Une Vision d'une Ambition Presque inconcevable, Sans Le Moindre Plan d'affaires, Pourrait sembler vouée à l'échec. Pourtant, Plus De 35 Ans après La création De La première Clinique Ophtalmologique Aravind Dans Le Sud De l'Inde, la Mission Du Dr Govindappa Venkataswamy (Dr V) d'éradiquer La cécité Curable Dans Le Pays dépasse même les espérances Les Plus optimistes. Cet Extrait d' « Infinite Vision : How Aravind Became the World's Greatest Business Case for Compassion » décrit Comment Un Ensemble De Contraintes créatives, définies Avec précision – Ne Jamais Refuser De soigner, Ne Jamais Transiger Sur La qualité Et Ne Jamais dépendre De Financements extérieurs Pour Les Services Aux Patients – a Permis De bâtir une organisation De renommée mondiale. L'histoire Du succès d'Aravind, caractérisée Par Tous Les Signes De La pérennité – santé financière, envergure considérable, Pertinence Continue Et longévité – démontre Que charité Et Entreprise Peuvent Bel Et bien coexister.
« Tout Design Pertinent Commence Par l’empathie », Affirme Tim Brown, « et Pour moi, Aravind Est Un modèle De Ce Que Le Design Peut accomplir. » De Sa part, c’est Un Compliment De taille. Brown Est Pdg d’IDEO, l’une Des Agences De Design Les Plus Influentes Au monde, Et Il Est Convaincu Que l’empathie a Un Impact considérable Sur Le Processus créatif.
En 2005, Brown a visité Aravind Lors d'un Voyage organisé Par Acumen Fund, Une Organisation Qui Utilise Des Capitaux Philanthropiques Pour Des Investissements Sociaux (Acumen Avait Soutenu Aravind Dans Une Initiative De télémédecine). « Ce Que j'ai Vu En Inde, Et En Particulier Chez Aravind, a joué Un rôle déterminant Dans La manière Dont j'ai évolué Chez Ideo », Explique Brown. Comment Cela ? « L'innovation Est Fondamentalement liée Aux Contraintes », dit-il, « Et Aravind Est Une Organisation Qui Fonctionne Avec Un Ensemble De Contraintes auto-imposées très particulières. Cela élimine d'emblée Les Solutions classiques. »
L'argument De Brown Est convaincant : l'empathie Et Les Contraintes Que l'on s'impose Peuvent Nous Amener à Envisager Des Solutions Plus audacieuses. on Obtient alors, souligne-t-il, « la possibilité De Parvenir à Une Solution révolutionnaire plutôt qu'à Une Innovation progressive ».
Les Pays En développement Sont confrontés à Des Contraintes financières, De main-d'œuvre qualifiée Et d'autres ressources. Mais Brown Parle d'autre Chose Que De Ces Limitations évidentes. « Le Dr V a imposé Ses Propres Contraintes En Insistant Sur Un Mode De Prestation De Soins particulier. Il a déclaré Que Les Soins Devaient être De Haute qualité, Empreints De compassion, Et qu'ils Devaient également être Abordables Et Durables », Explique Brown. Il Fait référence Aux règles Non écrites Que Le Dr V a décidé qu'Aravind Devait suivre.
1. Nous Ne Pouvons Refuser personne.
2. Nous Ne Pouvons Faire Aucun Compromis Sur La qualité.
3. Nous Devons être autonomes.
En résumé, Ces règles Impliquaient Que Quoi qu'Aravind Choisisse De faire, Elle Devrait Le Faire Avec Une Compassion Sans faille, Une Excellence Absolue Et Ses Propres ressources.
Aujourd'hui, De Nombreuses Initiatives En Inde Offrent Des Soins Ophtalmologiques Gratuits Aux Personnes Dans Le besoin, Et Au Moins Une Douzaine d'entre Elles Proposent Une qualité De Soins De Niveau international. Ce Qui Distingue Radicalement Aravind De Ces Autres initiatives, c'est l'ampleur De Son Action Et Son étonnante Autonomie financière. Aucun Autre hôpital Ophtalmologique Au Monde n'est En Mesure De gérer Un Volume De Consultations Externes Et d'interventions Chirurgicales Comparable à Celui d'Aravind. Et Aucune Autre Organisation Dans Ce Domaine Ne Fournit Ses Services Aux Populations démunies à Une Telle échelle, Selon Un modèle Aussi Solidement autosuffisant .
Au Fil Des ans, Aravind a démontré Sa pérennité à Bien Des égards. Cette Organisation a quadruplé Sa Croissance Chaque décennie, a Su gérer Avec succès De Multiples Transitions De Direction Et a Constamment amélioré La qualité Et l'étendue De Ses services. Elle présente Tous Les Atouts d'une Entreprise durable : Une santé financière solide, Une Envergure considérable, Une Pertinence Constante Et Une longévité remarquable.
