13 Maneres De Veure La Comunitat (amb Una Catorzena gratuïta)

[Nota] El títol, i només el títol, es va inspirar en el poema «Tretze maneres de mirar un merla», de Wallace Stevens (vegeu www.poetryfoundation.org/poem/174503 ). El subtítol es va inspirar en els infomercials de televisió nocturns.

I. Tant si ho sabem com si no, ens agradi o no, ho respectem o no, estem integrats en la comunitat. Tant si ens considerem criatures biològiques com éssers espirituals o ambdues coses, la veritat continua sent: vam ser creats en i per a una ecologia complexa de relació, i sense ella ens marcim i morim. Aquest simple fet té implicacions crítiques: la comunitat no és un objectiu a assolir, sinó un regal a rebre. Quan tractem la comunitat com un producte que hem de fabricar en lloc d'un regal que ens han donat, se'ns escaparà eternament. Quan intentem "fer que la comunitat sigui realitat", impulsats pel desig, el disseny i la determinació —llocs dins nostre on sovint s'amaga l'ego—, podem endevinar el resultat: ens esgotarem i ens alienarem els uns als altres, trencant les connexions que anhelem. Massa relacions han estat disminuïdes o destruïdes per un impuls cap a la "construcció de la comunitat" que evoca una aferrament que és el contrari del que hem de fer: relaxar-nos en la nostra condició creada i rebre el regal que ens han donat.

II. Per descomptat, en la nostra cultura —una cultura basada en la idea que hem de fabricar allò que volem o necessitem— aprendre a relaxar-nos i rebre un regal requereix un esforç! Però la feina de tornar-se receptiu és força diferent de la feina externa de construir estructures comunitàries o de reunir-se sense parar per "compartir" i "resoldre problemes": la receptivitat implica un treball interior. La comunitat no comença externament, sinó en els racons del cor humà. Molt abans que la comunitat es pugui manifestar en les relacions externes, ha d'estar present en l'individu com a "capacitat de connexió ", una capacitat de resistir les forces de desconnexió amb què estan plenes la nostra cultura i les nostres psiques, forces amb noms com narcisisme, egotisme, gelosia, competència, construcció d'imperis, nacionalisme i formes relacionades de bogeria en què la psicopatologia i la patologia política s'entrellacen poderosament.

III. Cultivem la capacitat de connexió a través de la contemplació. Amb això no vull dir necessàriament seure amb les cames creuades i cantar un mantra, tot i que això pot funcionar per a alguns. Per contemplació vull dir qualsevol manera que es tingui de penetrar la il·lusió de la separació i tocar la realitat de la interdependència. A la meva vida, les formes més profundes de contemplació han estat el fracàs, el sofriment i la pèrdua. Quan floreixo, és fàcil mantenir la il·lusió de la separació, fàcil imaginar que només sóc responsable de la meva bona fortuna. Però quan caic, veig un secret amagat a plena vista: necessito altres persones per a consol, ànim i suport, i per a la crítica, el repte i la col·laboració . L'autosuficiència que sento en l'èxit és un miratge. Necessito comunitat, i, si obro el meu cor, la tinc.

IV. La connotació més comuna de la paraula «comunitat» a la nostra cultura és «intimitat», però això és un parany. Quan la comunitat es redueix a la intimitat, el nostre món es redueix fins a un punt de fuga: amb quanta gent es pot tenir una intimitat genuïna al llarg de la vida? El meu concepte de comunitat ha de ser prou ampli per abastar-ho tot, des de la meva relació amb desconeguts que mai coneixeré (per exemple, els pobres d'arreu del món davant dels quals he de retre comptes), fins a persones amb qui comparteixo recursos locals i he d'aprendre a conviure (per exemple, veïns immediats), fins a persones amb qui estic relacionat amb el propòsit de fer una feina (per exemple, companys de feina i col·legues). La intimitat no és possible ni necessària en tota aquesta gamma de relacions. Però la capacitat de connexió és possible i necessària si volem habitar la comunitat més àmplia i veritable de les nostres vides.

