La vérité, Toute La vérité, Sur La malhonnêteté

Il arrive à tout le monde de tricher un peu. Mais la plupart des grandes trahisons au sein des organisations – de la fraude comptable au dopage dans le sport – commencent par un premier pas qui franchit la ligne rouge, selon Dan Ariely, économiste comportemental de renom à l'université Duke et auteur de « La (honnête) vérité sur la malhonnêteté : comment nous mentons à tout le monde – et surtout à nous-mêmes ». Ce premier pas peut entraîner une spirale infernale. Dans cet entretien avec Adam Grant, professeur de management à Wharton, Ariely aide les dirigeants à comprendre comment empêcher leurs collaborateurs de franchir ce premier pas, comment élaborer un code de conduite clair et précis, et pourquoi de bonnes règles sont essentielles au bon fonctionnement des organisations.

Vous trouverez ci-dessous une transcription éditée de la conversation.

Adam Grant : L’honnêteté est-elle fréquente dans les organisations ?

Dan Ariely : C’est très courant. Mais ce qui est courant, ce ne sont pas les grands infidèles. Ce qui est courant, ce sont les petits infidèles… On constate que beaucoup de gens trichent un peu. Si on triche beaucoup, on risque de se sentir mal dans sa peau. Alors on se force à agir.

On conçoit parfois la théorie des jeux comme un jeu entre deux parties. C'est aussi un jeu intérieur. On se dit : « Je veux me percevoir comme une personne bonne, honnête et formidable. » Égoïstement, je souhaite tirer profit de la malhonnêteté. Or, il s'avère qu'on peut tricher un peu sans en être affecté. C'est la leçon générale que l'on en tire.

Nous avons mené des expériences sur la tricherie auprès de près de 50 000 personnes. Nous avons identifié quelques gros tricheurs, et nous avons perdu quelques centaines de dollars à cause d'eux. Nous avons également dénombré plus de 30 000 petits tricheurs, et nous avons perdu des dizaines de milliers de dollars – entre 60 000 et 70 000 dollars – à cause d'eux. On pense souvent aux gros tricheurs, mais en réalité, ce sont tous les petits tricheurs qui nous préoccupent. C'est la première étape.

Dans une organisation, on est souvent amené à observer des comportements inappropriés. À bien y réfléchir, il y a une réelle asymétrie entre observer les bons et les mauvais comportements. Les mauvais comportements, lorsqu'on les observe, marquent profondément. On voit des gens se comporter d'une certaine manière, et il est possible qu'on finisse par croire que c'est acceptable.

Imaginez une société de conseil dont le règlement stipule que si vous restez jusqu'à 21 heures, vous pouvez commander à manger et bénéficier d'une limousine pour rentrer chez vous. Certains employés restent tard. L'un d'eux reste jusqu'à 21 heures, commande à manger et l'emporte. À 21 h 01, il est déjà en bas. Tout le monde remarque que, s'il a attendu une minute, il a respecté le règlement. Or, dans ce genre de situation, à 21 h 01, tout le monde est parti très vite. Il est clair que cela ne respecte pas les objectifs de l'entreprise. On reste dans les clous, certes, mais il s'agit d'un abus. Et à partir de là, on peut observer une dégradation de la situation.

« J'ai eu de nombreuses discussions avec de grands tricheurs — délits d'initiés, fraudes comptables, personnes ayant vendu des matchs de la NBA, dopage dans le sport. À une exception près, il s'agissait toujours d'histoires de dérives. »

On voit ce genre de choses constamment, et les organisations doivent trouver le juste équilibre pour élaborer des règles flexibles. Ces dernières années, j'ai examiné de nombreux codes de conduite au sein de différentes organisations. Ils sont tous mis en place avec de bonnes intentions, mais ils manquent cruellement de clarté. Nous avons à cœur la satisfaction de nos clients et nous avons des obligations fiduciaires.

Elles sont tellement générales que les zones grises qu'elles recèlent permettent à des personnes bien intentionnées de se comporter de manière répréhensible. D'ailleurs, une question intéressante se pose : quel est le rôle du leadership dans tout cela ? Dans quelle mesure un leader peut-il influencer le comportement des membres de l'organisation ? Je l'ignore.

