Vie Et Leadership

La durabilité n’est pas une propriété individuelle, mais la propriété d’un réseau entier de relations.

C'est une pratique communautaire. C'est la leçon profonde que nous devons tirer de la nature. Pour préserver la vie, il faut bâtir et nourrir une communauté. Une communauté humaine durable interagit avec d'autres communautés – humaines et non humaines – de manière à leur permettre de vivre et de se développer selon leur nature. La durabilité ne signifie pas que les choses ne changent pas. Il s'agit d'un processus dynamique de coévolution plutôt que d'un état statique.

En raison du lien étroit entre durabilité et communauté, les principes fondamentaux de l'écologie peuvent également être compris comme des principes communautaires. Ils peuvent notamment servir de principes directeurs pour la construction et le développement de communautés d'apprentissage durables. Ils sont extrêmement pertinents pour occuper des postes de direction et initier des changements systémiques au sein de nos écoles.

Communautés de pratique

Le réseau est reconnu comme le modèle fondamental d'organisation de tous les systèmes vivants. Les systèmes biologiques sont des réseaux de réactions chimiques ; les systèmes sociaux sont des réseaux de communications. Ces dernières années, les réseaux sont devenus un centre d'attention majeur, non seulement dans la science, mais aussi dans la société en général et dans une nouvelle culture mondiale émergente.

Internet est devenu un puissant réseau mondial de communication, et de plus en plus d'entreprises sont aujourd'hui organisées en réseaux décentralisés de petites unités. Des réseaux similaires existent au sein des organisations à but non lucratif et non gouvernementales. De fait, le « networking » est depuis de nombreuses années l'une des principales activités des organisations politiques locales.

Il existe également de nombreux réseaux informels au sein des organisations humaines. Les théoriciens des organisations les appellent « communautés de pratique », au sein desquelles les individus tissent des relations, s'entraident et donnent un sens personnel à leurs activités quotidiennes.

Au sein de chaque organisation se trouve un ensemble de communautés de pratique interconnectées. Plus les personnes sont impliquées dans ces réseaux informels, et plus ces réseaux sont développés et sophistiqués, plus l'organisation sera capable d'apprendre, de réagir avec créativité aux nouvelles situations, de changer et d'évoluer. Autrement dit, la vitalité d'une organisation réside dans ses communautés de pratique. Ces considérations impliquent que le moyen le plus efficace de renforcer le potentiel de créativité et d'apprentissage d'une organisation est de renforcer ses communautés de pratique.

L'émergence de la nouveauté

Si la créativité et le potentiel d’apprentissage de l’organisation résident dans ses communautés de pratique, comment ces processus se manifestent-ils réellement dans ces réseaux et communautés vivants ?

Pour répondre à cette question, je dois me référer au flux d'énergie et de matière à travers tous les réseaux vivants. Dans les réseaux humains, cela correspond à un flux d'informations et d'idées. Dans les deux cas, le système doit être ouvert à ce flux nutritif pour survivre. Au cours des 25 dernières années, la dynamique de ce flux a été étudiée en détail. Ces études ont conduit à une découverte capitale : la deuxième leçon de la nature dont les leaders de la transformation doivent tenir compte.

Les systèmes vivants demeurent généralement stables, même si l'énergie et la matière les traversent et que leurs structures sont en constante évolution. Mais de temps à autre, un tel système ouvert rencontre un point d'instabilité, où se produit soit une rupture, soit, plus fréquemment, l'émergence spontanée de nouvelles formes d'ordre.

Cette émergence spontanée d'ordre à des moments critiques d'instabilité, souvent appelée simplement « émergence », est l'une des caractéristiques de la vie. Elle est reconnue comme l'origine dynamique du développement, de l'apprentissage et de l'évolution. Autrement dit, la créativité – la génération de nouvelles formes – est une propriété essentielle de tous les systèmes vivants.

Dans une organisation humaine, l'événement déclencheur du processus d'émergence peut être un commentaire spontané, qui peut paraître sans importance pour son auteur, mais qui est significatif pour certains membres d'une communauté de pratique. Parce qu'il est significatif pour eux, ils diffuseront rapidement l'information à travers les réseaux de l'organisation.

En circulant à travers diverses boucles de rétroaction, l'information peut s'amplifier et se diversifier, à tel point que l'organisation ne peut plus l'assimiler dans son état actuel. Dans ce cas, un point d'instabilité est atteint. Le système ne peut intégrer la nouvelle information à son organisation existante ; il est contraint d'abandonner certaines de ses structures, comportements ou croyances. Il en résulte un état de chaos, de confusion, d'incertitude et de doute. De ce chaos émerge un nouvel ordre, structuré autour d'un sens nouveau. Ce nouvel ordre n'a pas été conçu par un individu, mais est le fruit de la créativité collective de l'organisation.

