Chade-Meng Tan De Google Vous Invite à Chercher La Paix intérieure (et mondiale) En vous-même

Chade-Meng Tan (plus connu sous le nom de Meng) fut parmi les premiers ingénieurs embauchés chez Google. Avec son équipe, il travailla à l'amélioration de la qualité des résultats de recherche du site et joua un rôle clé dans le lancement de la recherche mobile. Lorsque Google autorisa ses ingénieurs à consacrer 20 % de leur temps à leurs passions, Meng décida de se consacrer à une cause qui lui tenait à cœur : lancer un complot pour instaurer la paix dans le monde. Les conspirateurs pourraient être qualifiés de « compassionnés ».

Meng est convaincu que la paix mondiale est possible, mais seulement si chacun cultive en soi les conditions de la paix intérieure. Cette paix intérieure, à son tour, découle du développement de l'intelligence émotionnelle par la pratique de la pleine conscience et de la méditation. En collaboration avec des maîtres zen, des professeurs de méditation, des psychologues et même un PDG, Meng a créé un programme de développement personnel de sept semaines intitulé, sans surprise, « Search Inside Yourself » (SIY). Lancé en 2007, ce programme a déjà été suivi par plus de 1 000 employés de Google, avec des résultats impressionnants. Les participants lui attribuent une note de 4,7 sur 5. Parmi les nombreux témoignages, beaucoup affirment que ce programme a « changé leur vie ».

Meng a ensuite décidé de rendre le programme SIY accessible à tous, en mettant ses principes et ses composantes à la disposition des entreprises du monde entier. Il est l'auteur d'un livre intitulé « Search Inside Yourself: The Unexpected Path to Achieving Success, Happiness (and World Peace) », publié ce mois-ci. Meng s'est entretenu avec Knowledge@Wharton au sujet du programme SIY, de l'importance de l'intelligence émotionnelle et d'autres enseignements tirés de son expérience chez Google ces cinq dernières années en tant que « Jolly Good Fellow » (son véritable titre).

La première partie de la transcription éditée de la conversation figure ci-dessous. Pour lire la suite de l'entretien, consultez la deuxième partie, « Comment l'intelligence émotionnelle peut aider à résoudre les conflits et à former des leaders à la fois exigeants et bienveillants » , et la troisième partie, « Comment l'intelligence émotionnelle améliore les résultats financiers » .

Knowledge@Wharton : Qu’est-ce que Search Inside Yourself, et qu’est-ce qui vous a inspiré à lancer ce programme chez Google ? Quel a été l’élément déclencheur ?

Meng : Search Inside Yourself (SIY) est un programme d’intelligence émotionnelle basé sur la pleine conscience. Nous souhaitions créer un programme adapté aux adultes. Nous avons réalisé qu’on ne peut pas acquérir l’intelligence émotionnelle uniquement en lisant un livre ; cela demande un travail plus approfondi.

Le développement de l'intelligence émotionnelle selon le modèle SIY comprend trois étapes. La première consiste à entraîner son attention afin de pouvoir calmer et clarifier son esprit à volonté. À tout moment, quelles que soient les circonstances – stress, agression, etc. –, vous avez la capacité de retrouver calme et clarté. Cette capacité pose les fondements de l'intelligence émotionnelle. La deuxième étape est la maîtrise de soi. Une fois l'esprit calme et clair, on développe une meilleure connaissance de soi, une conscience qui s'affine avec le temps et se transforme en maîtrise de soi. On se connaît suffisamment pour maîtriser ses émotions. La troisième étape consiste à cultiver de bonnes habitudes mentales. Par exemple, la bienveillance : regarder chaque personne rencontrée et se dire : « Je souhaite que cette personne soit heureuse. » Une fois cette habitude ancrée, elle devient naturelle et automatique.
Ensuite, tout change dans votre vie professionnelle, car les gens veulent être en votre compagnie et vous apprécient. Cela se produit au niveau subconscient. Ce sont ces compétences que SIY vise à développer.