V. El concepte de comunitat ha d'incloure fins i tot aquells que percebem com a "enemics". El 1974, vaig iniciar un viatge de catorze anys vivint en comunitats intencionals. El 1975, ja havia elaborat la meva definició de comunitat: "La comunitat és aquell lloc on sempre viu la persona amb qui menys vols viure". El 1976, ja havia elaborat el meu corol·lari d'aquesta definició: "I quan aquesta persona se'n va, algú altre sorgeix immediatament per ocupar el seu lloc". La raó és senzilla: les relacions en comunitat són tan properes i tan intenses que ens és fàcil projectar en una altra persona allò que no podem suportar en nosaltres mateixos. Mentre hi sigui, la persona amb qui menys vull viure també hi serà: en les paraules immortals de Pogo, "Hem conegut l'enemic i som nosaltres". Aquest coneixement és un dels dons difícils però redemptors que la comunitat pot oferir.

VI. Les experiències difícils —com ara trobar-se amb l'enemic interior o afrontar el conflicte i la traïció que formen part inevitable de viure en estreta col·laboració amb els altres— no són la sentència de mort de la comunitat: són la porta d'entrada a la realitat. Però mai no creuarem aquesta porta si ens aferrem a una imatge romàntica de la comunitat com el Jardí de l'Edèn. Després de la primera onada de romanç, la comunitat s'assembla menys a un jardí i més a un gresol. Un només es queda al gresol si està compromès a ser refinat pel foc. Si busquem la comunitat només per ser feliços, la recerca acabarà a la porta. Si volem comunitat per afrontar la infelicitat que portem dins nostre, l'experiment pot continuar, i la felicitat —o, millor, una sensació de sentir-se com a casa— pot ser el seu resultat paradoxal.

VII. És temptador pensar en jerarquia i comunitat com a oposats, com un altre "o bé". Però en la societat de masses, amb les seves inevitables organitzacions complexes, el nostre repte és pensar "ambdues coses", trobar maneres d'acollir el do de la comunitat dins d'aquestes estructures jeràrquiques. No proposo la transformació de les burocràcies en comunitats, cosa que considero un somni impossible. Proposo "bosses de possibilitat" dins de les estructures burocràtiques, llocs on la gent pot viure i treballar de manera diferent a com ho dicta l'organigrama. Les nostres institucions més creatives ja ho fan: per exemple, aquelles empreses d'alta tecnologia que s'han d'organitzar de manera eficient per protegir els resultats finals i treure el producte a la venda, però també han de crear espais on la gent pugui col·laborar somiant, jugant, pensant pensaments esbojarrats i assumint riscos escandalosos, per tal que el producte de demà no s'imagini mai.

VIII. Contràriament a l'opinió popular, la comunitat requereix lideratge, i requereix més lideratge, no menys, que les burocràcies. Una organització jeràrquica, amb els seus rols, regles i relacions ben definides, és més capaç d'operar en pilot automàtic que una comunitat, amb el seu camp d'energia caòtic i imprevisible. Però el lideratge per a la comunitat no s'exerceix a través del poder (és a dir, mitjançant l'ús de sancions), que és l'eina principal del lideratge burocràtic. El lideratge per a la comunitat requereix autoritat, una forma de poder que els seus seguidors atorguen lliurement al líder. L'autoritat s'atorga a persones que es perceben com a autèntiques , com a autores de les seves pròpies paraules i accions en lloc de procedir segons algun guió organitzatiu. Per tant , l'autoritat per liderar cap a la comunitat pot sorgir de qualsevol persona d'una organització , i és més probable que sorgeixi de persones que no tenen poder posicional.

IX. El lideratge per a la comunitat consisteix a crear, mantenir i protegir un espai de confiança en què es pugui evocar l'enginy humà. Aquesta definició amaga una suposició crítica: la suposició que les persones són enginyoses. Els models organitzatius estàndard assumeixen que les persones tenen dèficits i escassetat en lloc de recursos: la gent no vol treballar, de manera que l'organització les ha d'envoltar d'amenaces; la gent no sabria què fer amb l'inesperat, de manera que la vida organitzativa ha de ser rutinària; la gent intentarà fer trampa si se li doni una mica d'oportunitat, de manera que l'organització ha de construir murs de seguretat. Quan actuem sobre la suposició d'escassetat, es converteix en una profecia autocomplerta a través d'un procés anomenat ressentiment (no és estrany!), i les persones es tornen incapaces de comunitat, almenys temporalment, de vegades permanentment.

