Die Ungeschminkte Wahrheit über Unehrlichkeit

Jeder betrügt hin und wieder. Doch die meisten schwerwiegenden Verrätereien in Organisationen – von Bilanzfälschung bis hin zu Doping im Sport – beginnen laut Dan Ariely, einem führenden Verhaltensökonomen an der Duke University und Autor von „ Die (ehrliche) Wahrheit über Unehrlichkeit: Wie wir alle belügen – besonders uns selbst “, mit einem ersten Schritt, der eine Grenze überschreitet. Dieser Schritt kann Menschen auf einen gefährlichen Weg führen. In diesem Interview mit Adam Grant, Managementprofessor an der Wharton School, erläutert Ariely Führungskräften, wie sie verhindern können, dass Menschen diesen ersten Schritt tun, wie sie einen Verhaltenskodex entwickeln, der Regeln und Erwartungen klar definiert, und warum gute Regeln für Organisationen so wichtig sind.

Es folgt ein bearbeitetes Transkript des Gesprächs.

Adam Grant: Wie verbreitet ist Unehrlichkeit in Organisationen?

Dan Ariely: Sehr häufig. Aber was häufig vorkommt, sind nicht die großen Betrüger. Häufig sind die kleinen Betrüger… Wir stellen fest, dass viele Menschen ein bisschen betrügen. Wenn wir viel betrügen, … laufen wir Gefahr, uns schlecht zu fühlen. Wir spielen also ein inneres Spiel.

Manchmal betrachten wir die Spieltheorie als ein Spiel zwischen zwei Parteien. Sie ist aber auch ein Spiel in uns. Man sagt sich: „Ich möchte mich für einen guten, ehrlichen, wundervollen Menschen halten. Ich möchte egoistisch von Unehrlichkeit profitieren.“ Es stellt sich heraus, dass man ein bisschen schummeln und sich trotzdem gut fühlen kann. Das ist die allgemeine Erkenntnis.

Wir haben bisher Betrugsexperimente mit fast 50.000 Personen durchgeführt. Wir haben einige wenige Betrüger mit hohem Schaden identifiziert und dadurch einige hundert Dollar verloren. Wir haben aber auch über 30.000 kleinere Betrüger gefunden und dadurch Zehntausende Dollar – 60.000 bis 70.000 Dollar – verloren. Wir denken zwar an die Betrüger mit hohem Schaden, aber die eigentliche wirtschaftliche Gefahr geht von den vielen kleinen Betrügern aus. Das ist der erste Schritt.

Eine der Erfahrungen in Organisationen ist, dass man auch Fehlverhalten beobachtet. Wenn man darüber nachdenkt, ist die Beobachtung von gutem und schlechtem Verhalten durchaus asymmetrisch. Fehlverhalten fällt sofort ins Auge. Man sieht Menschen, die sich auf eine bestimmte Weise verhalten, und es besteht die Möglichkeit, dass man dieses Verhalten als akzeptabel einstuft.

Stellen Sie sich eine Unternehmensberatung vor, deren Richtlinie besagt: Wer bis 21 Uhr bleibt, kann sich Abendessen bestellen und wird mit einer schwarzen Limousine nach Hause gefahren. Manche bleiben länger. Einer bleibt bis 21 Uhr, bestellt Essen und nimmt es mit. Um 21:01 Uhr ist er unten. Allen ist klar, dass er sich an die Regeln gehalten hat, wenn er nur eine Minute gewartet hat. In solchen Fällen sind um 21:01 Uhr alle weg. Das Ziel des Unternehmens wird eindeutig nicht erreicht. Zwar werden die Regeln eingehalten, aber im Grunde werden sie missbraucht. Von da an lässt sich der weitere Verfall beobachten.

„Ich habe viele Gespräche mit großen Betrügern geführt – Insiderhandel, Bilanzfälschung, Leute, die Spiele in der NBA verkauft haben, Doping im Sport. Bis auf eine Ausnahme waren das alles Geschichten von einem Dammbruch.“

Wir beobachten solche Vorkommnisse ständig, und Organisationen stehen vor der Herausforderung, die Regeln flexibel zu gestalten. Ich habe mir in den letzten Jahren die unterschiedlichsten Verhaltenskodizes verschiedener Organisationen angesehen. Sie alle werden in guter Absicht eingeführt. Aber sie sind so unpräzise. Wir kümmern uns um unsere Kunden. Wir haben treuhänderische Pflichten.

Sie sind so allgemein gehalten, dass die darin enthaltenen Grauzonen selbst guten Menschen Fehlverhalten ermöglichen. Interessant ist übrigens die Frage nach der Rolle der Führung in diesem Zusammenhang. Inwieweit kann eine Führungskraft das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen aus dieser Perspektive beeinflussen? Ich weiß es nicht.