Une autre question intéressante concerne les lanceurs d'alerte… Aux États-Unis, la réglementation les concernant a récemment été modifiée : les entreprises sont désormais tenues de bien traiter les lanceurs d'alerte et perçoivent une part plus importante des sommes recouvrées par l'État américain grâce à cette nouvelle législation. Mais est-ce vraiment ce qui va se passer ? Je reçois de nombreux courriels de lanceurs d'alerte, et à une exception près, il s'agit exclusivement de femmes. Ce n'est pas que les femmes soient plus nombreuses que les hommes à m'écrire. Cela peut paraître dur à entendre, mais je pense qu'il est plus facile pour les femmes de devenir lanceuses d'alerte car elles ne sont pas issues d'un milieu masculin. Tous les lanceurs d'alerte qui m'ont écrit m'ont confié être devenus des parias. Ils sont rejetés par ceux qu'ils ont dénoncés au sein de leur organisation, et même leurs amis habituels cessent de leur faire confiance.

C'est vraiment intéressant. Je pense à mes enfants. J'en ai deux. Quand l'un d'eux vient me dire : « Mon frère ou ma sœur a fait ça », je lui réponds : « Je veux que tu résolves le problème toi-même. » Même avec des enfants – et je suis sûre qu'ils ont des inquiétudes légitimes –, le fait de s'en remettre à une autorité extérieure plutôt que de régler les problèmes en interne est, d'une certaine manière, contraire au fonctionnement même du système.

Les entreprises doivent réfléchir à leur code de conduite : son degré de spécificité par rapport à sa généralité, la manière dont les bonnes et les mauvaises pratiques sont diffusées au sein de l’organisation, et enfin, la gestion des lanceurs d’alerte. Comment rendre leur signalement acceptable ? Car si les lanceurs d’alerte se manifestent de temps à autre, une prise de contact plus précoce pourrait épargner bien des problèmes à l’organisation.

Grant : Ce qui est intéressant avec les lanceurs d'alerte, c'est qu'ils sont en quelque sorte l'antithèse des petits tricheurs. Ou bien sont-ils, en réalité, les mêmes personnes ?

Ariely : Je ne sais pas si les lanceurs d’alerte sont des personnes irréprochables. J’en doute. Sont-ils du genre à ne jamais dire à leur conjoint : « Chéri(e), cette robe te va bien », ou quelque chose comme ça ? Ou encore, des personnes polies qui ne disent jamais de petits mensonges ? Je ne pense pas que ce soit leur cas.

Il y a autre chose. J'ai eu de nombreuses discussions avec de grands tricheurs – délits d'initiés, fraudes comptables, vente de matchs NBA, dopage dans le sport. À une exception près, tous ces cas relevaient de la descente aux enfers. On observe le déroulement des événements – on regarde la fin – et on se dit : « Mon Dieu, quel genre de monstre ferait une chose pareille ? » Mais ensuite, on analyse le premier pas et on se dit : « Je peux très bien m'imaginer, sous une forte pression, avoir un comportement répréhensible. » Puis, un autre pas, puis un autre, et encore un autre. La plupart des organisations s'engagent sur une pente glissante plutôt que de mettre en œuvre un plan machiavélique…

Je vais vous donner un exemple : le dopage dans le sport. Pensez au cyclisme. J'ai parlé à toutes sortes de cyclistes qui se sont dopés – pas Lance Armstrong. L'une de ces histoires concerne un homme qui, à un moment donné, a obtenu l'adresse d'un médecin auprès d'un membre de son équipe. Il est allé voir ce médecin – un homme en blouse blanche avec un stéthoscope – qui lui a donné une ordonnance pour la pharmacie. Il est allé à la pharmacie et a obtenu de l'EPO, un médicament qui augmente la production de globules rouges. Il est utilisé dans le traitement du cancer. Son assurance a pris en charge les frais grâce à l'ordonnance.

Il a reçu les injections. La première fois, il y a réfléchi. Mais après, c'est devenu une habitude, une routine parmi tant d'autres : vitamines, ceci, cela, et encore cela. Puis, il s'est rendu compte que tout le monde le faisait. Et puis, ils ont commencé à le faire en public.