L'étincelle derrière la création de SIY est née de mon désir de paix dans le monde. Ingénieur chez Google depuis de nombreuses années, je peux consacrer 20 % de mon temps à ce qui me plaît. Je me suis dit que je pourrais tout aussi bien m'attaquer au problème le plus complexe que je connaisse : instaurer la paix dans le monde. J'ai alors commencé à réfléchir aux conditions nécessaires et suffisantes à cette paix, et une idée en entraînant une autre, j'en suis arrivé à la conclusion qu'une condition essentielle est de créer les conditions propices à la paix intérieure, au bonheur intérieur et à la compassion à l'échelle mondiale. Pour ce faire, je souhaite rendre ces qualités profitables aux entreprises et contribuer à la réussite de chacun. Si nous mettons en place un programme qui aide les individus et les entreprises à prospérer et que, par ricochet, la paix dans le monde en découle, alors nous atteindrons la paix dans le monde. Cette idée a finalement donné naissance à un programme de formation en intelligence émotionnelle, car l'intelligence émotionnelle peut favoriser la réussite. Elle est bénéfique pour les résultats de l'entreprise et, si nous l'enseignons correctement, elle contribue insidieusement à la paix dans le monde.

Knowledge@Wharton : Comment avez-vous établi le lien entre la pleine conscience, la compassion et l’intelligence émotionnelle ?

Meng : Comme je l'ai dit précédemment, le fondement de l'intelligence émotionnelle repose sur l'entraînement de l'attention, qui permet de rester calme et lucide à volonté. La méthode pour y parvenir s'appelle la pleine conscience, qui consiste à porter son attention sur l'instant présent sans jugement. Elle crée un état d'esprit où, neurologiquement, on passe des circuits narratifs du cerveau aux circuits de l'expérience directe. La partie du cerveau qui rumine sans cesse se calme ; on accède alors à une autre partie liée à l'expérience des sensations, des perceptions, des formations mentales, etc.

Ce qui est formidable avec la pleine conscience, c'est que tout le monde sait la pratiquer. Nous en faisons tous déjà l'expérience. C'est simple : il s'agit de porter une attention bienveillante et sans jugement à ce qui se passe, instant après instant. Puis, on peut approfondir cette expérience. Avec suffisamment de pratique, on peut concentrer son esprit avec une grande intensité, à volonté. Cette capacité est déjà très utile dans la vie. Mais au-delà de son utilité intrinsèque, la pleine conscience pose également les fondements de l'intelligence émotionnelle.

La compassion se situe à l'autre extrémité de ce processus. Elle en est une composante, mais aussi le fruit. Si l'on examine les composantes de l'intelligence émotionnelle, on découvre cinq domaines, définis par Daniel Goleman [auteur du livre de 1995, « L'intelligence émotionnelle : pourquoi elle peut être plus importante que le QI »], que j'ai trouvé très pertinent. Les trois premiers domaines relèvent de l'intelligence intrapersonnelle, c'est-à-dire la connaissance de soi. Il s'agit de la conscience de soi, de la maîtrise de soi et de la motivation. Les deux autres domaines concernent l'intelligence interpersonnelle, ou la connaissance des autres. Ce sont l'empathie et les compétences sociales. La compassion est intrinsèquement liée à ces deux derniers domaines. D'une certaine manière, la compassion implique de développer son empathie, mais elle est aussi le résultat, le bénéfice, de l'entraînement aux compétences sociales. Voilà le lien entre compassion et intelligence émotionnelle.

Knowledge@Wharton : Pourquoi l’intelligence émotionnelle est-elle importante ?

Meng : C’est important pour au moins trois raisons. La première concerne l’efficacité au travail. Les personnes dotées d’une intelligence émotionnelle élevée sont bien plus performantes. Certains aspects sont évidents. Prenons l’exemple des personnes en contact avec la clientèle. Plus leur intelligence émotionnelle est développée, meilleures sont leurs relations avec les clients et plus leurs ventes sont importantes.