Eine weitere interessante Frage betrifft Whistleblower… Die USA haben kürzlich die Regelungen für Whistleblower geändert. Unternehmen sind nun angehalten, Whistleblower gut zu behandeln, und sie erhalten im Rahmen der neuen Gesetzgebung einen größeren Anteil der vom US-Staat eingezogenen Gelder. Aber wird das wirklich so kommen? Ich erhalte viele E-Mails von Whistleblowern, und bis auf eine Ausnahme waren es ausschließlich Frauen. Es liegt nicht daran, dass mir mehr Frauen als Männer schreiben. Das mag hart klingen, aber ich glaube, dass es für Frauen einfacher ist, Whistleblower zu werden, weil sie nicht von Anfang an Teil einer Männerdomäne sind. Jeder Whistleblower, der mir geschrieben hat, sagte, dass er im Grunde zu einem Außenseiter geworden ist. Nicht nur für die Menschen, die er innerhalb des Unternehmens verraten hat, sondern auch für seine Freunde, die ihm nicht mehr vertrauen.

Das ist wirklich interessant. Ich denke da an meine Kinder. Ich habe zwei. Wenn eines von ihnen kommt und sagt: „Oh, mein Bruder oder meine Schwester hat das gemacht“, sage ich: „Löst das Problem selbst.“ Selbst bei Kindern – und ich bin sicher, sie haben berechtigte Sorgen – ist es irgendwie anstößig, sich an eine höhere Instanz zu wenden, anstatt Probleme intern zu lösen, wenn man bedenkt, wie das System funktioniert.

Unternehmen müssen sich Gedanken darüber machen, wie ihr Verhaltenskodex aussieht, wie spezifisch oder allgemein er ist, wie gutes und schlechtes Verhalten innerhalb der Organisation vermittelt wird und wie sie mit Hinweisgebern umgehen. Wie können sie ein akzeptables Umfeld schaffen? Denn Hinweisgeber melden sich zwar immer wieder, aber wenn sie früher auftauchen würden, könnte sich die Organisation viel Ärger ersparen.

Grant: Das Interessante an den Whistleblowern ist, dass sie in gewisser Weise das Gegenstück zu den kleinen Betrügern bilden. Oder sind sie in Wirklichkeit ein und dasselbe?

Ariely: Ich weiß nicht, ob die Whistleblower unschuldige Menschen sind. Ich bezweifle es. Sind sie etwa die Art von Menschen, die ihrem Partner nie sagen: „Schatz, das Kleid steht dir gut“ oder Ähnliches? Oder die höflich sind und keine Notlügen erzählen? Ich glaube nicht, dass sie so sind.

Da ist noch etwas. Ich habe viele Gespräche mit großen Betrügern geführt – Insiderhandel, Bilanzfälschung, Spielmanipulationen in der NBA, Doping im Sport. Bis auf eine Ausnahme waren es alles Geschichten vom schleichenden Abstieg. Man betrachtet die Abfolge der Ereignisse – das Ende – und denkt: Mein Gott, was für ein Unmensch tut so etwas? Doch dann sieht man den ersten Schritt und denkt: Ich könnte mir vorstellen, unter dem richtigen Druck genauso zu handeln. Dann folgte der nächste Schritt, der nächste und der nächste. Die meisten Organisationen geraten eher auf einen schleichenden Abstieg, als dass sie einen perfiden Plan verfolgen…

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Doping im Sport. Denken Sie an Radsport. Ich habe mit vielen Radfahrern gesprochen, die gedopt haben – nicht mit Lance Armstrong. Da war zum Beispiel ein Radfahrer, der von einem Teamkollegen die Adresse eines Arztes bekam. Er ging zu diesem Arzt – jemand im weißen Kittel mit Stethoskop – und der stellte ihm ein Rezept aus. Dort holte er sich EPO, ein Medikament, das die Produktion roter Blutkörperchen anregt und zur Krebsbehandlung eingesetzt wird. Seine Krankenversicherung übernahm die Kosten, weil er ein Rezept hatte.

Er ließ sich die Spritzen geben. Beim ersten Mal dachte er noch darüber nach. Aber danach, sagte er, wurde es einfach Teil seiner Routine. Es war nur einer von vielen Schritten, die er den ganzen Tag über unternahm – Vitamine, dies tun, das tun, das tun. Doch nachdem er damit angefangen hatte, merkte er, dass es alle taten. Dann fingen sie an, es in der Öffentlichkeit zu tun.