Naturellement, c'est La solidité financière d'Aravind Qui Retient Le Plus l'attention. En 2009-2010, Aravind a dégagé Un excédent d'exploitation d'environ 13 Millions De Dollars Pour Un Chiffre d'affaires De 29 Millions De dollars. Un Article Du Magazine Forbes Paru En 2010, Analysant La rentabilité d'Aravind, La Qualifiait De « Performance Digne De Toute Entreprise Commerciale ».
Étrangement, l'autonomie financière n'était Pas Une priorité Pour Le Dr V. Au départ. Certaines expériences désagréables l'ont Rapidement Fait Basculer Dans Le Haut De La liste. Sa première Demande De prêt Bancaire Pour Lancer Aravind Fut rejetée, Et Sa Seule Tentative De levée De Fonds Lui Apporta Plus De Honte Que De richesse. Il s'était Rendu Dans Une Ville Industrielle Voisine Pour Solliciter Des dons, Et « Il Est Revenu Avec Environ 1 500 Roupies [environ 33 dollars] », Raconte Son frère GS. « Il a dit : “Comme Les Gens Ne Nous Connaissent pas, Ils Ont Cru Que c'était De La mendicité.” » Ces Malentendus Furent Un Choc douloureux. Le Dr V. n'avait Jamais imaginé Que l'on Puisse Percevoir Ses Efforts De Collecte De Fonds Comme Une Tentative De Se Constituer Facilement Un Capital Pour Sa retraite.
Avec Le recul, Cette expérience Douloureuse s'est révélée inestimable. Elle a incité Le Dr V à redéfinir Explicitement Le rôle De l'argent Au Sein De Son organisation. « Nous n'allons Plus Solliciter De Dons », a-t-il annoncé à Ses collègues. « Il Nous Suffit De travailler. L'argent suivra. » Cette Phrase Est Devenue l'une De Ses Plus fréquentes : « Travaillez, l'argent suivra. » Cette règle Du « Servir Et mériter » Du Dr V a Contraint l'organisation à Une indépendance improvisée, Favorisant Ainsi l'émergence De systèmes novateurs.
Dans Le Domaine Du développement international, l'argent Est Un Sujet délicat. Pour Mener à Bien Leurs Missions principales, De Nombreuses Organisations à but Non Lucratif dépendent De Financements Externes Provenant De Dons Individuels Ou De Subventions De fondations. L'idée Tacite Selon Laquelle Affaires Et charité Ne Font Pas Bon ménage Engendre Souvent Des Tensions Entre Finances Et humanité.
Dans Ce contexte, Aravind Parvient à Concilier Avec Aisance Deux Valeurs Apparemment contradictoires : l’autonomie financière Et l’accès Universel à Ses services. Le Dr V a insufflé Ces Valeurs Au Sein De l’organisation Sans Plan préétabli. Mais l’équipe Fondatrice a, Au Fil Du temps, Mis En Place Des systèmes Efficaces Pour Fonctionner Dans Ce contexte. « D’après Notre expérience, l’autonomie financière Est Un Processus dynamique, Et Non Un Objectif figé », Explique Thulsi. « Elle résulte d’une Interaction Complexe De Facteurs organisationnels, Techniques Et humains. » Il Soutient Que La santé financière Et l’indépendance d’Aravind Ne Sont Pas Des Valeurs En soi, Mais Le Fruit d’une Gestion Rigoureuse Des prix, Du Volume De Patients (payants Et gratuits), De l’utilisation Efficace Des ressources, De La Standardisation Et d’une Direction extrêmement Soucieuse Des coûts. Autrement dit, Chez Aravind, l’autonomie Est Davantage Une Philosophie qu’une finalité.
« Zéro Peut être Un Prix légitime », Affirme Thulsi. Voilà Sa réponse Concise Au Dilemme De La facturation. La stratégie Tarifaire d'Aravind dépasse La Conception Traditionnelle Des Soins gratuits. Elle présente La gratuité Non Comme Une charité, Mais Comme Une Option Parmi d'autres Dans Un système De Tarification où Le Patient Choisit Librement Ses tarifs. Sa Grille Tarifaire – De zéro Aux Prix Du marché – Repose Sur Une Culture Qui Respecte Le Droit De Chaque Patient à choisir.