Il a ensuite rejoint une autre équipe, où les dirigeants incitaient les coureurs à commander d'autres produits dopants en plus de l'EPO. Passer de l'EPO à un autre produit était très simple. Plus tard, une pénurie d'EPO s'est installée, mais il connaissait des personnes d'une équipe cycliste chinoise qui l'ont mis en contact avec une usine productrice. Il a alors importé l'EPO et a commencé à la revendre. On comprend aisément le procédé.

« Quand on est en plein dedans, on est dans un état d'esprit complètement différent… On n'est pas un psychopathe, et on ne triche pas. On fait comme tout le monde. »

Finalement, il est devenu trafiquant de drogue. Mais ce n'est pas comme ça qu'il a commencé. C'est là le problème. Presque toutes les personnes à qui j'ai parlé, à une exception près, ont regardé le résultat et se sont dit : « Comment en suis-je arrivé là ? Ce n'est pas moi. » Vous vous souvenez de l'émission d'Oprah Winfrey où Lance Armstrong était invité ? Elle lui avait demandé : « Au plus fort de la compétition, aviez-vous l'impression de tricher ? Aviez-vous le sentiment de faire quelque chose de mal ? » Il a répondu non. Sur le coup, il avait l'air d'un psychopathe. Mais d'après ce que je sais, il avait raison. Il était sincère à ce moment-là.

Quand on est plongé au cœur de l'action, on est dans un état d'esprit complètement différent. On se persuade qu'on n'est ni un psychopathe, ni un tricheur. On fait comme tout le monde, et c'est vrai qu'on n'en parle pas. Mais c'est comme ça que ça se passe.

Grant : Si l’on considère l’idée de commencer par une drogue d’initiation et de descendre ensuite cette échelle de rationalisation, en tant que dirigeant, cela me fait envisager mon rôle différemment. Ce que je souhaite faire, c’est étudier les cas où des personnes ont commis des violations éthiques ou légales, analyser leurs points de départ et définir plus clairement mon code de conduite en fonction de ces premières étapes. Partagez-vous cette position ?

Ariely : Exactement. Car si on y réfléchit, cela signifie que le premier pas est extrêmement dangereux… Il a des conséquences considérables, surtout s’il s’agit d’un acte observable. Je reviens tout juste d’une discussion sur le code d’honneur militaire… Il y a un véritable dilemme entre la sanction à infliger à une personne qui commet une faute et la sanction à l’égard de l’organisation. C’est une toute autre histoire…

Il y a environ sept ans, une importante violation du code d'honneur a eu lieu à Duke. De nombreux étudiants ont commencé une simulation à partir du même nombre, obtenant ainsi le même résultat. Il était donc évident qu'ils copiaient les uns les autres. À l'époque, j'enseignais au MIT, et un article à ce sujet a été publié, je crois, dans le Wall Street Journal . J'ai évoqué cet article en cours, et nous discutions de la tricherie à Duke. Les étudiants ont alors affirmé que c'était monnaie courante. Pourquoi les expulser ?

Ils avaient probablement raison… Je soupçonne que ces étudiants n'ont pas saisi la gravité de leurs actes. Ils évoluaient sans doute dans un système où la collaboration était ancrée depuis longtemps et où la situation s'est dégradée… Ils ont probablement reçu une punition disproportionnée par rapport à ce qu'ils méritaient individuellement.

Mais pour l'organisation, cela a été très bénéfique. Six ans plus tard, les élèves savent parfaitement ce qui est bien et ce qui est mal… Il y avait un compromis intéressant à trouver entre le bénéfice individuel et notre conception du pardon, d'une part, et notre conception de la cohésion de l'organisation et de la clarté des règles, d'autre part.

Grant : Oui. C’est la question classique de la rétribution face à la dissuasion. Il semble que, dans ce cas précis, vous soyez au moins disposé à privilégier légèrement la dissuasion, même si cela pénalise injustement quelques personnes.

