13 cách nhìn nhận cộng đồng (với cách thứ mười bốn được Cung cấp miễn phí)

[Lưu ý] Tựa đề, và chỉ tựa đề, được lấy cảm hứng từ bài thơ “Mười ba cách nhìn chim sáo đen” của Wallace Stevens (xem www.poetryfoundation.org/poem/174503 ). Phụ đề được lấy cảm hứng từ quảng cáo trên TV vào đêm khuya.

I. Dù biết hay không, dù thích hay không, dù trân trọng hay không, chúng ta vẫn luôn gắn kết với cộng đồng. Dù chúng ta nghĩ mình là sinh vật hay tâm linh, hay cả hai, sự thật vẫn luôn là: chúng ta được tạo ra trong và vì một hệ sinh thái phức tạp của sự liên kết, và nếu không có nó, chúng ta sẽ héo mòn và chết. Sự thật đơn giản này có những hàm ý quan trọng: cộng đồng không phải là một mục tiêu cần đạt được mà là một món quà cần được đón nhận. Khi chúng ta coi cộng đồng như một sản phẩm mà chúng ta phải tự tạo ra thay vì một món quà đã được ban tặng, nó sẽ mãi mãi xa lánh chúng ta. Khi chúng ta cố gắng “tạo dựng cộng đồng”, được thúc đẩy bởi khát khao, ý đồ và quyết tâm – những nơi bên trong chúng ta mà cái tôi thường ẩn náu – chúng ta có thể đoán trước được kết quả: chúng ta sẽ kiệt sức và xa lánh lẫn nhau, phá vỡ những kết nối mà chúng ta khao khát. Quá nhiều mối quan hệ đã bị suy yếu hoặc phá hủy bởi động lực “xây dựng cộng đồng”, điều này gợi lên một sự nắm bắt trái ngược với những gì chúng ta cần làm: thư giãn trong điều kiện được tạo ra và đón nhận món quà mà chúng ta đã được ban tặng.

II. Tất nhiên, trong nền văn hóa của chúng ta - một nền văn hóa dựa trên quan niệm rằng chúng ta phải tự tạo ra bất cứ thứ gì mình muốn hoặc cần - việc học cách thư giãn và đón nhận một món quà đòi hỏi rất nhiều công sức! Nhưng công việc trở nên tiếp nhận hoàn toàn khác với công việc bên ngoài là xây dựng các cấu trúc cộng đồng, hay tụ tập không ngừng nghỉ để “chia sẻ” và “giải quyết vấn đề”: sự tiếp nhận đòi hỏi công việc bên trong. Cộng đồng không bắt đầu từ bên ngoài mà từ sâu thẳm trái tim con người. Từ lâu trước khi cộng đồng có thể biểu hiện trong các mối quan hệ bên ngoài, nó phải hiện diện trong mỗi cá nhân như “một khả năng kết nối ” - một khả năng chống lại các thế lực chia rẽ đang bủa vây nền văn hóa và tâm lý của chúng ta, những thế lực với những cái tên như tự luyến, ích kỷ, ghen tị, cạnh tranh, xây dựng đế chế, chủ nghĩa dân tộc, và các dạng điên rồ liên quan, trong đó bệnh lý tâm thần và bệnh lý chính trị đan xen chặt chẽ với nhau.

III. Chúng ta nuôi dưỡng khả năng kết nối thông qua sự chiêm nghiệm. Khi nói điều này, tôi không nhất thiết có ý nói đến việc ngồi xếp bằng và tụng thần chú, mặc dù điều đó có thể hiệu quả với một số người. Khi nói sự chiêm nghiệm, tôi muốn nói đến bất kỳ cách nào mà người ta có thể thâm nhập vào ảo tưởng về sự tách biệt và chạm đến thực tại của sự phụ thuộc lẫn nhau. Trong cuộc đời tôi, những hình thức chiêm nghiệm sâu sắc nhất là thất bại, đau khổ và mất mát. Khi tôi phát triển, thật dễ dàng để duy trì ảo tưởng về sự tách biệt, dễ dàng để tưởng tượng rằng chỉ mình tôi chịu trách nhiệm cho vận may của mình. Nhưng khi tôi vấp ngã, tôi thấy một bí mật ẩn giấu ngay trước mắt: Tôi cần những người khác để được an ủi, động viên và hỗ trợ, và để được phê bình, thử thách và hợp tác . Sự tự lập mà tôi cảm thấy trong thành công chỉ là ảo ảnh. Tôi cần cộng đồng—và nếu mở lòng, tôi sẽ có được nó.