« Le Choix Est Fondamental », Affirme Le Dr Aravind Srinivasan, Directeur De l'hôpital. « Nous l'exerçons Tous Lorsque Nous Allons Au supermarché Et Choisissons Ce Que Nous Voulons Parmi Une Multitude d'options. Nos Choix Reposent Sur Une Combinaison Subjective d'aspirations Et De Moyens financiers. Nous Croyons qu'il Est Important De Donner à Nos Patients Les Moyens De Faire Ce choix. »
L'organisation Estime également qu'un modèle Tarifaire Proposant Des Services Gratuits Parmi Une Offre Plus Large Peut Aider Davantage De Patients Dans Le Besoin qu'un système Reposant Uniquement Sur La charité. Le Travail De Consultant d'Aravind auprès De l'hôpital Ophtalmologique Sadguru Netra Chikitsalaya, situé Dans La Ville De Chitrakoot, En Zone Rurale Du Madhya Pradesh, En Est Un Bon exemple.
Jusqu'en 2002, l'hôpital De Chitrakoot dépendait Fortement Des Dons Et Se Consacrait Exclusivement Aux Plus démunis. Ses Administrateurs Estimaient Que Faire Payer Les Patients Compromettrait Sa Vocation caritative. La Plupart Des Patients Ne Payaient rien, Et l'hôpital Fonctionnait à perte. Mais Lors De Sa Visite à Aravind, Le Dr Bk Jain, Son directeur, a constaté l'efficacité d'une Approche différente.
Avec l'aide d'Aravind, Jain a Convaincu Les Administrateurs De Chitrakoot d'adopter Un système De Tarification à Plusieurs Niveaux Et d'élargir Sa patientèle Aux Patients Plus aisés. Ils Ont sollicité l'expertise d'Aravind Pour élaborer Un Plan d'action détaillé. Parallèlement à La Mise En Place De La Nouvelle Grille tarifaire, Ils Ont développé Les compétences nécessaires Pour réaliser Des opérations De La Cataracte Avec Implantation De Lentilles Intraoculaires (remplaçant Ainsi Une procédure Moins avancée) Et Ont également commencé à Organiser Des Consultations Ophtalmologiques Gratuites Dans La communauté. L'effet d'entraînement a été spectaculaire. Cinq Ans Plus tard, Pour La première Fois De Son histoire, l'hôpital Chitrakoot Atteignait l'équilibre budgétaire. Et Il dégageait même Un excédent.
Le Fait Le Plus Significatif a été l'augmentation De 45 % Du Nombre De Patients bénéficiant De Soins Gratuits Ou Fortement subventionnés Chaque année, Et Le Doublement Du Volume d'opérations De La Cataracte réalisées à l'hôpital. Les bénéfices générés Par Les Services Payants Ont Permis De Proposer Des opérations De La Cataracte Avec Implantation De Lentilles Intraoculaires Aux Patients bénéficiant De Soins gratuits, Ce Qui était Impossible auparavant. De plus, l'hôpital a Pu développer Des Services spécialisés Et Quintupler Son Effectif d'ophtalmologistes, réduisant Ainsi considérablement Sa dépendance antérieure à l'égard Du bénévolat médical.
Ainsi, Le système De Participation financière Des Usagers à Chitrakoot, Loin De Compromettre La mission, s'est révélé Un Outil précieux Pour Atteindre Plus Efficacement Les Personnes Dans Le besoin. Il a également Permis d'améliorer considérablement Les Services Et De Renforcer Globalement Le programme. Pour La Direction d'Aravind, l'autonomie financière Est Importante Non Pas En soi, Mais précisément Parce qu'elle Permet Une Meilleure maîtrise Des Multiples Dimensions De La qualité.
on Se Demande Souvent Si La méfiance s'installe Lorsque Des Organisations Venant En Aide Aux Plus démunis Appliquent Les Tarifs Du marché à Certains patients. « Ce Genre De Confusion n'existe Pas Chez Aravind », Explique Thulsi, « Car Nos Prix Sont Transparents Et compétitifs Par Rapport Aux Prix pratiqués localement. »
La stratégie Tarifaire d'Aravind Vise à Faciliter l'accès Aux Soins Pour Les patients ; Il n'y a Pas De Frais cachés. « Nous Ne Facturons Pas Les Examens individuels, Comme La réfraction, La Pression Oculaire Ou La glycémie urinaire », Explique Thulsi. « Pour nous, Il Serait Contraire à l'éthique De Proposer Ces Services séparément. Ce Sont Des Examens De Base nécessaires. Ils Sont Tous Inclus Dans Le Forfait De Consultation à 1 $ Valable Pour Un Maximum De Trois visites. » Ce Tarif Ambulatoire (applicable Uniquement Aux Patients payants) n'a Pas été augmenté Depuis Plus De Dix ans.
