الحياة والقيادة

إن الاستدامة ليست خاصية فردية، بل هي خاصية شبكة كاملة من العلاقات.

إنها ممارسة مجتمعية. هذا هو الدرس العميق الذي يجب أن نتعلمه من الطبيعة. إن سبيل استدامة الحياة يكمن في بناء المجتمع ورعايته. يتفاعل المجتمع البشري المستدام مع المجتمعات الأخرى - بشرية كانت أم غير بشرية - بطرق تُمكّنها من العيش والتطور وفقًا لطبيعتها. الاستدامة لا تعني ثبات الأمور، بل هي عملية تطور مشترك ديناميكية وليست حالة ثابتة.

نظراً للعلاقة الوثيقة بين الاستدامة والمجتمع، يُمكن فهم المبادئ الأساسية للبيئة كمبادئ للمجتمع. وعلى وجه الخصوص، يُمكن أن تُشكل مبادئ توجيهية لبناء ورعاية مجتمعات التعلم المستدامة. وهي بالغة الأهمية لتولي المناصب القيادية وإحداث تغيير منهجي في مدارسنا.

مجتمعات الممارسة

عُرفت الشبكة بأنها النمط الأساسي لتنظيم جميع الأنظمة الحية. الأنظمة البيولوجية عبارة عن شبكات تفاعلات كيميائية، بينما الأنظمة الاجتماعية عبارة عن شبكات تواصل. في السنوات الأخيرة، أصبحت الشبكات محور اهتمام رئيسي، ليس فقط في العلوم، بل أيضًا في المجتمع ككل، وفي ثقافة عالمية ناشئة حديثًا.

أصبح الإنترنت شبكة اتصالات عالمية قوية، ويتزايد عدد الشركات اليوم التي تُنظّم نفسها كشبكات لامركزية من وحدات أصغر. وتوجد شبكات مماثلة بين المنظمات غير الربحية وغير الحكومية. في الواقع، كان "التواصل" أحد الأنشطة الرئيسية للمنظمات الشعبية السياسية لسنوات عديدة.

هناك أيضًا العديد من الشبكات غير الرسمية داخل المنظمات البشرية. وقد أطلق عليها منظرو التنظيم اسم "مجتمعات الممارسة"، حيث يبني الأفراد علاقات، ويساعدون بعضهم البعض، ويجعلون أنشطتهم اليومية ذات معنى على المستوى الشخصي.

داخل كل مؤسسة، توجد مجموعة من مجتمعات الممارسة المترابطة. كلما زاد عدد الأفراد المشاركين في هذه الشبكات غير الرسمية، وكلما كانت الشبكات أكثر تطورًا وتعقيدًا، زادت قدرة المؤسسة على التعلم والاستجابة الإبداعية للظروف الجديدة والتغيير والتطور. بعبارة أخرى، تكمن حيوية المؤسسة في مجتمعات الممارسة التابعة لها. تشير هذه الاعتبارات إلى أن أنجع طريقة لتعزيز إمكانات المؤسسة على الإبداع والتعلم هي تمكين مجتمعات الممارسة التابعة لها.

ظهور الجديد

إذا كانت قدرات الإبداع والتعلم لدى المنظمة تكمن في مجتمعات الممارسة الخاصة بها، فكيف تتجلى هذه العمليات فعليا في تلك الشبكات والمجتمعات الحية؟

للإجابة على هذا السؤال، لا بد من الإشارة إلى تدفق الطاقة والمادة عبر جميع الشبكات الحية. في الشبكات البشرية، يُمثل هذا تدفقًا للمعلومات والأفكار. في كلتا الحالتين، يحتاج النظام إلى الانفتاح على هذا التدفق الغذائي للبقاء. خلال السنوات الخمس والعشرين الماضية، دُرست ديناميكيات هذا التدفق بتفصيل كبير. وقد أدت هذه الدراسات إلى اكتشاف بالغ الأهمية، وهو الدرس الثاني من الطبيعة الذي يجب على قادة التحول إدراكه.