Dann wechselte er zu einem anderen Team, und dort sorgten die Verantwortlichen dafür, dass die Fahrer neben EPO auch andere Drogen bestellten. Der Wechsel von EPO zu anderen Substanzen war also recht einfach. Später gab es einen EPO-Mangel, aber er kannte Leute von einem chinesischen Radsportteam, die ihn mit einer EPO-Fabrik in Kontakt brachten, und er importierte das Produkt. Dann begann er, Drogen zu verkaufen. Man kann sich vorstellen, wie das so weitergeht.

„Wenn man mittendrin steckt, befindet man sich in einer ganz anderen Denkweise… Man ist kein Psychopath und man betrügt nicht. Man tut einfach das, was alle anderen auch tun.“

Letztendlich wurde er Drogendealer. Aber so fing es nicht an. Genau das ist der Punkt. Fast alle, mit denen ich sprach – bis auf einen –, blickten im Grunde zurück und fragten sich: Wie bin ich hierher geraten? Das bin nicht ich. Erinnern Sie sich an Lance Armstrongs Auftritt bei Oprah ? Sie fragte ihn: „Haben Sie mittendrin das Gefühl gehabt, zu betrügen? Hatten Sie das Gefühl, etwas Falsches zu tun?“ Er verneinte. Dabei klang er wie ein Psychopath. Aber allem Anschein nach hatte er recht. In diesem Moment war er ehrlich.

Wenn man mittendrin steckt, befindet man sich in einer völlig anderen Denkweise. Man hält sich nicht für einen Psychopathen und betrügt auch nicht. Man tut, was alle anderen auch tun, und es stimmt, dass man nicht darüber spricht. Aber so läuft es eben.

Grant: Wenn man bedenkt, dass man mit einer Einstiegsdroge beginnt und dann diese Rationalisierungsleiter hinabsteigt, dann lässt mich das als Führungskraft meine Rolle etwas anders überdenken. Ich möchte Fälle untersuchen, in denen Menschen ethische oder rechtliche Verstöße begangen haben, zurückblicken, wo sie angefangen haben, und dann meinen Verhaltenskodex anhand dieser ersten Schritte klarer definieren. Würden Sie das auch so sehen?

Ariely: Genau. Denn wenn man darüber nachdenkt, bedeutet das, dass der erste Schritt unglaublich gefährlich ist… Er hat tatsächlich enorme Auswirkungen, insbesondere wenn man bedenkt, dass es sich um eine beobachtbare Handlung handelt. Ich habe kürzlich an einer Diskussion über den Ehrenkodex im Militär teilgenommen… Es gibt einen echten Zielkonflikt zwischen der Bestrafung einer Person, die einen falschen Schritt unternimmt, je nachdem, ob man an diese Person oder an die Organisation denkt. Das ist eine ganz andere Geschichte…

Vor etwa sieben Jahren gab es an der Duke University einen schweren Verstoß gegen den Ehrenkodex. Viele Studenten begannen eine Simulation mit demselben Wert und kamen daher zum selben Ergebnis. Es war also klar, dass sie voneinander abgeschrieben hatten. Damals unterrichtete ich am MIT, und ich glaube, im Wall Street Journal war ein Artikel darüber erschienen. Ich brachte den Artikel in meine Vorlesung, und wir sprachen über den Betrug an der Duke University. Die Studenten meinten, das mache man dort ständig. Warum werden diese Studenten dann exmatrikuliert?

Sie hatten wahrscheinlich recht… Ich vermute, dass diese Studenten die Tragweite ihres Handelns nicht begriffen haben. Sie befanden sich vermutlich in einem System, in dem schon lange zusammengearbeitet wurde und es zu einem Verfall kam… Die Studenten wurden wahrscheinlich härter bestraft, als sie es als Einzelpersonen verdient hätten.

Für die Organisation war es aber wirklich hilfreich. Sechs Jahre später ist den Schülern ganz klar, was richtig und falsch ist. … Es gab diesen interessanten Zielkonflikt zwischen dem Nutzen für den Einzelnen und unserer Auffassung von Vergebung einerseits und dem Zusammenhalt der Organisation und der Klarheit der Regeln andererseits.

Grant: Ja. Es ist eine klassische Frage von Vergeltung versus Abschreckung. In diesem Fall scheinen Sie zumindest bereit zu sein, eher auf Abschreckung zu setzen, selbst wenn dies einige ungerechtfertigt bestraft.

Ariely: Ja. Ich bin mir nicht sicher, ob ich es Abschreckung nennen würde, aber es ginge im Grunde um die Strenge und Klarheit der Regeln – oder die Klarheit der Normen und dessen, was richtiges und falsches Verhalten ist.

Grant: Wenn wir die verschiedenen Puzzleteile, die Sie zusammengetragen haben, zusammensetzen, ist das schon etwas beunruhigend. Wenn es zu einem Dammbruch kommt und die meisten Menschen bereit sind, ein wenig zu schummeln, was tun Sie dann, um zu verhindern, dass sie diesen ersten Schritt tun?

