Incompétence Fondamentale : Le Revers De Votre Force Principale

Dix minutes avant la fin des prolongations de la Coupe du monde de football 2006, le capitaine français Zidane a failli briser le cœur de l'Italien Materazzi, au sens propre du terme, d'un coup de tête en plein torse. Ce n'est pas la première fois que Zidane fait preuve d'un excès de zèle. Lors de la Coupe du monde 1998, il avait piétiné le capitaine saoudien Fuad Amin et avait été expulsé. En 2000, à la 27e minute, il avait asséné un coup de tête à Jochen Kientz. Ce dernier avait subi une commotion cérébrale et une fracture de la pommette, et Zidane avait écopé de cinq matchs de suspension. Zinedine Zidane a toujours été connu pour son intensité, et les conséquences de cette force se sont révélées particulièrement flagrantes lors de la phase finale de la Coupe du monde. Il est probable que la défaite de la France face à l'Italie soit due à l'absence de son capitaine et de l'un des plus grands joueurs de tous les temps.

En tant que coach de dirigeants passionné par l'étude des facteurs de réussite et d'échec, j'ai accompagné des centaines de personnes ambitieuses, parmi lesquelles des chefs d'entreprise, des légendes du sport et des lauréats du prix Nobel. Une découverte majeure, récurrente ces quinze dernières années, est l'existence d'un facteur commun à la réussite et à l'échec des personnes que j'ai étudiées. Je nomme ce facteur « Force Signature » ​​et son revers, « Incompétence Fondamentale ».

Une force caractéristique se développe chez une personne lorsqu'une compétence particulière atteint sa pleine maturité, grâce à sa nature et/ou son éducation. J'ai constaté que les premiers succès liés à cette force caractéristique amènent à confondre une manifestation particulière de cette force avec la force elle-même. On transforme alors cette manifestation en formule miracle et on l'applique à tous ses objectifs. Lorsque ce comportement persiste sans discernement, il se propage à tous les rôles et à toutes les situations, engendrant une incompétence fondamentale. Dans le cas de Zidane, l'« intensité » est peut-être sa force caractéristique, et l'une de ses manifestations est un comportement agressif : lorsqu'elle est appliquée au ballon pendant un match, elle lui permet de marquer des buts brillants ; lorsqu'elle est appliquée aveuglément à la poitrine d'un adversaire, elle devient son incompétence fondamentale.

L’incompétence fondamentale est donc « un attachement aveugle et une dépendance à l’égard d’une manifestation particulière de sa force principale, qui a permis d’obtenir des succès par le passé, mais qui est maintenant appliquée aveuglément partout ailleurs ».

Zidane n'est pas le seul à faire preuve d'incompétence fondamentale. La force emblématique de Steve Jobs résidait dans sa passion. Celle-ci se manifestait notamment par la création de produits alliant simplicité, élégance et perfection. C'est ainsi que les Mac, les PowerBook et les iPod ont conquis le cœur des consommateurs et le cœur des utilisateurs d'Apple. Cette même passion l'a conduit à s'opposer à l'intégration d'un ventilateur dans le Mac II et à l'ajout de la connectivité réseau dans les Mac ultérieurs (on raconte qu'il aurait jeté une disquette à la personne qui suggérait cette fonctionnalité en lui lançant : « Prenez-la, c'est votre réseau ! »). La faible part de marché d'Apple à ses débuts et sa dépendance excessive à l'innovation pour assurer sa survie pourraient s'expliquer par une obsession de la simplicité, de l'élégance et de la perfection.

Pour Craig Barrett, la persévérance est sa principale force, qui s'est muée en obstination aveugle lorsqu'il s'est accroché au projet de puce Itanium contre l'avis de ses propres ingénieurs. Cela a coûté des milliards de dollars à Intel et lui a valu le surnom d'Itanic.

Dans le cas du maire de San José, Ron Gonzales, Phil Yost, rédacteur en chef du San Jose Mercury News, résume bien la situation dans un titre de juin 2006 : « Les atouts du maire le desservent ». Analyse : Son assurance et son tempérament autoritaire l’empêchent d’accepter des conseils variés.

Nous avons tous des faiblesses fondamentales. Si vous pensez être le seul, prenez un instant pour réfléchir aux mises en garde répétées de vos parents ou de vos instituteurs. Voyez si vous souffrez encore de la même faiblesse, du même excès de confiance, du même talon d'Achille. Lorsque votre confiance vire à l'arrogance, vous reproduisez des comportements passés impunis, en supposant que le contexte est le même. Tôt ou tard, tout le monde se fait prendre. C'est inévitable : une faiblesse fondamentale est une bombe à retardement qui menace de vous exploser au visage.

L'existence d'une incompétence fondamentale n'est pas une fatalité. En prenant conscience de cette incompétence et en y prêtant attention, vous pouvez l'intégrer à votre vie et réussir. Lance Armstrong en est un bon exemple.

Issu d'une famille modeste, sa détermination est devenue son arme principale pour atteindre des sommets inaccessibles financièrement. Des courses cyclistes locales jusqu'à la 18e étape du Tour de France en 1995, ce qui l'a propulsé, c'est une volonté de fer et un travail acharné hors du commun (une preuve de sa détermination). Puis, en 1996, il a contracté un cancer. Outre les précieux enseignements qu'il a tirés sur la fragilité de la vie et la nature de la souffrance humaine, il affirme que cette épreuve lui a également permis de découvrir d'autres facettes de sa force, inédites dans sa pratique du cyclisme : l'amélioration méticuleuse de sa stratégie et de sa technique. Avant le cancer, il n'aurait jamais laissé un concurrent remporter une étape, même au prix de son épuisement, sans que cela n'affecte son avance. Après la maladie, il l'a accepté. Il a même renoncé à l'idée de participer à toutes les courses et de les gagner, se concentrant exclusivement sur le Tour de France (une autre preuve de sa détermination). En prenant conscience de son incompétence fondamentale et en réinventant sa force sous d'autres formes, Lance Armstrong a pu remporter le Tour de France sept années consécutives, de 1999 à 2005.

Enfin, même si nous prenons conscience de notre incompétence fondamentale, nous ne pouvons pas nous y intéresser si nous n'avons pas une vision inspirante ou un objectif plus ambitieux. Car, sans une aspiration forte, il devient pénible de se confronter à cette incompétence. Ce n'est que dans le cadre d'un engagement plus large que nos échecs peuvent se transformer en opportunités de réussite.

En résumé, nos incompétences fondamentales découlent de nos forces principales et non d'incompétences déjà identifiées. Nos plus grands échecs sont liés à nos plus grandes forces, et nos plus grands enseignements peuvent provenir de nos plus grands échecs.