« Dès Le départ, Nos systèmes Ont été conçus De manière à Ce qu'aucun intérêt Financier Ne Nous Soit porté à Exploiter Un Patient », Explique Thulsi. « Par exemple, Nous n'acceptons Aucune Commission Pour Les Patients Que Nous Orientons Vers Des établissements Externes Pour Des Irm Ou Des scanners. » La Direction révise régulièrement Les Protocoles Cliniques Afin d'éliminer Tout Examen Ou médicament Qui Ne Contribue Pas à améliorer Les résultats Ou Le Confort Du patient. Des réunions Sont organisées Pour Analyser Le Nombre De réinterventions, La durée Des séjours Hospitaliers Et Les Raisons Des Reports d'opérations. Les Prescriptions De médicaments Et d'examens Sont examinées Avec Soin Afin De Garantir qu'elles Ne Sont Prescrites qu'en Cas De nécessité Et Pour Un réel bénéfice Pour Le patient. L'objectif Global Est De réduire Les coûts Et Les désagréments Inutiles Pour Les Personnes Qui Sollicitent Des soins. Cette Approche Permet d'améliorer Continuellement l'efficacité financière Et opérationnelle Du système, Ainsi Que La Confiance Des patients.
Il Existe Un Autre Aspect intéressant à La Question De La Perception Du public. La Plupart Des Patients Payants d'Aravind, Bien qu'informés De l'important Travail mené Par l'établissement Au Sein De La communauté, Ignorent qu'en Choisissant De Payer Pour Ses services, Ils Contribuent Indirectement Aux Soins d'autrui. Aravind évite délibérément De Communiquer Sur Cet Aspect Solidaire auprès De Sa clientèle Haut De gamme. Mettre En Avant Des Services Caritatifs Peut Nuire à Sa réputation Dans Un Secteur où qualité Et charité Ne Sont Pas nécessairement liées, Et La Direction d'Aravind Estime qu'en matière De santé personnelle, Le Rapport qualité-prix Et La qualité Des Soins Sont Des priorités Qui Priment généralement Sur La générosité.
« Je Serais Ravi De Venir à l'hôpital Ophtalmologique Aravind Pour Y Passer Du temps, Apprendre Et Solliciter Vos Conseils », Un Message Que Thulsi reçoit De Plus En Plus fréquemment Dans Sa boîte mail. Nous Sommes En Mars 2010, Et l'auteur De Ce Message Est Le Dr Bharatendu Swain, Chirurgien Plasticien Fort De Plusieurs décennies d'expérience Dans l'un Des Plus Grands hôpitaux privés d'Inde. Sa véritable passion, cependant, Est Aakar Asha, Une Initiative Locale à but Non Lucratif qu'il a fondée. Cette Association Propose Des Interventions Chirurgicales réparatrices Gratuites Aux Personnes à mobilité réduite Qui n'ont Pas Les Moyens De Se Faire soigner. Swain a observé Le modèle d'Aravind De Loin Et Souhaite En Apprendre Davantage Afin d'améliorer Son initiative.
La Grande disponibilité Des Dirigeants d'Aravind Surprendrait La Plupart Des Acteurs Du Secteur privé. La Porte Du Cabinet Du Dr V, Par exemple, Est Toujours ouverte. N'importe Qui Peut Y Entrer Sans rendez-vous. La réponse De Thulsi à Swain Est rapide, Chaleureuse Et encourageante. Il perçoit Un véritable dévouement Et Une Grande adéquation Dans Son approche, Et Peu après Le Courriel De Swain, Un Programme Complet De Deux Jours Est établi, Comprenant Les Repas Et Un séjour à La résidence Aravind. À Madurai, Swain Visitera l'hôpital, Assistera à Des Interventions Chirurgicales En direct, Rencontrera La Direction d'Aravind Et Sera accompagné à Une Campagne De Soins ophtalmologiques. Cette hospitalité Est Typique d'Aravind, même, Comme Dans Ce cas, Envers Un Inconnu Dont Le Travail Est périphérique à Sa Propre mission.
Swain Arbore Une Moustache Poivre Et Sel Soigneusement taillée Et Un Air courtois. Assis Dans Le Bureau De Thulsi, Il Aborde Rapidement La Question Du développement. Son équipe réalise Actuellement 500 Interventions Chirurgicales Reconstructives Complexes Par an, Gratuitement Pour Les patients. Swain Souhaite décupler Ce Nombre Et Demande l'avis De Thulsi. Ce Dernier répond Sans détour : « Là où Les Besoins Sont importants, on Peut bâtir Une Organisation Bien Plus sophistiquée, Avec Une stratégie axée Sur Le développement à Grande échelle. Les Interventions ciblées, même Si Elles Procurent Une Certaine Satisfaction personnelle, n'auront Pas l'impact escompté. Quels Sont Les Besoins estimés là où Vous êtes ? » Swain a Fait Ses recherches. « Environ 415 000 Personnes Dans Mon État Souffrent De Handicaps Que Nous Pouvons traiter », explique-t-il. « Voilà Qui Justifie Le développement à Grande échelle », Conclut Thulsi.
