13 Maneras De Ver La Comunidad (con Una Decimocuarta más gratis)

[Nota] El título, y solo el título, se inspiró en el poema «Trece maneras de mirar a un mirlo» de Wallace Stevens (véase www.poetryfoundation.org/poem/174503 ). El subtítulo se inspiró en los anuncios publicitarios de la televisión nocturna.

I. Lo sepamos o no, nos guste o no, lo honremos o no, estamos inmersos en la comunidad. Ya sea que nos consideremos criaturas biológicas, seres espirituales o ambos, la verdad permanece: fuimos creados en y para una ecología compleja de relaciones, y sin ella nos marchitamos y morimos. Este simple hecho tiene implicaciones cruciales: la comunidad no es una meta a alcanzar, sino un don a recibir. Cuando tratamos la comunidad como un producto que debemos fabricar en lugar de un don que nos ha sido dado, nos eludirá eternamente. Cuando intentamos "hacer que la comunidad suceda", impulsados ​​por el deseo, el diseño y la determinación —lugares dentro de nosotros donde a menudo acecha el ego—, podemos predecir el resultado: nos agotaremos y nos distanciaremos mutuamente, rompiendo las conexiones que anhelamos. Demasiadas relaciones se han visto deterioradas o destruidas por un afán de "construir comunidad", que evoca un apego que es lo opuesto a lo que necesitamos hacer: relajarnos en nuestra condición creada y recibir el don que se nos ha dado.

II. Por supuesto, en nuestra cultura —una cultura basada en la idea de que debemos fabricar lo que queramos o necesitemos—, ¡aprender a relajarse y recibir un regalo requiere mucho trabajo! Pero el trabajo de volverse receptivo es muy diferente al trabajo externo de construir estructuras comunitarias o reunirse sin cesar para "compartir" y "resolver problemas": la receptividad implica trabajo interior. La comunidad no comienza externamente, sino en lo más profundo del corazón humano. Mucho antes de que la comunidad pueda manifestarse en las relaciones externas, debe estar presente en el individuo como "capacidad de conexión ": una capacidad para resistir las fuerzas de desconexión que plagan nuestra cultura y nuestra psique; fuerzas con nombres como narcisismo, egoísmo, celos, competencia, construcción de imperios, nacionalismo y formas afines de locura en las que la psicopatología y la patología política se entrelazan poderosamente.

III. Cultivamos la capacidad de conectar mediante la contemplación. Con esto no me refiero necesariamente a sentarme con las piernas cruzadas y cantar un mantra, aunque eso puede funcionar para algunos. Por contemplación me refiero a cualquier forma que uno tenga de penetrar la ilusión de separación y tocar la realidad de la interdependencia. En mi vida, las formas más profundas de contemplación han sido el fracaso, el sufrimiento y la pérdida. Cuando florezco, es fácil mantener la ilusión de separación, fácil imaginar que soy el único responsable de mi buena fortuna. Pero cuando caigo, veo un secreto oculto a simple vista: necesito a otras personas para consuelo, ánimo y apoyo, y para críticas, desafíos y colaboración . La autosuficiencia que siento en el éxito es un espejismo. Necesito comunidad, y, si abro mi corazón, la tengo.

IV. La connotación más común de la palabra "comunidad" en nuestra cultura es "intimidad", pero esto es una trampa. Cuando la comunidad se reduce a la intimidad, nuestro mundo se reduce a un punto de indefinición: ¿con cuántas personas se puede tener una verdadera intimidad a lo largo de la vida? Mi concepto de comunidad debe ser lo suficientemente amplio como para abarcar todo, desde mi relación con desconocidos que nunca conoceré (por ejemplo, los pobres de todo el mundo a quienes debo rendir cuentas), hasta las personas con quienes comparto recursos locales y con quienes debo aprender a convivir (por ejemplo, mis vecinos más cercanos), hasta las personas con las que me relaciono para realizar un trabajo (por ejemplo, mis compañeros de trabajo y colegas). La intimidad no es posible ni necesaria en toda esta gama de relaciones. Pero la capacidad de conectar es posible y necesaria si queremos habitar la comunidad más amplia y verdadera de nuestras vidas.

V. El concepto de comunidad debe abarcar incluso a aquellos que percibimos como "enemigos". En 1974, emprendí un viaje de catorce años viviendo en comunidades intencionales. Para 1975, ya había llegado a mi definición de comunidad: "La comunidad es ese lugar donde siempre vive la persona con la que menos quieres vivir". Para 1976, había llegado a mi corolario a esa definición: "Y cuando esa persona se aleja, otra surge inmediatamente para ocupar su lugar". La razón es simple: las relaciones en comunidad son tan cercanas e intensas que es fácil para nosotros proyectar en otra persona aquello que no podemos soportar en nosotros mismos. Mientras yo esté allí, la persona con la que menos quiero vivir también estará allí: en las palabras inmortales de Pogo, "Hemos conocido al enemigo y somos nosotros". Ese conocimiento es uno de los regalos difíciles pero redentores que la comunidad tiene para ofrecer.

