13 Modi Di Guardare Alla comunità (con Un Quattordicesimo incluso)

[Nota] Il titolo, e solo il titolo, è stato ispirato dalla poesia "Tredici modi di guardare un merlo" di Wallace Stevens (vedi www.poetryfoundation.org/poem/174503 ). Il sottotitolo è stato ispirato dagli spot televisivi trasmessi a tarda notte.

I. Che lo sappiamo o no, che ci piaccia o no, che lo onoriamo o no, siamo immersi in una comunità. Che ci consideriamo creature biologiche o esseri spirituali, o entrambi, la verità rimane: siamo stati creati in e per una complessa ecologia di relazioni, e senza di essa appassiamo e moriamo. Questo semplice fatto ha implicazioni cruciali: la comunità non è un obiettivo da raggiungere, ma un dono da ricevere. Quando trattiamo la comunità come un prodotto che dobbiamo fabbricare invece che come un dono che ci è stato dato, essa ci sfuggirà per sempre. Quando cerchiamo di "far sì che la comunità accada", spinti dal desiderio, dal progetto e dalla determinazione – luoghi dentro di noi dove spesso si annida l'ego – possiamo intuire il risultato: ci esauriremo e ci alieneremo a vicenda, spezzando i legami a cui aneliamo. Troppe relazioni sono state indebolite o distrutte da una spinta alla "costruzione di comunità" che evoca un'avidità che è l'opposto di ciò che dovremmo fare: rilassarci nella nostra condizione creata e ricevere il dono che ci è stato dato.

II. Naturalmente, nella nostra cultura – una cultura basata sull'idea che dobbiamo produrre tutto ciò che vogliamo o di cui abbiamo bisogno – imparare a rilassarci e ad accogliere un dono richiede duro lavoro! Ma il lavoro di diventare ricettivi è ben diverso dal lavoro esteriore di costruire strutture comunitarie, o di riunirsi senza sosta per "condividere" e "risolvere problemi": la ricettività implica un lavoro interiore. La comunità non inizia esternamente, ma nei recessi del cuore umano. Molto prima che la comunità possa manifestarsi nelle relazioni esterne, deve essere presente nell'individuo come "capacità di connessione " – una capacità di resistere alle forze di disconnessione di cui la nostra cultura e la nostra psiche sono costellate, forze con nomi come narcisismo, egocentrismo, gelosia, competizione, costruzione di imperi, nazionalismo e forme correlate di follia in cui psicopatologia e patologia politica si intrecciano profondamente.

III. Coltiviamo la capacità di connessione attraverso la contemplazione. Con questo non intendo necessariamente sedersi a gambe incrociate e cantare un mantra, anche se per alcuni può funzionare. Per contemplazione intendo qualsiasi modo si abbia di penetrare l'illusione di separazione e di toccare la realtà dell'interdipendenza. Nella mia vita, le forme più profonde di contemplazione sono state il fallimento, la sofferenza e la perdita. Quando prospero, è facile mantenere l'illusione di separazione, facile immaginare di essere l'unico responsabile della mia fortuna. Ma quando cado, vedo un segreto nascosto in bella vista: ho bisogno di altre persone per conforto, incoraggiamento e supporto, e per critiche, sfide e collaborazione . L'autosufficienza che provo nel successo è un miraggio. Ho bisogno di comunità e, se apro il mio cuore, ce l'ho.

IV. La connotazione più comune della parola "comunità" nella nostra cultura è "intimità", ma questa è una trappola. Quando la comunità si riduce a intimità, il nostro mondo si restringe fino a un punto di fuga: con quante persone si può essere autenticamente intimi nell'arco di una vita? Il mio concetto di comunità deve essere sufficientemente ampio da abbracciare tutto, dal mio rapporto con gli sconosciuti che non incontrerò mai (ad esempio, i poveri in tutto il mondo a cui sono responsabile), alle persone con cui condivido risorse locali e devo imparare ad andare d'accordo (ad esempio, i vicini di casa più prossimi), alle persone con cui sono in relazione per svolgere un lavoro (ad esempio, colleghi e colleghi). L'intimità non è né possibile né necessaria in tutta questa gamma di relazioni. Ma la capacità di connessione è sia possibile che necessaria se vogliamo vivere la comunità più ampia e più vera delle nostre vite.