Les Personnes Prises En Charge Par l'organisation De Swain Sont généralement En Bonne santé, Hormis Leur Handicap moteur. Elles nécessitent Une Intervention Chirurgicale unique. Cette Intervention présente Une Faible morbidité Et Un Taux De mortalité Quasi nul. La Transformation De La Vie d'un Patient Est Spectaculaire (à Tous égards, Le Traitement Est Comparable à Une opération De La cataracte). Mais Swain Doit Se Pencher Sur La Question De La pérennité De Son Initiative à Mesure qu'elle Se développe. Il s'intéresse à l'excellent modèle d'Aravind, Qui Propose Des Services adaptés Aussi Bien Aux Plus démunis qu'à Ceux Qui Peuvent payer.
« Comment êtes- Vous arrivé à Ce Ratio De 60/40 Entre Vos Patients défavorisés Et Vos Patients aisés ? » Demande Swain. Thulsi sourit. « C’est Venu naturellement », dit-il, ajoutant : « Ce Ratio n’est Pas figé ; La répartition Est d’ailleurs légèrement différente aujourd’hui. » Dans Les premières années d’Aravind, explique-t-il, Les Services Gratuits étaient Offerts Au Cas Par cas, à La discrétion Des médecins. Si Le Chirurgien Traitant Savait Ou soupçonnait qu’un Patient n’avait Pas Les Moyens De Se Faire opérer, Il renonçait Aux frais. Souvent, l’hôpital Disposait De Revenus Suffisants Pour Couvrir Les dépenses, Mais Lorsque Ce n’était Pas Le cas, Les Fondateurs d’Aravind Puisaient Dans Leurs Propres économies Pour Combler Le Manque à gagner. En 1980, Les Dirigeants Ont formalisé Leur politique, Laissant Aux Patients La liberté De Choisir De Payer Ou Non Pour Les services. Le Ratio De 60/40 Entre Les Patients Non Payants Et ultra-subventionnés Et Ceux Qui Paient Les Prix Du marché s’est Ainsi imposé. Plus récemment, Avec La Croissance économique, Ce Ratio Est passé à 53/47.
« Actuellement, à Aravind, Sur 100 Patients traités, La répartition Habituelle Est La suivante : 47 Choisissent De Payer Un Prix Proche Du Tarif Du marché, 26 Viennent Nous Consulter spontanément Et Optent Pour Des Soins à coût très réduit (environ 15 $), Et 27 Choisissent De Venir grâce à Nos Actions De Sensibilisation Et d’être soignés Gratuitement », Explique Thulsi à Swain. « Le Taux De Croissance Annuel Du Nombre De Patients Est d’environ 10 % », précise-t-il, « mais Le Taux De Croissance Des Revenus Est Bien supérieur, Car Nous Constatons Ces dernières années Une véritable Transition Des Soins Gratuits Vers Les Soins payants. Nos Campagnes De dépistage Ophtalmologique Influencent Les Comportements De La Population En matière De Soins De santé. Le Pourcentage De Patients Optant Pour Un Traitement Gratuit diminue, Tandis Que Celui Qui Choisit De Payer Des Tarifs Fortement subventionnés augmente. »
Bien Que Le Ratio Patients payants/patients Gratuits Ne Soit Pas définitif, Il Est Suivi De près. La Confiance Doit être instaurée Et Maintenue auprès De Tous Les patients. Si l'un Ou l'autre Perd Confiance Dans Les Services d'Aravind, Tout l'écosystème De l'organisation Est déséquilibré. La Perte De Patients bénéficiant De La gratuité Augmente Les coûts unitaires, Nuit à La réputation d'Aravind Au Sein De La communauté Et réduit Sa capacité De formation. La Perte De Patients Payants Annonce d'autres problèmes. L'organisation Le Sait Par expérience, Car Elle Doit Constamment Trouver Le Juste équilibre Entre Ces Deux situations.
Thulsi décrit brièvement à Swain La Situation De La Fin Des années 1990, Lorsque La Proportion De Patients Payants à Aravind a chuté à 18 %. Les Projections Indiquaient qu'en Seulement Deux ans, Ce Chiffre dégringolerait à 10 %. La Direction a Alors convoqué Une série De réunions d'urgence à l'échelle De l'hôpital. Ce n'étaient Pas Seulement Les Pourcentages Qui Ont tiré La Sonnette d'alarme. « Le véritable problème était Notre décalage Avec Le marché. Nous n'étions Pas En Phase Avec Lui », Explique Thulsi. Une Dynamique Ascendante Se Dessinait Dans Le secteur, Mais Ne Se reflétait Pas Dans l'évolution De La patientèle d'Aravind. Une Fois La Crise identifiée, Des enquêtes auprès Des Patients Ont été menées Et Leurs résultats analysés En profondeur. Les Dirigeants d'Aravind Ont Compris Que Le problème Ne Venait Pas d'un Changement En soi, Mais d' une Insuffisance De changements . Avec La Croissance De l'économie Indienne Et l'amélioration Du Niveau De vie, Les Patients étaient prêts à Payer Davantage Pour Un Cadre Plus Confortable Et moderne. Or, En 25 Ans d'existence, Le Service d'hospitalisation d'Aravind n'avait Fait l'objet d'aucune rénovation majeure.