IV. Ý nghĩa phổ biến nhất của từ “cộng đồng” trong văn hóa của chúng ta là “sự thân mật”, nhưng đây là một cái bẫy. Khi cộng đồng bị thu hẹp lại thành sự thân mật, thế giới của chúng ta co lại đến điểm biến mất: một người có thể thực sự thân mật với bao nhiêu người trong suốt cuộc đời? Khái niệm về cộng đồng của tôi phải đủ rộng để bao hàm mọi thứ, từ mối quan hệ của tôi với những người lạ mà tôi sẽ không bao giờ gặp (ví dụ: những người nghèo trên khắp thế giới mà tôi phải chịu trách nhiệm), đến những người mà tôi chia sẻ tài nguyên địa phương và phải học cách hòa thuận (ví dụ: hàng xóm ngay cạnh), đến những người mà tôi có mối quan hệ để hoàn thành công việc (ví dụ: đồng nghiệp và đồng nghiệp). Sự thân mật không thể có cũng không cần thiết trong toàn bộ phạm vi các mối quan hệ này. Nhưng khả năng kết nối vừa có thể vừa cần thiết nếu chúng ta muốn sống trong cộng đồng rộng lớn hơn và chân thực hơn của cuộc đời mình.

V. Khái niệm cộng đồng phải bao gồm cả những người mà chúng ta coi là “kẻ thù”. Năm 1974, tôi bắt đầu hành trình mười bốn năm sống trong những cộng đồng có chủ đích. Đến năm 1975, tôi đã đưa ra định nghĩa của mình về cộng đồng: “Cộng đồng là nơi mà người mà bạn ít muốn sống cùng nhất luôn sống.” Đến năm 1976, tôi đã đưa ra hệ luận của mình cho định nghĩa đó: “Và khi người đó chuyển đi, sẽ có người khác ngay lập tức xuất hiện để thay thế người đó.” Lý do rất đơn giản: các mối quan hệ trong cộng đồng rất gần gũi và sâu sắc đến mức chúng ta dễ dàng áp đặt lên người khác những điều mà chúng ta không thể chấp nhận ở chính mình. Chừng nào tôi còn ở đó, thì người mà tôi ít muốn sống cùng nhất cũng sẽ ở đó: theo lời bất hủ của Pogo, “Chúng ta đã gặp kẻ thù và đó chính là chúng ta.” Nhận thức đó là một trong những món quà khó khăn nhưng cứu rỗi mà cộng đồng mang lại.

VI. Những trải nghiệm khó khăn— chẳng hạn như gặp phải kẻ thù bên trong, hay đối mặt với xung đột và sự phản bội vốn là một phần không thể tránh khỏi khi sống gần gũi với người khác —không phải là hồi chuông báo tử của cộng đồng: chúng là cánh cổng dẫn đến thực tại. Nhưng chúng ta sẽ không bao giờ bước qua cánh cổng đó nếu bám víu vào hình ảnh lãng mạn về cộng đồng như Vườn Địa Đàng. Sau cơn say lãng mạn đầu tiên, cộng đồng không còn giống một khu vườn mà giống một lò luyện kim hơn. Người ta chỉ ở lại trong lò luyện kim nếu người ta cam kết được tôi luyện bằng lửa. Nếu chúng ta tìm kiếm cộng đồng chỉ để được hạnh phúc, thì cuộc tìm kiếm đó sẽ kết thúc ở cánh cổng. Nếu chúng ta muốn cộng đồng để đối mặt với nỗi bất hạnh mà chúng ta mang trong mình, thì thử nghiệm có thể tiếp tục, và hạnh phúc—hay đúng hơn, cảm giác như ở nhà—có thể là kết quả nghịch lý của nó.

VII. Thật hấp dẫn khi nghĩ về hệ thống phân cấp và cộng đồng như những mặt đối lập, như một “hoặc-hoặc”. Nhưng trong xã hội đại chúng, với những tổ chức phức tạp không thể tránh khỏi, thách thức của chúng ta là phải nghĩ theo hướng “cả hai và”, tức là tìm cách mời gọi món quà của cộng đồng trong những cấu trúc phân cấp đó. Tôi không đề xuất việc chuyển đổi bộ máy quan liêu thành cộng đồng, điều mà tôi coi là một giấc mơ không tưởng. Tôi đề xuất “những túi khả năng” trong các cấu trúc quan liêu, những nơi mà mọi người có thể sống và làm việc khác với cách thức được quy định bởi sơ đồ tổ chức. Những tổ chức sáng tạo nhất của chúng ta đã làm điều này: ví dụ, những công ty công nghệ cao phải tổ chức hiệu quả để bảo vệ lợi nhuận và đưa sản phẩm ra thị trường, nhưng cũng phải tạo ra những không gian nơi mọi người có thể cùng nhau mơ ước, vui chơi, suy nghĩ những điều hoang đường và chấp nhận những rủi ro vô lý, để sản phẩm của ngày mai không bao giờ được hình dung ra.