تبقى الأنظمة الحية عمومًا في حالة استقرار، رغم تدفق الطاقة والمادة خلالها وتغير بنيتها باستمرار. لكن هذا النظام المفتوح يواجه بين الحين والآخر نقطة عدم استقرار، حيث يحدث إما انهيار، أو، في أغلب الأحيان، ظهور تلقائي لأشكال جديدة من النظام.

هذا الظهور التلقائي للنظام في نقاط عدم الاستقرار الحرجة، والذي يُشار إليه غالبًا ببساطة باسم "الظهور"، هو إحدى السمات المميزة للحياة. وقد اعتُبر الأصل الديناميكي للتطور والتعلم والتطور. بعبارة أخرى، يُعد الإبداع - توليد أشكال جديدة - سمة أساسية لجميع الأنظمة الحية.

في منظمة بشرية، قد يكون الحدث المُحفِّز لعملية الظهور تعليقًا عابرًا، قد لا يبدو مهمًا حتى للشخص الذي أصدره، ولكنه ذو معنى لبعض أفراد مجتمع الممارسة. ولأنه ذو معنى بالنسبة لهم، فإنهم سينشرون المعلومات بسرعة عبر شبكات المنظمة.

مع دورانها عبر حلقات التغذية الراجعة المختلفة، قد تتضخم المعلومات وتتوسع، حتى لدرجة أن المنظمة لم تعد قادرة على استيعابها في وضعها الحالي. عند حدوث ذلك، تصل إلى نقطة عدم استقرار. لا يستطيع النظام دمج المعلومات الجديدة في نظامه الحالي؛ ويضطر إلى التخلي عن بعض هياكله أو سلوكياته أو معتقداته. والنتيجة هي حالة من الفوضى والارتباك وعدم اليقين والشك. ومن هذه الحالة الفوضوية، ينشأ شكل جديد من النظام، منظم حول معنى جديد. لم يكن هذا النظام الجديد من تصميم فرد، بل هو نتاج إبداع جماعي للمنظمة.

الظهور والتصميم

في جميع أنحاء العالم الحي، يتجلى إبداع الحياة من خلال عملية الظهور. ويمكن تسمية البنى المُنشأة - البنى البيولوجية للكائنات الحية والبنى الاجتماعية في المجتمعات البشرية - "البنى الناشئة". قبل تطور البشر، كانت جميع البنى الحية على الكوكب بنى ناشئة. ومع التطور البشري، ظهرت اللغة والفكر المفاهيمي وجميع خصائص الوعي الأخرى. مكّن هذا البشر من صياغة الأهداف والاستراتيجيات، وبالتالي إنشاء بنى مصممة.

تحتوي المنظمات البشرية دائمًا على هياكل مُصممة وأخرى ناشئة. الهياكل المُصممة هي الهياكل الرسمية للمنظمة، كما هو موضح في وثائقها الرسمية. أما الهياكل الناشئة، فتُنشأ من خلال شبكات المنظمة غير الرسمية ومجتمعات الممارسة. يختلف هذان النوعان اختلافًا كبيرًا، وتحتاج كل منظمة إلى كلا النوعين. تُوفر الهياكل المُصممة القواعد والإجراءات اللازمة للعمل الفعال، كما أنها تُوفر الاستقرار.

من ناحية أخرى، تُوفّر الهياكل الناشئة التجديد والإبداع والمرونة. فهي تتكيّف، وقادرة على التغيير والتطور. في بيئة المنظمات المعقدة اليوم، لا تتمتع الهياكل المصممة بحتةً بالقدرة اللازمة على الاستجابة والتعلم.

لا تكمن المسألة في التخلي عن الهياكل المصممة لصالح الهياكل الناشئة. نحن بحاجة إلى كليهما. هذا هو الدرس القيادي الثالث من الطبيعة. في كل منظمة بشرية، ثمة توتر بين هياكلها المصممة، التي تُجسد علاقات القوة، وهياكلها الناشئة، التي تُمثل حيوية المنظمة وإبداعها. يكمن التحدي الذي يواجه القادة في إيجاد التوازن الصحيح بين إبداعية النشوء واستقرار التصميم.