Il était Temps De Moderniser Bien Plus Que Les Infrastructures Et Les équipements De l'hôpital. La Direction d'Aravind a également Compris La nécessité d'accorder Une Plus Grande Importance Aux Services complémentaires à La Chirurgie De La cataracte. Le marché De Cette dernière était arrivé à maturité Et Devenait extrêmement concurrentiel. Face à Cette réalité Et fidèle à Sa mission, La Direction a décidé d'identifier d'autres Besoins Latents En ophtalmologie. Des enquêtes menées auprès De La Population Sur Le Glaucome Et La rétinopathie diabétique, Deux Affections Potentiellement cécitantes, Ont révélé Un Nombre élevé De Patients Non diagnostiqués. Moins fréquentes Que La cataracte, Ces Pathologies nécessitaient Une Certaine Envergure Pour Que Leur Prise En Charge Soit Viable Et Pour développer l'expertise thérapeutique nécessaire. Grâce à Sa capacité à Fournir Des Soins De Haute qualité à Grande échelle, Aravind était idéalement placé Pour Assurer Ces traitements. C'est Ainsi qu'est née Une Orientation Plus ciblée Vers Les surspécialités.
« Nous Avons également examiné Le Taux d'acceptation Des Interventions chirurgicales, Les méthodes De Conseil Aux patients, l'ambiance De La Salle d'attente Et La qualité Des Repas à La cafétéria », Explique Thulsi. « Nous Avons Ensuite travaillé à améliorer simultanément Tous Ces aspects. Il Nous a Fallu Environ Deux à Trois Ans Pour Rectifier Le Tir Et rétablir Un équilibre satisfaisant. »
Cette expérience a conforté Aravind Dans Sa décision De Prendre En Charge Les Patients payants. Si l'offre De Soins Ophtalmologiques De Haute qualité Aux Personnes Aux Revenus modestes, Voire nuls, Fait Partie intégrante De Sa mission, Les Patients Payants d'Aravind Sont Des Acteurs clés Du développement De La qualité, De l'offre De Services Et De l'expertise médicale. « Nous considérons La viabilité financière Comme Un Indicateur De Notre pertinence », Explique Thulsi. « Si Les Gens Sont prêts à payer, c'est qu'il Y a Un besoin. Prendre En Charge Les Patients Qui Peuvent Payer Nous Pousse à Innover constamment. »
Il Adresse Une Mise En Garde à Swain : « La répartition Des Handicaps Dans Votre Domaine Sera différente. » Il Souligne Que La Cataracte Touche Aussi Bien Les Riches Que Les pauvres, Et Que Les Personnes aisées Ont Tendance à être Relativement Enclines à Se Faire soigner. Les Patients Payants représentent Une Part Importante De La patientèle d’Aravind, Ce Qui Est Essentiel Pour Un modèle De Subvention croisée. « Dans Votre cas, Il Se Peut qu’il Y Ait Davantage De Handicaps liés à Des Traumatismes Chez Les Travailleurs Qui n’ont Pas Les Moyens De Se Faire soigner », Explique Thulsi à Swain. « Si l’incidence Est Principalement élevée Chez Les Personnes démunies, Vous Devrez peut-être Envisager Un modèle axé Exclusivement Sur l’aide humanitaire. Il Vous Faudra étudier Les Causes De Ces Handicaps Et réfléchir à Cette question », conclut-il.
« Avez-vous Une stratégie De Collecte De fonds ? » Demande Swain. Thulsi éclate d'un De Ses Rires communicatifs. « Nous Ne Sommes Pas Les Mieux placés Pour répondre à Cette question, Car La Collecte De Fonds n'est Vraiment Pas Notre Point fort », explique-t-il. « Le Dr V a Choisi De Se développer Lentement Et grâce à Ses Ressources internes. »
Il précise Que Les Services De Soins De Base d'Aravind, Ainsi Que Tous Ses Nouveaux hôpitaux, Sont entièrement financés Par Les Recettes Provenant Des Patients payants. « Les Fondateurs Ne Voulaient Pas Que La santé Visuelle De La communauté Soit Prise En Otage Par Des Ressources extérieures », explique-t-il. « Par Le passé, Nous Avons même refusé Des Offres De Financement Pour Nos opérations gratuites. » Il Apporte Ensuite Une précision importante : « Mais Pour d'autres domaines, Comme La Recherche En ophtalmologie, Nous Acceptons Volontiers Les Financements extérieurs, Et Pour Nombre De Nos Projets pilotes, Nous Recherchons Activement Des subventions. »
Au Fil Des ans, Aravind a bénéficié De Financements Et d'un Soutien Technique De La Part De Nombreuses fondations, Agences subventionnaires, Entreprises Et Donateurs individuels. Ces Contributions Sont expressément destinées à Des Domaines Autres Que Les Services De Base Aux Patients Et Ne représentent qu'un Faible Pourcentage Du Revenu Total d'Aravind. En 2009, Par exemple, Les Subventions Et Les Dons représentaient 6 % (environ 1,8 Million De dollars) Du Revenu d'Aravind, Contre 72 % Provenant Des Recettes liées Aux patients.
