenas de milhares de dólares – 60.000, 70.000 dólares – para eles. Pensamos nos grandes trapaceiros, mas a realidade é que a atividade econômica com a qual precisamos nos preocupar são os pequenos trapaceiros. Esse é o primeiro passo.

Uma das coisas que acontece em uma organização é que você acaba observando comportamentos inadequados. Se você parar para pensar, existe algo realmente assimétrico entre observar um bom comportamento e observar um comportamento inadequado. O mau comportamento, quando você o presencia, é incrivelmente marcante. Você vê pessoas se comportando de uma certa maneira e, então, existe a possibilidade de você descobrir que isso é, na verdade, aceitável.

Imagine uma empresa de consultoria com uma política que diz que, se você ficar até as nove da noite, pode pedir comida e ter uma limusine preta para buscá-lo e levá-lo para casa. Algumas pessoas ficam até mais tarde. Uma pessoa fica até as nove, pede comida e leva para casa. Às 21h01, ela já está lá embaixo. Isso chama a atenção de todos, pois, se ela esperou um minuto, cumpriu a regra. O que acontece nesses casos é que, muito rapidamente, todos vão embora às 21h01. Claramente, isso não está cumprindo o objetivo da organização. Ela está dentro das regras, mas está abusando delas. A partir daí, você pode observar outros problemas.

"Tive muitas conversas com grandes trapaceiros — uso de informações privilegiadas, fraude contábil, pessoas que venderam jogos na NBA, doping no esporte. Com uma exceção, todas as histórias eram de caminhos tortuosos."

Vemos situações assim o tempo todo, e as organizações enfrentam o desafio de encontrar a flexibilidade necessária para as regras. Nos últimos anos, examinei diversos códigos de conduta de diferentes organizações. Todos são criados com boas intenções. Mas são muito vagos. Nos preocupamos com nossos clientes. Temos responsabilidades fiduciárias.

São tão genéricas que a gama de zonas cinzentas dentro delas permite que pessoas boas se comportem muito mal. Aliás, uma das questões interessantes é qual o papel da liderança em tudo isso? Até que ponto um líder pode mudar o comportamento das pessoas na organização sob essa perspectiva? Eu não sei.

Outra questão interessante é a dos denunciantes... Os EUA recentemente alteraram a regulamentação sobre denunciantes, de modo que as empresas agora são orientadas a tratá-los bem e também a receber uma parcela maior do que o governo americano recuperar, de acordo com essa nova legislação. Mas será que isso realmente vai acontecer? Recebo muitos e-mails de denunciantes e, com uma exceção, todos eram mulheres. Não é que eu receba mais e-mails de mulheres do que de homens. Isso pode soar desagradável, mas acho que é mais fácil para as mulheres denunciarem irregularidades porque elas não começam fazendo parte do clube do bolinha. Todos os denunciantes que me escreveram disseram que basicamente se tornaram excluídos da sociedade. Eles se tornam excluídos não só para as pessoas que traíram dentro da organização, mas também para seus amigos, que deixaram de confiar neles.

É algo realmente interessante. Penso nos meus filhos. Tenho dois filhos. Quando um deles vem e diz: "Ah, meu irmão ou minha irmã fez isso", eu digo: "Quero que você resolva o problema sozinho". Mesmo com crianças – e tenho certeza de que elas podem ter preocupações legítimas – recorrer a uma autoridade externa superior em vez de resolver as coisas internamente é, de alguma forma, ofensivo em termos de como o sistema foi criado.

As empresas precisam refletir sobre o código de conduta, o quão específico ou geral ele é, como os bons e maus comportamentos são transmitidos dentro da organização e, então, o que fazer com os denunciantes? Como tornar isso aceitável? Porque os denunciantes aparecem de tempos em tempos, mas se pudessem agir mais cedo, a organização poderia evitar muitos problemas.

Grant: O interessante sobre os denunciantes é que, de certa forma, eles representam o contraponto aos pequenos trapaceiros. Ou será que, na verdade, são as mesmas pessoas?

Ariely: Não sei se os denunciantes são pessoas íntegras. Duvido. Seriam eles o tipo de pessoa que nunca diz ao cônjuge: "Querido(a), você está lindo(a) nesse vestido", ou algo parecido? Ou que são socialmente educados e não contam mentirinhas? Não acho que seja esse o caso.