V. Il concetto di comunità deve includere anche coloro che percepiamo come "nemici". Nel 1974, ho intrapreso un viaggio durato quattordici anni vivendo in comunità intenzionali. Nel 1975, avevo elaborato la mia definizione di comunità: "La comunità è quel luogo dove vive sempre la persona con cui meno desideri vivere". Nel 1976, avevo elaborato il mio corollario a quella definizione: "E quando quella persona se ne va, qualcun altro sorge immediatamente per prendere il suo posto". Il motivo è semplice: le relazioni in comunità sono così strette e intense che è facile per noi proiettare su un'altra persona ciò che non possiamo tollerare in noi stessi. Finché ci sarò io, ci sarà anche la persona con cui meno desidero vivere: nelle immortali parole di Pogo, "Abbiamo incontrato il nemico e siamo noi". Questa consapevolezza è uno dei doni difficili ma redentori che la comunità ha da offrire.

VI. Le esperienze difficili – come incontrare il nemico interiore o affrontare il conflitto e il tradimento che sono parte inevitabile della convivenza – non sono la campana a morto della comunità: sono la porta d'accesso alla realtà. Ma non varcheremo mai quella porta se ci aggrappiamo a un'immagine romantica della comunità come il Giardino dell'Eden. Dopo il primo impeto di romanticismo, la comunità assomiglia meno a un giardino e più a un crogiolo. Si rimane nel crogiolo solo se ci si impegna a essere purificati dal fuoco. Se cerchiamo la comunità solo per essere felici, la ricerca si concluderà alla porta. Se desideriamo la comunità per affrontare l'infelicità che portiamo dentro di noi, l'esperimento potrebbe continuare e la felicità – o, meglio, un senso di appartenenza – potrebbe esserne il risultato paradossale.

VII. È allettante pensare a gerarchia e comunità come opposti, come a un ulteriore "o l'uno o l'altro". Ma nella società di massa, con le sue inevitabili organizzazioni complesse, la nostra sfida è pensare "sia l'uno che l'altro", trovare modi per invitare il dono della comunità all'interno di queste strutture gerarchiche. Non sto proponendo la trasformazione delle burocrazie in comunità, che considero un sogno impossibile. Sto proponendo "sacche di possibilità" all'interno delle strutture burocratiche, luoghi in cui le persone possono vivere e lavorare in modo diverso da quanto imposto dall'organigramma. Le nostre istituzioni più creative lo fanno già: ad esempio, quelle aziende high-tech che devono organizzarsi in modo efficiente per proteggere i profitti e produrre prodotti, ma devono anche creare spazi in cui le persone possano collaborare sognando, giocando, pensando a cose folli e correndo rischi oltraggiosi, per evitare che il prodotto di domani venga mai immaginato.

VIII. Contrariamente all'opinione popolare, la comunità richiede leadership, e richiede più leadership, non meno, delle burocrazie. Un'organizzazione gerarchica, con i suoi ruoli, regole e relazioni ben definiti, è più in grado di operare in modalità pilota automatico rispetto a una comunità, con il suo campo energetico caotico e imprevedibile. Ma la leadership per la comunità non si esercita attraverso il potere (cioè attraverso l'uso di sanzioni), che è lo strumento principale della leadership burocratica. La leadership per la comunità richiede autorità, una forma di potere che viene liberamente concessa al leader dai suoi seguaci. L'autorità è concessa a persone percepite come autentiche , come autori delle proprie parole e azioni piuttosto che procedere secondo un copione organizzativo. Quindi l'autorità di guidare la comunità può emergere da chiunque in un'organizzazione , e potrebbe essere più probabile che emerga da persone che non detengono un potere posizionale.

IX. La leadership per la comunità consiste nel creare, mantenere e custodire uno spazio affidabile in cui l'intraprendenza umana possa essere evocata. In questa definizione si cela un presupposto fondamentale: l'assunto che le persone siano intraprendenti. I modelli organizzativi standard presuppongono che le persone abbiano deficit e scarsità piuttosto che risorse: le persone non vogliono lavorare, quindi l'organizzazione deve circondarle di minacce; le persone non saprebbero cosa fare di fronte all'imprevisto, quindi la vita organizzativa deve essere di routine; le persone cercheranno di imbrogliare se ne avessero la minima possibilità, quindi l'organizzazione deve costruire muri di sicurezza. Quando agiamo in base al presupposto della scarsità, questo diventa una profezia che si autoavvera attraverso un processo chiamato risentimento (non c'è da stupirsi!), e le persone vengono rese incapaci di comunità, almeno temporaneamente, a volte in modo permanente.