La Politique De Financement d'Aravind Comporte Quelques exceptions. L'organisation Autorise Par Exemple Les Donateurs à Contribuer à Son Programme « Food for Sight », Qui Finance Les Repas Des Patients bénéficiant De Soins gratuits, Et à Son Programme « Youth Vision », Qui Fournit Gratuitement Des Lunettes Aux écoliers Lors De Ses Campagnes De dépistage. Mais Comme Le Souligne Thulsi, Aucun De Ces Programmes Ne dépend De Financements extérieurs. « Si Les Dons Venaient à manquer, Nous Continuerions Sans Aucun Doute à Assurer Ces services. Ils Ne Sont Pas conditionnés Par Des Fonds extérieurs. »
Pour Thulsi, l'origine Des Fonds Importe Bien Moins Que Leur utilisation. Une Organisation Peut dépenser Sans Compter Ses Ressources Propres Tandis qu'une Autre gère Les Dons Avec parcimonie. Forte De l'expérience d'Aravind, Thulsi Est Convaincue Que l'autonomie relève Davantage d'un état d'esprit Que d'une Question d'argent. C'est Une manière particulière d'envisager Ses Ressources Et De Les Utiliser Au mieux.
Devant l'hôpital Aravind De Madurai, Un Bus Orange dévale La rue, bancal, Quatre Jeunes Hommes agrippés à La portière ouverte, Comme Pour Se retenir. Derrière lui, Un Homme à vélo, Des Caisses d'œufs empilées Plus Haut Que Sa tête, Vacille dangereusement. En Inde, Il Existe Un Don répandu Pour Transporter Bien Plus Que Ce Qui Est considéré Comme raisonnable, Et ce, Avec Une Aisance déconcertante. on Le Constate Aussi à Aravind. Des Hordes De Patients Qui Submergeraient Bien Des établissements De Soins Sont Ici Monnaie courante. L'hôpital Aravind De Madurai, à Lui seul, reçoit Environ 2 000 Patients Par jour. Au total, l'ensemble De Son réseau Hospitalier Examine Quotidiennement 7 500 patients.
Si Le Volume Important De Patients Chez Aravind Constitue Le Moteur Du modèle, Le système a Besoin d'un Flux régulier De Patients Pour Fonctionner De manière optimale. « La Gestion Des Fluctuations De La Demande Est Essentielle Pour Maintenir La qualité Des Soins Et maîtriser Les coûts », Explique Thulsi. Le Nombre De Patients Est régulièrement analysé. Grâce Aux données Des années précédentes, Aux Tendances saisonnières Et à Un Suivi En Temps réel, La Direction s'efforce De Lisser Les Profils De Demande Et De Se prémunir Contre Les Pics Et Les Creux Importants Qui Mettent Le système à Rude épreuve. Pour Faciliter l'accès Aux soins, Les hôpitaux Aravind Appliquent Une Politique De Consultation Sans rendez-vous, Ce Qui Complique La Gestion Des volumes. Cette vulnérabilité Est Encore accentuée Par l'organisation De Campagnes De dépistage Ophtalmologique Par Aravind.
Au Milieu Des années 1980, Le Nombre d'interventions Chirurgicales Le Lundi Augmentait considérablement En Raison De l'afflux De Personnes Arrivant Des Camps De vacances. Le mercredi, Le Nombre De Patients Retombait à Un Niveau Plus normal. Gérer Ces Fluctuations était Frustrant Pour Le Personnel Et Engendrait Des inefficacités. L'approche d'Aravind Face à Cette Situation d'abondance Ou De pénurie était intéressante. Au Lieu d'opter Pour La Solution La Plus évidente, à Savoir Redistribuer Les Camps Sur La Semaine Pour Lisser Le Pic d'activité, l'établissement a cherché Des Moyens d' accroître Le Nombre De Patients Tout Au Long De La semaine, Afin Que Le Pic Du Lundi Devienne La Norme Et Non Une exception.