Émergence et conception

Dans le monde vivant, la créativité de la vie s'exprime par le processus d'émergence. Les structures ainsi créées – structures biologiques des organismes vivants et structures sociales des communautés humaines – peuvent être qualifiées à juste titre de « structures émergentes ». Avant l'évolution humaine, toutes les structures vivantes de la planète étaient des structures émergentes. Avec l'évolution humaine sont apparus le langage, la pensée conceptuelle et toutes les autres caractéristiques de la conscience. Cela a permis aux humains de formuler des objectifs et des stratégies, et donc de créer des structures par conception.

Les organisations humaines comportent toujours des structures conçues et émergentes. Les structures conçues sont les structures formelles de l'organisation, telles que décrites dans ses documents officiels. Les structures émergentes sont créées par les réseaux informels et les communautés de pratique de l'organisation. Ces deux types de structures sont très différents, et chaque organisation a besoin des deux. Les structures conçues fournissent les règles et les routines nécessaires à un fonctionnement efficace. Elles assurent la stabilité.

Les structures émergentes, quant à elles, offrent nouveauté, créativité et flexibilité. Elles sont adaptatives, capables de changer et d'évoluer. Dans l'environnement organisationnel complexe d'aujourd'hui, les structures purement conçues ne disposent pas de la réactivité et de la capacité d'apprentissage nécessaires.

Il ne s'agit pas d'abandonner les structures conçues au profit de structures émergentes. Nous avons besoin des deux. C'est la troisième leçon de leadership tirée de la nature. Dans toute organisation humaine, il existe une tension entre ses structures conçues, qui incarnent les relations de pouvoir, et ses structures émergentes, qui représentent la vitalité et la créativité de l'organisation. Le défi pour les dirigeants est de trouver le juste équilibre entre la créativité de l'émergence et la stabilité de la conception.

Un nouveau type de leadership

La compréhension de l'importance de l'émergence pour la créativité d'une organisation humaine a conduit à explorer un nouveau type de leadership. L'idée traditionnelle d'un leader est celle d'une personne capable de porter une vision, de l'exprimer clairement et de la communiquer avec passion et charisme.

Cela reste important, mais il existe aussi un autre type de leadership : faciliter l’émergence de la nouveauté. C’est notre quatrième leçon de la nature. Faciliter l’émergence signifie créer les conditions plutôt que donner des directives. Cela signifie utiliser le pouvoir de l’autorité pour responsabiliser les autres. Ces deux types de leadership sont liés à la créativité. Être un leader, c’est créer une vision, aller là où personne n’est allé auparavant. C’est aussi laisser la place à la communauté dans son ensemble pour créer quelque chose de nouveau.

Pour faciliter efficacement l'émergence, les dirigeants communautaires doivent reconnaître et comprendre les différentes étapes de ce processus vital fondamental. L'émergence nécessite un réseau de communication actif. Faciliter l'émergence signifie donc avant tout construire et entretenir de tels réseaux de communication.

De plus, il ne faut pas oublier que l'émergence de la nouveauté est une caractéristique des systèmes ouverts, ce qui signifie que l'organisation doit être ouverte aux nouvelles idées et aux nouvelles connaissances. Faciliter l'émergence implique de créer cette ouverture, en favorisant une culture d'apprentissage où le questionnement permanent est encouragé et l'innovation récompensée.

L'expérience de l'instabilité critique qui précède l'émergence de la nouveauté peut impliquer incertitude, peur, confusion ou doute de soi. Les dirigeants expérimentés reconnaissent ces émotions comme partie intégrante de la dynamique globale et créent un climat de confiance et de soutien mutuel.

Au cours du processus de changement, certaines structures anciennes peuvent s'effondrer, mais si le climat de soutien et les boucles de rétroaction du réseau de communication persistent, de nouvelles structures plus significatives sont susceptibles d'émerger. Lorsque cela se produit, les individus ressentent souvent un sentiment d'émerveillement et d'exaltation, et le rôle du leader est alors de reconnaître ces émotions et de leur offrir des occasions de les célébrer.

Les dirigeants doivent être capables de reconnaître l'émergence de la nouveauté, de l'exprimer clairement et de l'intégrer à la structure organisationnelle. Cependant, toutes les solutions émergentes ne sont pas viables ; une culture qui favorise l'émergence doit donc inclure la liberté de faire des erreurs. Dans une telle culture, l'expérimentation est encouragée et l'apprentissage est valorisé au même titre que la réussite.

Conclusion

Dynamiser les organisations en valorisant leurs communautés de pratique permet non seulement d'accroître leur flexibilité, leur créativité et leur potentiel d'apprentissage, mais aussi de renforcer la dignité et l'humanité de leurs membres, car ils s'identifient à ces qualités. Autrement dit, l'accent mis sur la vie et l'auto-organisation renforce l'autonomie. Il crée des environnements de travail et d'apprentissage sains, tant sur le plan mental qu'émotionnel, où chacun se sent soutenu dans ses efforts pour atteindre ses propres objectifs et n'a pas à sacrifier son intégrité pour atteindre ceux de l'organisation.