X. Ironicamente, spesso opponiamo resistenza ai leader che fanno appello alla nostra intraprendenza. Troviamo minaccioso quando i leader dicono: "Non vi dirò come fare questo, figuriamoci farlo per voi, ma creerò uno spazio in cui potrete farlo da soli". Perché minaccioso? Perché molti di noi sono stati convinti da istituzioni che vanno dall'istruzione all'industria alle religioni di non avere le risorse necessarie per fare le cose, o persino pensare cose, da soli (il che, nella misura in cui ci crediamo, amplia il potere di un'istituzione sulle nostre vite). Molte persone sono state convinte della propria inadeguatezza, e qualsiasi leader che voglia invitarle a entrare in una comunità di reciproca intraprendenza deve vedere questa ferita invisibile e cercare di guarirla.

XI. Vedere e curare quella ferita richiede coraggio e tenacia: mentre il leader chiama i suoi seguaci alla pienezza, questi accusano il leader di non fare il suo lavoro. Ogni insegnante che abbia cercato di creare uno spazio per una comunità di apprendimento autosufficiente conosce questa storia: gli studenti resistono sostenendo che "non paghiamo la retta per ascoltare John e Susie parlare, ma per prendere appunti da te, la persona con il dottorato...". Ci vuole un leader profondamente radicato – un leader con una fonte di identità indipendente dalla sua popolarità nel gruppo che guida – per creare uno spazio in cui le persone possano scoprire le proprie risorse mentre quelle stesse persone resistono, accusando rabbiosamente il leader di non guadagnarsi il suo mantenimento.

XII. Di fronte alla resistenza, un leader senza basi tornerà alla modalità burocratica : l'insegnante tornerà a fare la predica invece di invitare alla ricerca, il manager tornerà a creare regole invece di invitare alla creatività. Di fronte alla resistenza, i leader faranno ciò che viene loro insegnato a fare: non creare spazio per gli altri, ma riempirlo loro stessi – riempiendolo con le proprie parole, le proprie competenze, le proprie azioni, il proprio ego. Questo, naturalmente, è esattamente ciò che i seguaci si aspettano dai leader, e tale aspettativa prolunga il periodo durante il quale i leader della comunità devono mantenere lo spazio – mantenerlo con fiducia finché le persone non si fideranno abbastanza del leader, e di se stessi, da entrarvi.

XIII. C'è un nome per ciò che i leader sperimentano durante questo prolungato periodo di paziente attesa. Si chiama "sofferenza" (che è il significato originario della parola "pazienza"). La sofferenza è ciò che accade quando si vedono le possibilità negli altri mentre loro negano le stesse possibilità in se stessi. La sofferenza è ciò che accade quando si ha fiducia in uno spazio in cui la comunità può emergere, ma gli altri non hanno la fiducia di entrare in quello spazio e ricevere il dono. La sofferenza è ciò che accade mentre si aspetta che la loro resistenza si plachi, credendo che le persone abbiano più risorse di quante loro stesse credano di avere. Ma i leader non vogliono soffrire. Quindi creiamo e manteniamo accordi istituzionali che li proteggono dalla sofferenza, presumendo il peggio dai seguaci e incoraggiando i leader a dominarli attraverso il potere.

XIV. Devo ancora vedere un seminario sulla sofferenza come parte di un programma di formazione alla leadership . Mi vengono in mente tre motivi. Primo, formiamo leader per la burocrazia piuttosto che per la comunità, indipendentemente da ciò che diciamo di fare. Secondo, l'idea di leadership è ancora così intrisa di machismo che non vogliamo riconoscere una "debolezza" come la sofferenza. Terzo, la sofferenza è un problema spirituale e vogliamo mantenere la formazione alla leadership nell'ordinato regno della teoria e della tecnica piuttosto che affrontare la cruda confusione del cuore umano.

Ma la leadership per la comunità ci spezzerà sempre il cuore. Quindi, se vogliamo guidare in questa direzione, dobbiamo aiutarci a vicenda ad affrontare questa realtà. Potremmo iniziare a considerare il problema attraverso la lente del paradosso, quella prospettiva spirituale che capovolge la saggezza convenzionale. Qui, "spezzarsi il cuore" (che normalmente intendiamo come un processo distruttivo che lascia il cuore in frammenti), viene riformulato come l'apertura del cuore in forme più ampie e generose – un processo che continua all'infinito finché il cuore non è abbastanza spazioso da contenere sia una visione di speranza che la realtà della resistenza senza stringersi come un pugno.

Se siamo disposti ad accogliere il potenziale spirituale della sofferenza, allora sia la comunità che la leadership, l'intraprendenza umana e la capacità di custodirla con fiducia, si dimostreranno abbondanti tra noi: doni che ci sono stati dati fin dall'inizio, ma che stiamo ancora imparando a ricevere.

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