Pour Y parvenir, Les Responsables d'Aravind Ont d'abord analysé Le Goulot d'étranglement Des Admissions De patients. L'examen Des données a révélé qu'un Nombre considérable De Patients Abandonnaient Le système après Avoir Appris Par Un médecin qu'ils Devaient Subir Une Intervention chirurgicale. Une enquête Plus Approfondie a Mis En évidence La nécessité d'une étape supplémentaire : Les Patients Devaient Pouvoir Exprimer Leurs Doutes Et Leurs Craintes Concernant l'opération En détail auprès d'un Membre Du personnel. Un Groupe De Conseillers a Donc été Rapidement Mis En place, Ainsi qu'un Nouveau Service De Conseil Aux patients.
mis en œuvre.
Le réseau hospitalier d'Aravind compte désormais 164 conseillers aux patients. Son système garantit qu'un conseiller rencontre chaque patient pour lequel une intervention chirurgicale est recommandée ; il lui explique l'ensemble du processus, ainsi que toutes les options disponibles, et répond à toutes ses questions. En deux ans d'introduction des conseillers, le nombre d'admissions directes par semaine a quadruplé. Durant la même période, la fréquentation des campagnes de dépistage ophtalmologique d'Aravind a également augmenté de 20 %. Mais à ce moment-là, les systèmes en place étaient suffisamment robustes pour gérer cette augmentation sans problème.
Cette approche des goulets d'étranglement et des problèmes de capacité à Aravind ne laisse aucune place à la complaisance. Le Dr Usha Kim, l'une des médecins les plus expérimentées de l'organisation, se souvient d'être entrée dans le bureau du Dr V avec deux autres collègues en 1999, après avoir entendu parler de son projet de construire un cinquième hôpital à Pondichéry. « Nous lui avons dit : "Écoutez, c'est une mauvaise idée. Nous n'avons même pas assez de médecins à Madurai en ce moment. Nous avons déjà quatre hôpitaux ; nous ne sommes pas intéressés par l'ouverture d'un autre" », raconte Usha. Le Dr V les a écoutées en silence et a hoché la tête. « Si vous pensez comme ça, nous n'en ouvrirons pas un », a-t-il dit. « Mais ensuite, il nous a convoquées une par une pour le rencontrer individuellement », ajoute Usha en riant à ce souvenir. « Il m'a appelée le lendemain et m'a dit : "Tu sais, quand on pense avoir atteint son apogée, c'est là qu'on commence à décliner. Cela signifie qu'on descend au lieu de monter." » Aravind–Pondicherry a été inauguré en 2003, et la vision du Dr V sur la croissance a peu à peu imprégné la direction de l'organisation. « J'ai compris que lorsqu'on se complaît dans sa zone de confort, on régresse », explique Usha. « Il faut une certaine pression pour évoluer. Le Dr V avait raison : il ne s'agit pas de rester où l'on est et de se complaire dans sa situation. »
L'histoire du système de soins oculaires Aravind
En 1976, le Dr Govindappa Venkataswamy, chirurgien retraité, a fondé une clinique ophtalmologique dans le sud de l'Inde avec ses frères et sœurs et leurs conjoints. Le Dr V, comme on l'appelait, n'avait ni plan d'affaires ni argent, mais une mission : éradiquer la cécité curable. Aujourd'hui, le système de soins oculaires Aravind est la plus grande et la plus efficace organisation de prévention de la cécité au monde. Au cours des 35 dernières années, ses six hôpitaux ophtalmologiques ont soigné plus de 32 millions de patients et réalisé plus de 4 millions d'interventions chirurgicales, la plupart à tarif ultra-subventionné ou gratuitement. Plus remarquable encore, le Dr V a toujours privilégié l'autonomie financière, refusant toute aide gouvernementale, don privé ou financement étranger. L'organisation déploie des efforts considérables pour apporter des soins oculaires aux villageois trop pauvres pour se déplacer. Sa politique garantit à tous les patients un niveau de soins identique et de haute qualité. Les mêmes médecins interviennent dans les services gratuits et payants. Défiant l'idée reçue selon laquelle une chirurgie de haute qualité ne peut être pratiquée en grand nombre, les médecins d'Aravind figurent parmi les plus productifs au monde, réalisant en moyenne 2 000 opérations de la cataracte par an, contre moins de 200 en moyenne aux États-Unis. L'efficacité qui sous-tend cette performance contribue à faire d'Aravind l'un des systèmes de soins ophtalmologiques les plus compétitifs et de la plus haute qualité au monde. Le Dr V. est décédé en 2006, mais Aravind continue de prospérer. Fondé sur sa vision, le modèle d'Aravind illustre la force de l'alliance entre innovation et empathie, et entre principes commerciaux et sens du service.
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2 PAST RESPONSES
O started in the USA and then doctors focus on profit sharing instead of caring. There wasnt and still isnt a balance .