VIII. Trái với quan điểm phổ biến, cộng đồng đòi hỏi sự lãnh đạo, và nó đòi hỏi nhiều sự lãnh đạo hơn, chứ không phải ít hơn, so với bộ máy quan liêu. Một tổ chức theo hệ thống phân cấp, với các vai trò, quy tắc và mối quan hệ được xác định rõ ràng, có khả năng hoạt động theo chế độ lái tự động tốt hơn so với một cộng đồng, với trường năng lượng hỗn loạn và khó lường. Nhưng sự lãnh đạo đối với cộng đồng không được thực hiện thông qua quyền lực (tức là thông qua việc sử dụng các biện pháp trừng phạt) vốn là công cụ chính của sự lãnh đạo quan liêu. Sự lãnh đạo đối với cộng đồng đòi hỏi thẩm quyền, một hình thức quyền lực được trao cho người lãnh đạo bởi những người theo ông hoặc bà một cách tự nguyện. Thẩm quyền được trao cho những người được coi là chân thực , là người tự viết lời nói và hành động của mình thay vì hành động theo một kịch bản nào đó của tổ chức. Vì vậy, thẩm quyền để dẫn dắt cộng đồng có thể xuất hiện từ bất kỳ ai trong một tổ chức —và nó có nhiều khả năng xuất hiện từ những người không nắm giữ quyền lực về vị trí.

IX. Lãnh đạo cộng đồng bao gồm việc tạo ra, duy trì và bảo vệ một không gian đáng tin cậy, nơi mà sự tháo vát của con người có thể được khơi gợi. Một giả định quan trọng ẩn chứa trong định nghĩa đó - giả định rằng con người có khả năng tháo vát. Các mô hình tổ chức tiêu chuẩn giả định rằng con người có những thiếu sót và khan hiếm hơn là nguồn lực: con người không muốn làm việc, vì vậy tổ chức phải bao quanh họ bằng các mối đe dọa; con người sẽ không biết phải làm gì với những điều bất ngờ, vì vậy cuộc sống tổ chức phải diễn ra theo thói quen; con người sẽ cố gắng gian lận nếu có cơ hội, vì vậy tổ chức phải xây dựng những bức tường an ninh. Khi chúng ta hành động theo giả định về sự khan hiếm, nó sẽ trở thành một lời tiên tri tự ứng nghiệm thông qua một quá trình gọi là sự oán giận (thật kỳ diệu!), và con người trở nên bất lực trong cộng đồng, ít nhất là tạm thời, đôi khi là vĩnh viễn.

X. Trớ trêu thay, chúng ta thường chống đối những nhà lãnh đạo kêu gọi sự tháo vát của chúng ta. Chúng ta cảm thấy bị đe dọa khi các nhà lãnh đạo nói: "Tôi sẽ không chỉ bảo bạn cách làm việc này, chứ đừng nói là làm thay bạn, nhưng tôi sẽ tạo ra một không gian để bạn có thể tự mình làm việc đó". Tại sao lại đe dọa? Bởi vì nhiều người trong chúng ta đã bị thuyết phục bởi các tổ chức, từ giáo dục, công nghiệp đến tôn giáo, rằng chúng ta không có đủ nguồn lực cần thiết để tự mình làm mọi việc, hoặc thậm chí suy nghĩ (điều mà, theo mức độ chúng ta tin như vậy, sẽ mở rộng quyền lực của một tổ chức đối với cuộc sống của chúng ta). Nhiều người đã bị thuyết phục về sự bất lực của chính mình, và bất kỳ nhà lãnh đạo nào muốn mời họ vào một cộng đồng cùng nhau tháo vát phải nhìn thấy vết thương vô hình này và cố gắng chữa lành nó.

XI. Việc nhìn nhận và chữa lành vết thương đó đòi hỏi lòng can đảm và sự kiên trì: trong khi người lãnh đạo kêu gọi những người theo mình đến với sự trọn vẹn, thì những người theo mình lại cáo buộc người lãnh đạo không làm tròn trách nhiệm. Bất kỳ giáo viên nào đã từng nỗ lực tạo ra một không gian cho một cộng đồng học tập tự duy trì đều biết câu chuyện này: học sinh phản đối với lý do "chúng em không đóng học phí để nghe John và Susie nói chuyện, mà để ghi chép từ thầy, người có bằng Tiến sĩ". Cần một người lãnh đạo có nền tảng vững chắc - một người lãnh đạo có nguồn gốc bản sắc độc lập với mức độ nổi tiếng của mình trong nhóm được lãnh đạo - để duy trì một không gian nơi mọi người có thể khám phá nguồn lực của mình trong khi chính những người đó lại phản đối, giận dữ cáo buộc người lãnh đạo không xứng đáng với công sức của mình.