Há algo mais. Já conversei muito com grandes trapaceiros – uso de informação privilegiada, fraude contábil, pessoas que venderam jogos na NBA, doping no esporte. Com uma exceção, todas as histórias eram de decadência gradual. Você observa a sequência dos eventos – você olha para o final – e pensa: meu Deus, que tipo de monstro faria isso? Mas aí você olha para o primeiro passo que deram e pensa: eu consigo me imaginar agindo mal sob a pressão certa. Então eles deram outro passo, outro passo e outro passo. A maioria das organizações desce por uma ladeira escorregadia em vez de ter um plano perverso e cruel…

Vou dar um exemplo: doping no esporte. Pense no ciclismo. Conversei com vários ciclistas que se doparam – menos com Lance Armstrong. Uma história era a de um cara que, em certo momento, conseguiu o endereço de um médico com um dos membros da equipe. Ele foi até esse médico – alguém de jaleco branco e estetoscópio – e o médico lhe deu uma receita para a farmácia. Ele foi à farmácia e comprou EPO, um medicamento que aumenta a produção de glóbulos vermelhos. É usado no tratamento do câncer. O plano de saúde dele cobriu o medicamento porque ele tinha receita.

Ele tomou as injeções. Na primeira vez que se injetou, ficou pensando a respeito. Mas disse que depois disso simplesmente se tornou parte da sua rotina. Era apenas mais um dos muitos passos que dava ao longo do dia – vitaminas, fazer isso, fazer aquilo, fazer aquilo outro. Mas depois que começou a fazer isso, percebeu que todo mundo estava fazendo. Aí começaram a fazer em público.

Depois, ele se transferiu para outra equipe, e nessa equipe, os responsáveis ​​pela gestão incentivavam os membros a encomendarem os medicamentos que desejassem, além do EPO. A transição do EPO para outras drogas foi muito simples. Mais tarde, houve uma escassez de EPO, mas ele conhecia algumas pessoas de uma equipe de ciclismo chinesa, que o colocaram em contato com uma fábrica que produzia EPO, e ele importou o produto. Então, ele começou a vender drogas. Dá para imaginar como as coisas funcionam.

"Quando você está no meio disso, você está com uma mentalidade muito, muito diferente... Você não é um psicopata e não está trapaceando. Você está fazendo o que todo mundo está fazendo."

No fim, ele se tornou traficante de drogas. Mas não foi assim que ele começou. Esse é o problema. Quase todas as pessoas com quem conversei, com exceção de uma, basicamente olharam para o fim e disseram: "Como cheguei a isso? Esse não sou eu." Se você se lembra de quando Lance Armstrong participou do programa da Oprah , ela perguntou a ele: "Quando você estava no auge, você sentiu que estava trapaceando? Sentiu que estava fazendo algo errado?" Ele disse que não. Ele parecia um psicopata quando disse isso. Mas, pelo que sei, ele estava certo. Ele foi sincero naquele momento.

Quando você está no meio disso, sua mentalidade é muito, muito diferente. Na sua cabeça, você não é um psicopata, e não está trapaceando. Você está fazendo o que todo mundo faz, e é verdade que você não fala sobre isso. Mas é assim que as coisas acontecem.

Grant: Se você pensar na ideia de começar com uma droga de entrada e depois descer nessa escada de racionalizações, se eu sou um líder, isso me faz pensar um pouco diferente sobre o meu papel. O que eu quero fazer é estudar os casos em que as pessoas cometeram violações éticas ou legais, olhar para trás, para onde elas começaram, e então definir meu código de conduta com mais clareza em torno desses passos iniciais. É essa a sua linha de raciocínio?

Ariely: Exatamente. Porque, se você pensar bem, isso significa que o primeiro passo é incrivelmente perigoso… Na verdade, tem ramificações enormes, principalmente se considerarmos que é um ato observável. Recentemente, participei de uma discussão sobre o código de honra nas forças armadas… Existe um verdadeiro dilema entre o quanto você pune uma pessoa que dá um passo em falso, pensando apenas na pessoa em si, e o quanto você pune a organização como um todo. É uma história bem diferente…

Há uns sete anos, houve uma grande violação do código de honra em Duke. Muitos alunos começaram uma simulação com o mesmo número, então chegaram ao mesmo resultado, o que deixou claro que estavam copiando uns dos outros. Na época, eu dava aulas no MIT, e havia uma reportagem, acho que no The Wall Street Journal . Levei a reportagem para a turma e estávamos discutindo sobre a cola em Duke, e os alunos disseram: "A gente faz isso o tempo todo. Por que vocês estão expulsando esses alunos?"

Provavelmente eles estavam certos… Suspeito que esses alunos não entenderam a gravidade do que estavam fazendo. Provavelmente estavam inseridos em um sistema onde as pessoas colaboravam há muito tempo, e isso levou a uma deterioração… Os alunos provavelmente receberam uma punição mais severa do que mereceriam se fossem considerados individualmente.