نوع جديد من القيادة

أدى إدراك أهمية النشوء لإبداع المنظمة البشرية إلى استكشاف نوع جديد من القيادة. الفكرة التقليدية للقائد هي أنه شخص قادر على امتلاك رؤية، والتعبير عنها بوضوح، وتوصيلها بشغف وجاذبية.

لا يزال هذا مهمًا، ولكن هناك أيضًا نوع آخر من القيادة، وهو تسهيل ظهور الجديد. هذا هو درسنا الرابع من الطبيعة. تسهيل الظهور يعني تهيئة الظروف لا إعطاء التوجيهات. يعني استخدام سلطة السلطة لتمكين الآخرين. كلا النوعين من القيادة يرتبطان بالإبداع. أن تكون قائدًا يعني وضع رؤية، والذهاب إلى حيث لم يسبقه أحد. كما يعني إفساح المجال للمجتمع ككل لخلق شيء جديد.

لتسهيل عملية النشوء بفعالية، على قادة المجتمع إدراك وفهم المراحل المختلفة لهذه العملية الحيوية الأساسية. يتطلب النشوء شبكة تواصل فعّالة. لذا، فإن تسهيل النشوء يعني في المقام الأول بناء هذه الشبكات وتنميتها.

علاوةً على ذلك، علينا أن نتذكر أن ظهور الابتكارات الجديدة سمة من سمات الأنظمة المفتوحة، ما يعني أن على المنظمة أن تكون منفتحة على الأفكار والمعارف الجديدة. ويتطلب تسهيل هذا الظهور خلق هذا الانفتاح، أي تعزيز ثقافة التعلم التي تُشجع على التساؤل المستمر وتُكافئ الابتكار.

قد تنطوي تجربة عدم الاستقرار الحرجة التي تسبق ظهور الجديد على شعور بالريبة والخوف والارتباك والشك الذاتي. يدرك القادة ذوو الخبرة هذه المشاعر كجزء لا يتجزأ من الديناميكيات الكلية، ويخلقون مناخًا من الثقة والدعم المتبادل.

خلال عملية التغيير، قد تنهار بعض الهياكل القديمة، ولكن إذا استمر المناخ الداعم وحلقات التغذية الراجعة في شبكة الاتصالات، فمن المرجح أن تظهر هياكل جديدة وأكثر جدوى. عند حدوث ذلك، غالبًا ما يشعر الناس بالدهشة والابتهاج، ويتمثل دور القائد الآن في الاعتراف بهذه المشاعر وتوفير فرص للاحتفال.

يجب أن يكون القادة قادرين على إدراك الابتكارات الجديدة الناشئة، والتعبير عنها، ودمجها في تصميم المؤسسة. مع ذلك، ليست كل الحلول الناشئة قابلة للتطبيق، لذا يجب أن تتضمن الثقافة الداعمة للتطور حرية ارتكاب الأخطاء. في مثل هذه الثقافة، يُشجع التجريب ويُقدّر التعلم بقدر النجاح.

خاتمة

إن إضفاء الحيوية على المنظمات الإنسانية من خلال تمكين مجتمعات ممارسيها لا يزيد من مرونتها وإبداعها وإمكاناتها التعليمية فحسب، بل يعزز أيضًا كرامة أفراد المنظمة وإنسانيتهم، إذ يتفاعلون مع هذه الصفات في أنفسهم. بعبارة أخرى، يُمكّن التركيز على الحياة والتنظيم الذاتي الذات، ويخلق بيئات عمل وتعلم صحية عقليًا وعاطفيًا، يشعر فيها الأفراد بالدعم في سعيهم لتحقيق أهدافهم، دون الحاجة إلى التضحية بنزاهتهم لتحقيق أهداف المنظمة.