XII. Khi đối mặt với sự phản kháng, một nhà lãnh đạo thiếu nền tảng sẽ quay trở lại với chế độ quan liêu : giáo viên sẽ quay lại với việc giảng bài thay vì khuyến khích sự tìm tòi, nhà quản lý sẽ quay lại với việc đặt ra quy tắc thay vì khuyến khích sự sáng tạo. Khi đối mặt với sự phản kháng, các nhà lãnh đạo sẽ làm những gì họ được dạy: không tạo không gian cho người khác, mà tự lấp đầy không gian đó - lấp đầy nó bằng chính lời nói, kỹ năng, hành động, và cái tôi của họ. Tất nhiên, đây chính xác là điều mà những người ủng hộ mong đợi ở các nhà lãnh đạo, và kỳ vọng đó kéo dài thời gian mà các nhà lãnh đạo cộng đồng phải giữ vững không gian - giữ vững nó trong sự tin tưởng cho đến khi mọi người tin tưởng nhà lãnh đạo, và tin tưởng chính họ, đủ để bước vào.

XIII. Có một cái tên cho những gì các nhà lãnh đạo trải qua trong suốt thời gian dài kiên nhẫn chờ đợi này. Nó được gọi là "khổ đau" (đó là nghĩa gốc của từ "kiên nhẫn"). Khổ đau là điều xảy ra khi bạn nhìn thấy những khả năng ở người khác trong khi họ phủ nhận những khả năng tương tự ở chính họ. Khổ đau là điều xảy ra khi bạn tin tưởng vào một không gian cho cộng đồng xuất hiện nhưng những người khác lại không tin tưởng để bước vào không gian đó và đón nhận món quà. Khổ đau là điều xảy ra trong khi bạn chờ đợi sự kháng cự của họ, tin rằng mọi người có nhiều nguồn lực hơn họ nghĩ. Nhưng các nhà lãnh đạo không muốn khổ đau. Vì vậy, chúng ta tạo ra và duy trì các sắp xếp thể chế bảo vệ các nhà lãnh đạo khỏi khổ đau bằng cách giả định những điều tồi tệ nhất của những người theo dõi và khuyến khích các nhà lãnh đạo thống trị họ bằng quyền lực.

XIV. Tôi vẫn chưa thấy một hội thảo nào về đau khổ trong chương trình đào tạo lãnh đạo . Tôi có thể nghĩ ra ba lý do. Thứ nhất, chúng ta đào tạo các nhà lãnh đạo theo kiểu quan liêu hơn là cộng đồng, bất kể chúng ta nói gì. Thứ hai, quan niệm về lãnh đạo vẫn còn nặng tính nam quyền đến mức chúng ta không muốn thừa nhận một “điểm yếu” như đau khổ. Thứ ba, đau khổ là một vấn đề tâm linh, và chúng ta muốn duy trì đào tạo lãnh đạo trong khuôn khổ lý thuyết và kỹ thuật một cách có trật tự hơn là dấn thân vào sự hỗn loạn thô sơ của trái tim con người.

Nhưng lãnh đạo vì cộng đồng luôn khiến chúng ta đau lòng. Vì vậy, nếu muốn lãnh đạo theo cách này, chúng ta phải giúp đỡ nhau đối mặt với thực tế đó. Chúng ta có thể bắt đầu bằng cách nhìn nhận vấn đề qua lăng kính của nghịch lý, một cách nhìn tâm linh đảo lộn mọi quan niệm thông thường. Ở đây, “làm tan vỡ trái tim” (mà chúng ta thường hiểu là một quá trình hủy diệt khiến trái tim tan vỡ thành từng mảnh) được định hình lại thành việc mở rộng trái tim thành những hình hài rộng lớn hơn, bao dung hơn — một quá trình cứ tiếp diễn cho đến khi trái tim đủ rộng mở để chứa đựng cả viễn cảnh hy vọng lẫn thực tế của sự kháng cự mà không bị siết chặt như nắm đấm.

Nếu chúng ta sẵn lòng đón nhận tiềm năng tâm linh của đau khổ, thì cả cộng đồng và khả năng lãnh đạo, nguồn lực của con người và khả năng tin tưởng vào điều đó sẽ chứng tỏ là dồi dào trong chúng ta - những món quà mà chúng ta đã được ban tặng ngay từ đầu nhưng vẫn đang học cách đón nhận.

***

Để có thêm cảm hứng, hãy tham gia chương trình Awakin Call với Parker Palmer vào thứ Bảy này: Chữa lành Bản ngã và Thế giới Chia rẽ của Chúng ta. Chi tiết và đăng ký tham dự tại đây.