Mais il existe aussi des aspects moins évidents. Par exemple, l'intelligence émotionnelle influence l'efficacité au travail, même chez les ingénieurs. Parmi les six principales caractéristiques qui distinguent les ingénieurs les plus performants des ingénieurs moyens, seules deux sont cognitives ; quatre relèvent des compétences émotionnelles. Ces six caractéristiques sont : une forte motivation à réussir ; la capacité d'influencer autrui ; la pensée conceptuelle ; l'esprit d'analyse ; l'initiative et la confiance en soi. Seules la pensée conceptuelle et l'esprit d'analyse sont des compétences cognitives. Les autres relèvent des compétences émotionnelles. L'intelligence émotionnelle est donc essentielle, même pour les ingénieurs.

Il est intéressant de noter que l'intelligence émotionnelle est importante pour l'innovation. Par exemple, une étude récente montre que si vous êtes heureux aujourd'hui, vous êtes plus créatif aujourd'hui et demain, indépendamment de votre humeur du lendemain. Le bonheur a donc un effet durable sur deux jours… et il existe des explications neurologiques à cela. Une compétence émotionnelle comme le bonheur influence le travail et la créativité. C'est là le premier aspect de l'efficacité au travail.

Le deuxième aspect est le leadership. Tout le monde sait que les personnes dotées d'une intelligence émotionnelle développée font de meilleurs leaders. Nous le constatons au quotidien avec les managers. Ce qui m'a surpris, c'est que cela se vérifie même dans la Marine. Une étude parue à la fin des années 1980 s'est penchée sur les facteurs d'efficacité des unités navales. Elle s'appuyait sur des mesures d'efficacité très objectives et quantitatives. Les recherches ont démontré que les meilleurs commandants de la Marine sont des personnes agréables et chaleureuses. Voici une citation concernant les commandants les plus performants selon cette étude : « Ils étaient plus positifs et extravertis, plus expressifs et charismatiques, plus chaleureux et sociables (ils souriaient davantage), plus amicaux et démocratiques, plus coopératifs, plus sympathiques et agréables à côtoyer, plus reconnaissants et dignes de confiance, et même plus doux que ceux qui étaient simplement dans la moyenne. » Autrement dit, les meilleurs commandants de la Marine sont des gens sympathiques, avec qui on a envie de passer du temps. D'ailleurs, le titre de l'étude est : « Les gens sympas finissent premiers. »

Le troisième aspect est le bonheur. L'intelligence émotionnelle crée les conditions du bonheur. Pour moi, c'est l'aspect le plus important car je souhaite répandre le bonheur dans le monde entier.

Knowledge@Wharton : Comment avez-vous structuré le programme d’études pour développer l’intelligence émotionnelle de vos collègues ?

Meng : Quand on a commencé à travailler sur ce projet, l'intelligence émotionnelle était un problème non résolu. Comment former les gens à développer leur intelligence émotionnelle ? Je n'en savais rien, personne n'en savait rien. Je suis ingénieur… qu'est-ce que j'y connaissais ? Alors, on a opté pour la solution de facilité, celle que Google utilise toujours pour résoudre les grands problèmes complexes. On réunit les meilleurs experts mondiaux dans ce domaine, on les met au travail et on trouve la solution. Ensuite, on la lance auprès d'un public non averti, on analyse les erreurs et on recommence. C'est un processus qu'on appelle « lancement et itération ». C'est ce qu'on a fait avec le programme SIY.

J'ai une amie, Mirabai Bush, qui a introduit la pleine conscience dans des entreprises comme Monsanto. Un autre ami, Norman Fischer, est le plus grand maître zen des États-Unis. Un autre encore, Daniel Goleman, auteur de l'ouvrage de référence sur l'intelligence émotionnelle, m'a également apporté son aide. J'ai réuni ces personnes avec quelques autres connaissances, dont Marc Lesser, PDG de ZBA Associates, un cabinet de conseil en management et de coaching. Cela peut paraître insolite : « Un PDG et un maître zen qui se retrouvent dans la même pièce… » Nous avons réuni tout le monde et nous avons trouvé la solution.

Knowledge@Wharton : Quels outils et techniques avez-vous utilisés pour enseigner l’intelligence émotionnelle dans votre programme ? Lesquels ont le mieux fonctionné et pourquoi ?