Mas para a organização, isso realmente ajudou. Seis anos depois, está muito claro para os alunos o que é certo e o que é errado... Havia um interessante equilíbrio entre o benefício para o indivíduo e o que pensamos sobre o perdão versus o que pensamos sobre a coesão da organização e a clareza das regras.

Grant: Sim. É uma questão clássica de retribuição versus dissuasão. Parece que, neste caso, você está disposto a pelo menos pecar um pouco pelo excesso de dissuasão, mesmo que isso puna injustamente alguns.

Ariely: Sim. Não sei se chamaria isso de dissuasão, mas seria basicamente pela rigidez e clareza das regras – ou pela clareza das normas e do que é comportamento certo e errado.

Grant: Isso é um pouco assustador se juntarmos todas as peças do quebra-cabeça que você construiu. Se surgirem situações em que a situação se complica e a maioria das pessoas estiver disposta a trapacear um pouco, o que você faz para impedir que elas deem o primeiro passo?

"Quando você tem um código sério, é mais fácil perceber se está do lado certo ou errado... Pense em algo como os Alcoólicos Anônimos. A regra é muito clara: nada de beber. O que aconteceria se a regra fosse meio copo por dia? Teríamos copos enormes."

Ariely: Os códigos de conduta são incrivelmente importantes para as empresas. Mas as empresas erram ao torná-los muito flexíveis. Quando se tem um código sério, é mais fácil perceber se estamos agindo corretamente ou não. Quando algo é muito vago, fica difícil perceber que estamos violando alguma regra. Pense em algo como os Alcoólicos Anônimos. A regra é muito clara: nada de beber. O que aconteceria se a regra fosse meio copo por dia? Teríamos copos enormes. Beberíamos hoje pensando no amanhã. Haveria todo tipo de concessões. Em geral, não gostamos de regras muito rígidas porque entendemos as exceções. Entendemos que não podemos criar uma regra perfeita. Mas boas regras realmente nos ajudam. Elas nos ajudam a descobrir por nós mesmos o que é bom. Aliás, fazer dieta é a mesma coisa. Se você tem uma regra clara sobre o que come e o que não come, fica muito mais fácil…

Se você pensar no cérebro humano como uma máquina de racionalização que racionaliza o que é bom para nós no curto prazo – não o que é bom para nós no longo prazo e nem o que é bom para a organização – as regras eliminam parte dessa capacidade de racionalização. Não que seja uma panaceia, porque, se você cria regras rígidas, isso torna muitas coisas muito mais complexas. Mas acho que precisamos delas…

Grant: De onde vêm suas ideias?

Ariely: Raramente por meio de artigos acadêmicos. Na maioria das vezes, vem de conversas com pessoas. Algumas vêm da leitura de notícias, quando veem algo interessante, mas muitas vêm de conversas com pessoas, onde percebo as dificuldades que elas enfrentam e os desafios que possuem. Nos últimos seis anos, também tenho recebido muitos e-mails de pessoas que leram textos que escrevi e me fazem perguntas. Vou dar um exemplo.

Recebi um e-mail de uma mulher que me contou ter sido diagnosticada com câncer no cérebro e me perguntou como contar aos filhos. Eu fui paciente de queimaduras e fiz estudos sobre como remover curativos — removê-los rapidamente, removê-los lentamente — e ela fez a conexão. Ela perguntou se deveria contar a todos de uma vez ou aos poucos.

Não se trata exatamente da mesma questão que remover curativos, então eu não tinha uma resposta para isso. Conversei com todos os meus amigos médicos. Ninguém sabia qual seria a resposta certa. Dez dias depois, eu estava em Nova York, então encontrei-me com ela para um café e discutimos o assunto… Por fim, a conclusão foi que, se os filhos dela descobrissem que ela os estava enganando, seria muito difícil recuperar a confiança, então talvez ela devesse contar a todos de uma vez. Mas essa questão de como revelar más notícias começou a me interessar muito. Isso foi há cerca de três anos.

Agora temos um grande projeto no qual estamos acompanhando médicos pelo hospital, observando como eles comunicam notícias realmente ruins aos pacientes, [como] câncer, tratamento paliativo. Estamos tentando descobrir quais são os erros e quais são as melhores maneiras de fazer isso. Coisas assim acontecem, e você pensa: "Meu Deus, essa é uma grande questão com a qual as pessoas estão lutando. Não sabemos a resposta. Talvez devêssemos tentar descobrir..."