„Wenn man einen strengen Verhaltenskodex hat, ist es leichter zu erkennen, ob man sich im Recht befindet oder nicht… Denken Sie an etwas wie die Anonymen Alkoholiker. Die Regel ist sehr klar: Absoluter Alkoholverbot. Was würde passieren, wenn die Regel ein halbes Glas pro Tag vorsah? Wir würden sehr große Gläser trinken.“

Ariely: Verhaltenskodizes sind für Unternehmen unglaublich wichtig. Doch viele Unternehmen machen einen Fehler, wenn sie diese Kodizes zu flexibel gestalten. Mit einem klar definierten Kodex ist es leichter zu erkennen, ob man sich an die Regeln hält oder nicht. Ist er hingegen vage, fällt es uns schwer zu erkennen, ob wir dagegen verstoßen. Denken Sie an die Anonymen Alkoholiker. Die Regel ist eindeutig: Absoluter Alkoholverzicht. Was wäre, wenn die Regel ein halbes Glas pro Tag vorsah? Wir würden riesige Gläser trinken. Wir würden heute trinken, um für morgen gerüstet zu sein. Es gäbe unzählige Kompromisse. Generell mögen wir keine allzu eindeutigen Regeln, weil wir die Ausnahmen kennen. Wir wissen, dass wir keine perfekte Regel aufstellen können. Aber gute Regeln helfen uns wirklich. Sie helfen uns, selbst herauszufinden, was gut für uns ist. Übrigens ist es beim Abnehmen genauso. Wenn man klare Regeln hat, was man isst und was nicht, ist es ganz einfach…

Wenn man das menschliche Gehirn als eine Art Rationalisierungsmaschine betrachtet, die das rationalisiert, was kurzfristig gut für uns ist – nicht das, was langfristig gut für uns und auch nicht das, was gut für die Organisation ist –, dann schränken Regeln diese Fähigkeit zur Rationalisierung teilweise ein. Das heißt nicht, dass sie ein Allheilmittel sind, denn strenge Regeln machen vieles deutlich komplexer. Aber ich denke, wir brauchen sie trotzdem.

Grant: Woher kommen Ihre Ideen?

Ariely: Sehr selten durch wissenschaftliche Artikel. Meistens durch Gespräche mit Menschen. Manchmal durch das Lesen von Nachrichten, wenn ich etwas Interessantes sehe, aber am häufigsten durch Gespräche mit Menschen, um zu erfahren, womit sie zu kämpfen haben und vor welchen Herausforderungen sie stehen. In den letzten sechs Jahren habe ich auch viele E-Mails von Lesern meiner Artikel erhalten, die mir Fragen stellen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel.

Ich bekam eine E-Mail von einer Frau, die mir mitteilte, dass bei ihr Hirntumor diagnostiziert worden war. Sie fragte mich, wie sie es ihren Kindern beibringen sollte. Ich war selbst Brandverletzter und hatte Studien darüber durchgeführt, wie man Verbände entfernt – schnell oder langsam – und sie erkannte den Zusammenhang. Sie fragte, ob sie es allen auf einmal sagen solle oder ob sie es ihnen nach und nach beibringen solle.

Nun, es ist nicht genau dasselbe wie das Entfernen von Verbänden, deshalb hatte ich keine Antwort darauf. Ich sprach mit all meinen befreundeten Ärzten. Niemand wusste die richtige Lösung. Zehn Tage später war ich in New York, traf mich mit ihr auf einen Kaffee, und wir besprachen die Sache. Schließlich kamen wir zu dem Schluss, dass es sehr schwer werden würde, das Vertrauen ihrer Kinder zurückzugewinnen, falls sie jemals herausfinden sollten, dass sie sie getäuscht hatte. Deshalb sollte sie es ihnen vielleicht allen auf einmal sagen. Aber die Frage, wie man schlechte Nachrichten überbringt, begann mich sehr zu interessieren. Das war vor etwa drei Jahren.

Wir haben jetzt ein großes Projekt, in dem wir Ärzte im Krankenhaus begleiten und beobachten, wie sie Patienten wirklich schlechte Nachrichten überbringen, beispielsweise über Krebs oder die Behandlung im Endstadium. Wir versuchen herauszufinden, welche Fehler gemacht werden und wie man es besser machen kann. Manchmal stößt man auf Situationen, in denen man denkt: „Meine Güte, das ist eine große Frage, mit der die Menschen zu kämpfen haben. Wir kennen die Antwort nicht. Vielleicht sollten wir versuchen, sie herauszufinden.“