Meng : Si l'on souhaite un programme solide en intelligence émotionnelle, il est essentiel de le fonder sur les neurosciences et les données. Il faut éviter les approches superficielles ; sinon, on risque de perdre l'attention des participants. Par exemple, si tout le monde se réunit en cercle pour parler d'émotions et se concentrer sur sa respiration, la moitié des gens s'en ira, surtout les ingénieurs. Ils se diront : « Tant pis ! » Il est donc indispensable de présenter les fondements scientifiques de l'intelligence émotionnelle. Heureusement, des études scientifiques sérieuses existent sur ce sujet.

Grâce aux examens d'imagerie cérébrale, nous savons par exemple que se concentrer sur sa respiration pendant un certain temps renforce le cortex préfrontal. Cette partie du cerveau est liée à l'attention, aux fonctions exécutives et à la prise de décision. Le cortex préfrontal régule également l'amygdale. Plus cette zone est développée, plus il est facile de gérer la colère et le sentiment d'impuissance. La méditation et la pleine conscience contribuent au développement de cette partie du cerveau.

Il existe une pratique appelée scan corporel, qui consiste à concentrer son attention sur différentes parties de son corps. Là encore, il y a une explication scientifique. En pratiquant régulièrement cet exercice, on constate que l'insula, une partie du cerveau, devient plus active. Cette activation favorise une meilleure conscience de soi et de ses émotions. Tout cela repose sur les neurosciences.

Knowledge@Wharton : Comment le programme SIY a-t-il évolué ? Quels ont été vos principaux défis et comment les avez-vous surmontés ? Quelles leçons avez-vous tirées de cette expérience ?

Meng : SIY a débuté comme un programme de méditation. Il a été créé par Norman Fischer et Mirabai Bush, deux méditants accomplis. Au départ, le programme était principalement axé sur la méditation et la sagesse, dispensées par Norman et Mirabai. Mais son développement est resté limité à leur présence. Avec le temps, plusieurs changements ont été nécessaires. Tout d'abord, il a fallu formaliser le contenu. Ensuite, la méditation et la sagesse seules ne suffisaient plus. Nous avons dû intégrer les connaissances scientifiques évoquées précédemment. Nous avons notamment invité Philippe Goldin, neuroscientifique à l'université de Stanford, à rejoindre le programme.

J'ai ensuite commencé à étudier les applications commerciales. Comment cela s'applique-t-il au monde des affaires et à notre quotidien professionnel ? Mirabai possédait déjà une solide expérience du monde des affaires, ayant été entrepreneure par le passé. Nous avons donc enrichi le programme de nombreux contenus liés au monde des affaires. C'est ainsi qu'il a évolué : d'un programme de méditation, il est devenu un programme d'intelligence émotionnelle alliant science et applications professionnelles.

Comme je l'ai dit précédemment, le plus grand défi était d'élargir le cercle des intéressés pour inclure les plus sceptiques. Si vous faites la promotion d'un cours sur l'intelligence émotionnelle basée sur la pleine conscience, les personnes que vous allez attirer sont les plus évidentes : celles qui pratiquent le yoga ou fréquentent un centre zen. Mais vous ne voulez pas vous limiter à elles… vous voulez aller plus loin. Il y a aussi les personnes ouvertes à tout, celles qui ont lu des articles sur le zen dans leur jeunesse et qui sont donc prêtes à essayer. Mais je voulais aller encore plus loin. Je voulais toucher celles qui, en lisant la description du cours, se diraient : « C'est du charlatanisme hippie. » C'est ce public-là que je visais. C'était mon plus grand défi.

Comment pouvais-je atteindre ces personnes ? J’avais plusieurs atouts. Ma crédibilité dans l’univers Google repose sur mon expérience d’ingénieur accompli pendant de nombreuses années. Ainsi, même ceux qui qualifient tout cela de foutaises hippies se disent : « Il y a Meng, et il y a ces inepties hippies. » Au moins, ils sont suffisamment curieux pour se demander : pourquoi Meng enseigne-t-il de telles choses ? Une fois leur attention captée, je peux leur présenter les données scientifiques, les pratiques et les données probantes. Mon plus grand défi a été d’atteindre ce public, et je pense y être parvenu avec succès. Environ 1 000 personnes ont suivi le programme SIY, et une part importante d’entre elles étaient initialement très sceptiques, ce qui est une bonne chose, car c’était le public que je visais.