X. Irònicament, sovint ens resistim als líders que recorren al nostre enginy. Trobem amenaçador quan els líders diuen: "No us diré com fer això, i molt menys ho faré per vosaltres, però crearé un espai on ho podreu fer vosaltres mateixos". Per què amenaçador? Perquè molts de nosaltres hem estat convençuts per institucions que van des de l'educativa fins a la industrial i la religiosa que no tenim els recursos necessaris per fer coses, o fins i tot pensar coses, per nosaltres mateixos (cosa que, en la mesura que ho creiem, amplia el poder d'una institució sobre les nostres vides). Molta gent s'ha convençut de la seva pròpia insuficiència, i qualsevol líder que vulgui convidar-los a una comunitat d'enginy mutu ha de veure aquesta ferida invisible i intentar curar-la.

XI. Veure i tractar aquesta ferida requereix coratge i tenacitat: mentre el líder crida els seguidors a la plenitud, els seguidors acusen el líder de no fer la seva feina. Tot professor que ha intentat crear un espai per a una comunitat d'aprenentatge autosuficient coneix aquesta història: els estudiants resisteixen amb l'argument que "no paguem la matrícula per escoltar parlar en John i la Susie, sinó per prendre notes de tu, la persona amb el doctorat". Cal un líder profundament arrelat —un líder amb una font d'identitat independent de la seva popularitat amb el grup que dirigeix— per mantenir un espai en què la gent pugui descobrir els seus recursos mentre aquestes mateixes persones resisteixen, acusant amb ràbia el líder de no guanyar-se el pa.

XII. Davant la resistència, un líder sense fonaments tornarà al mode burocràtic : el professor tornarà a donar lliçons en lloc de convidar a la investigació, el gerent tornarà a establir normes en lloc de convidar a la creativitat. Davant la resistència, els líders faran el que se'ls ensenya a fer: no crearan espai per als altres, sinó que ompliran l'espai ells mateixos: omplir-lo amb les seves pròpies paraules, les seves pròpies habilitats, els seus propis fets, els seus propis egos. Això, és clar, és precisament el que els seguidors esperen dels líders, i aquesta expectativa prolonga el període durant el qual els líders de la comunitat han de mantenir l'espai: mantenir-lo amb confiança fins que la gent confiï prou en el líder i en ells mateixos per entrar-hi.

XIII. Hi ha un nom per al que experimenten els líders durant aquest període prolongat d'espera pacient. S'anomena "patiment" (que és el significat fonamental de la paraula "paciència"). El patiment és el que passa quan veus les possibilitats en els altres mentre ells neguen aquestes mateixes possibilitats en ells mateixos. El patiment és el que passa quan confies en un espai perquè la comunitat emergeixi, però els altres no tenen la confiança per entrar a l'espai i rebre el do. El patiment és el que passa mentre esperes la seva resistència, creient que la gent té més recursos dels que ells mateixos creuen que tenen. Però els líders no volen patir. Per tant, creem i mantenim acords institucionals que protegeixen els líders del patiment assumint el pitjor dels seguidors i animant els líders a dominar-los mitjançant el poder.

XIV. Encara no he vist cap seminari sobre el sofriment com a part d'un programa de formació en lideratge . Se m'acudeixen tres raons. Primer, formem líders per a la burocràcia en lloc de per a la comunitat, independentment del que diguem que fem. Segon, la idea del lideratge encara està tan immersa en el masclisme que no volem reconèixer una "debilitat" com el sofriment. Tercer, el sofriment és un problema espiritual i volem mantenir la formació en lideratge en l'àmbit ordenat de la teoria i la tècnica en lloc d'abordar el desordre cru del cor humà.

Però el lideratge per a la comunitat sempre ens trencarà el cor. Per tant, si volem liderar d'aquesta manera, ens hem d'ajudar mútuament a afrontar aquest fet. Podríem començar per veure el problema a través de la lent de la paradoxa, aquesta manera espiritual de veure que capgira la saviesa convencional. Aquí, "trencar-te el cor" (que normalment entenem com un procés destructiu que deixa el cor en fragments), es reformula com l'obertura del cor en formes més grans i generoses, un procés que continua i continua fins que el cor és prou espaiós per contenir tant una visió d'esperança com la realitat de la resistència sense estrènyer-se com un puny.

Si estem disposats a abraçar els potencials espirituals del sofriment, tant la comunitat com el lideratge, l'enginy humà i la capacitat de confiar-hi, seran abundants entre nosaltres: dons que ens han estat donats des del principi però que encara estem aprenent a rebre.

***

Per a més inspiració, uneix-te a l'Awakin Call d'aquest dissabte amb Parker Palmer: Sanant els nostres jo i món dividits. Més detalls i informació de confirmació d'assistència aquí.