Ariely : Oui. Je ne suis pas sûre qu’on puisse parler de dissuasion, mais il s’agirait essentiellement de la rigueur et de la clarté des règles – ou de la clarté des normes et de ce qui constitue un comportement acceptable ou inacceptable.

Grant : C’est un peu inquiétant quand on assemble les différentes pièces du puzzle que vous avez construit. Si la situation dégénère et que la plupart des gens sont prêts à tricher un peu, comment empêcher les gens de franchir le pas ?

« Quand on a un code de conduite strict, il est plus facile de voir si on est du bon ou du mauvais côté… Pensez aux Alcooliques Anonymes. La règle est très claire : pas d’alcool du tout. Que se passerait-il si la règle était d’un demi-verre par jour ? On se servirait des verres énormes. »

Ariely : Les codes de conduite sont extrêmement importants pour les entreprises. Cependant, ces dernières commettent l'erreur de les rendre trop flexibles. Un code de conduite rigoureux permet de savoir plus facilement si l'on est dans le vrai ou dans le faux. En revanche, un code flou rend difficile de se rendre compte qu'on le transgresse. Prenons l'exemple des Alcooliques Anonymes. La règle est très claire : interdiction totale de boire. Que se passerait-il si la règle était d'un demi-verre par jour ? On se servirait de grands verres. On boirait aujourd'hui en pensant à demain. Il y aurait toutes sortes de compromis. En général, nous n'apprécions pas les règles trop strictes car nous comprenons les exceptions. Nous savons qu'il est impossible de créer une règle parfaite. Mais les bonnes règles nous sont vraiment utiles. Elles nous aident à déterminer par nous-mêmes ce qui est bon pour nous. C'est la même chose pour les régimes. Si l'on a des règles claires sur ce que l'on mange et ce que l'on ne mange pas, c'est beaucoup plus simple…

Si l'on considère le cerveau humain comme une machine à rationaliser qui privilégie ce qui est bon pour nous à court terme – et non ce qui est bon pour nous à long terme ni pour l'organisation –, les règles limitent cette capacité de rationalisation. Elles ne constituent pas une solution miracle, car des règles strictes complexifient considérablement de nombreuses choses. Mais je pense qu'elles sont nécessaires…

Grant : D'où vous viennent vos idées ?

Ariely : Très rarement grâce à des articles universitaires. La plupart du temps, cela vient de conversations avec les gens. Parfois, je lis des articles intéressants, mais surtout, cela vient de discussions avec des personnes qui me permettent de comprendre leurs difficultés et les défis qu'elles rencontrent. Ces six dernières années, j'ai également reçu de nombreux courriels de personnes qui ont lu mes articles et qui me posent des questions. Je vais vous donner un exemple.

J'ai reçu un courriel d'une femme qui m'annonçait avoir un cancer du cerveau et qui me demandait comment l'annoncer à ses enfants. Ayant moi-même été brûlée, j'avais fait des recherches sur les différentes techniques pour retirer les pansements – rapidement ou lentement – ​​et elle a fait le rapprochement. Elle se demandait si elle devait leur annoncer la nouvelle d'un coup ou progressivement.

Ce n'est pas tout à fait la même chose que d'enlever un pansement, donc je n'avais pas de réponse. J'en ai parlé à tous mes amis médecins. Personne ne savait quoi faire. J'étais à New York dix jours plus tard, je l'ai donc rencontrée pour prendre un café et nous en avons discuté… Finalement, nous avons conclu que si ses enfants découvraient qu'elle leur avait menti, il serait très difficile de regagner leur confiance ; peut-être valait-il mieux qu'elle leur dise tout de suite. Mais cette question de la façon d'annoncer une mauvaise nouvelle a commencé à m'intéresser beaucoup. C'était il y a environ trois ans.

Nous avons actuellement un projet d'envergure où nous suivons des médecins dans l'hôpital afin d'observer comment ils annoncent de très mauvaises nouvelles aux patients, comme un cancer ou des traitements de fin de vie. Nous cherchons à identifier les erreurs commises et les meilleures pratiques. Il arrive parfois que l'on se dise : « Mon Dieu, c'est une question cruciale qui tourmente les gens. Nous n'avons pas la réponse. Peut-être devrions-nous essayer de la trouver… »