J'ai tiré des leçons importantes. La science et le langage sont essentiels si l'on ne veut pas perdre les gens. De plus, j'ai découvert qu'il faut expliquer aux gens le sens de la pratique. Dire simplement : « Créons une perspective bienveillante et aimante » ne suffit pas. Ils vous traiteront de charlatanisme. Il faut expliquer le pourquoi : car en agissant ainsi, on crée une habitude mentale de bienveillance. Et si on la pratique régulièrement, elle devient instinctive. Quand on regarde quelqu'un, on se dit : « Je veux que cette personne soit heureuse », et cela modifie son comportement. Une fois qu'on explique cela en termes de création d'habitudes mentales, les gens comprennent, ils pratiquent et ils en retirent des bienfaits. Expliquer le résultat est donc primordial.

Knowledge@Wharton : Quels sont les éléments de preuve empiriques que vous avez recueillis concernant l’efficacité du programme SIY ? Et en tant qu’ingénieur, comment avez-vous quantifié cette efficacité ?

Meng : Nous recueillons des commentaires anonymes à chaque fois que nous organisons un cours. Une grande partie de ces commentaires est qualitative. Mais lorsque nous demandons aux participants ce que le cours leur a apporté, les retours que nous obtenons – et certains utilisent exactement ces mots – sont : « Ce cours a changé ma vie. » Pour moi, c'est incroyable. Imaginez arriver au travail un lundi matin, suivre un cours et que cela change votre vie ! Cela arrive fréquemment. Beaucoup de mes étudiants ont vu leur vie transformée. Parfois, ils utilisent d'autres termes : « Je me vois et je vois le monde complètement différemment. » « Maintenant, je me vois avec bienveillance. » « Je me sens une nouvelle personne. » Quelques-uns m'ont confié avoir obtenu une promotion après le SIY et qu'ils ne l'auraient jamais obtenue sans ce qu'ils y ont appris. D'autres m'ont dit qu'ils voulaient quitter Google, puis le SIY les a fait changer d'avis. Il y a donc un avantage en termes de fidélisation, en plus des promotions. Voilà le type de retours qualitatifs que je reçois – ce sont essentiellement des témoignages.

Étant ingénieur, je ne peux évaluer les retours que s'ils sont quantitatifs. Nous disposons de deux principaux types de données. Le premier concerne les enquêtes de satisfaction. Sur une échelle de un à cinq, nous demandons aux participants d'évaluer l'utilité et la satisfaction de la formation. Les scores obtenus à ces enquêtes sont très élevés : 4,7 ou 5 sur 5, ce qui est très bien. J'imagine pire, surtout pour un cours de sept semaines, où les participants arrivent en pensant que c'est du charlatanisme et, à la fin, lui attribuent une note de 4,7 sur 5 ; ce qui est tout à fait honorable.

Nous disposons également de mesures psychométriques. Par exemple, nous menons des enquêtes auprès des participants afin d'évaluer l'empathie, la rumination (c'est-à-dire la fréquence à laquelle ils ressasse la même pensée), le stress perçu, l'autocritique, etc. – des mesures classiques. Concernant ces mesures psychométriques, les réponses sont anonymes, mais l'analyse agrégée des résultats montre une amélioration statistiquement significative dans toutes les dimensions, pour chaque mesure.

Malheureusement, nous ne mesurons pas encore certaines choses que nous aimerions vraiment mesurer. Je souhaite mener une étude scientifique en conditions contrôlées sur l'impact de cette formation sur des qualités directement liées au travail. Par exemple, nous pourrions réaliser une expérience où la moitié des participants suivrait la formation SIY et l'autre moitié irait à la salle de sport, puis, cinq ou six mois plus tard, observer combien d'entre eux atteindraient leurs objectifs de vente. Cela n'est possible que dans un environnement contrôlé, avec une répartition aléatoire des participants, etc. Nous n'avons pas encore réalisé cette étude.