VI. Las experiencias difíciles —como enfrentarse al enemigo interior o lidiar con el conflicto y la traición, inevitables en la convivencia— no son la sentencia de muerte de la comunidad: son la puerta de entrada a la realidad. Pero nunca cruzaremos esa puerta si nos aferramos a una imagen romántica de la comunidad como el Jardín del Edén. Tras el primer arrebato romántico, la comunidad se parece menos a un jardín y más a un crisol. Uno permanece en el crisol solo si se compromete a ser refinado por el fuego. Si buscamos la comunidad solo para ser felices, la búsqueda terminará en la puerta. Si deseamos la comunidad para afrontar la infelicidad que llevamos dentro, el experimento puede continuar, y la felicidad —o, mejor dicho, la sensación de estar en casa— puede ser su paradójico resultado.

VII. Es tentador pensar en la jerarquía y la comunidad como opuestos, como una alternativa más. Pero en la sociedad de masas, con sus inevitables organizaciones complejas, nuestro reto es pensar en ambas, y encontrar maneras de acoger el don de la comunidad dentro de esas estructuras jerárquicas. No propongo la transformación de las burocracias en comunidades, lo cual considero un sueño imposible. Propongo "espacios de posibilidad" dentro de las estructuras burocráticas, lugares donde las personas puedan vivir y trabajar de forma diferente a la que dicta el organigrama. Las instituciones más creativas ya lo hacen: por ejemplo, las empresas de alta tecnología que deben organizarse eficientemente para proteger sus ganancias y comercializar sus productos, pero también deben crear espacios donde las personas puedan colaborar soñando, jugando, pensando ideas audaces y asumiendo riesgos audaces, para que el producto del mañana nunca se pueda imaginar.

VIII. Contrariamente a la opinión popular, la comunidad requiere liderazgo, y requiere más liderazgo, no menos, que las burocracias. Una organización jerárquica, con sus roles, reglas y relaciones bien definidos, es más capaz de operar en piloto automático que una comunidad, con su campo de energía caótico e impredecible. Pero el liderazgo para la comunidad no se ejerce a través del poder (es decir, a través del uso de sanciones) que es la herramienta principal del liderazgo burocrático. El liderazgo para la comunidad requiere autoridad, una forma de poder que es otorgado libremente al líder por sus seguidores. La autoridad se otorga a las personas que son percibidas como auténticas , como autores de sus propias palabras y acciones en lugar de proceder de acuerdo con algún guión organizacional. Por lo tanto , la autoridad para liderar hacia la comunidad puede surgir de cualquier persona en una organización , y puede ser más probable que surja de personas que no tienen poder posicional.

IX. El liderazgo para la comunidad consiste en crear, mantener y proteger un espacio confiable donde se pueda evocar la capacidad de adaptación humana. Una suposición crucial se esconde en esa definición: la de que las personas son ingeniosas. Los modelos organizacionales estándar asumen que las personas tienen déficits y escasez, en lugar de recursos: si no quieren trabajar, la organización debe rodearlas de amenazas; si no saben qué hacer ante lo inesperado, la vida organizacional debe ser rutinaria; si se les da la mínima oportunidad, intentarán hacer trampa, por lo que la organización debe construir muros de seguridad. Cuando actuamos desde la premisa de la escasez, se convierte en una profecía autocumplida a través de un proceso llamado resentimiento (¡no es de extrañar!), y las personas se vuelven incapaces de vivir en comunidad, al menos temporalmente, a veces de forma permanente.

X. Irónicamente, a menudo nos resistimos a los líderes que apelan a nuestro ingenio. Nos resulta amenazante cuando dicen: «No les voy a decir cómo hacer esto, ni mucho menos hacerlo por ustedes, pero sí voy a crear un espacio donde puedan hacerlo por sí mismos». ¿Por qué amenazante? Porque a muchos nos han convencido instituciones, desde educativas hasta industriales y religiosas, de que no tenemos los recursos necesarios para hacer las cosas, o siquiera pensarlas, por nosotros mismos (lo cual, en la medida en que lo creemos, amplía el poder de la institución sobre nuestras vidas). Muchas personas se han convencido de su propia incompetencia, y cualquier líder que quiera invitarlas a una comunidad de ingenio mutuo debe ver esta herida invisible y tratar de sanarla.

XI. Ver y curar esa herida requiere valentía y tenacidad: mientras el líder llama a sus seguidores a la plenitud, estos acusan al líder de no hacer su trabajo. Todo profesor que ha intentado crear un espacio para una comunidad de aprendizaje autosuficiente conoce esta historia: los estudiantes se resisten con el argumento de que «no pagamos la matrícula para escuchar a John y Susie, sino para tomar notas de ti, el doctor». Se necesita un líder con una base sólida —un líder con una fuente de identidad independientemente de su popularidad en el grupo— para crear un espacio donde las personas puedan descubrir sus recursos mientras esas mismas personas se resisten, acusando airadamente al líder de no ganarse la vida.

XII. Ante la resistencia, un líder sin fundamento recurrirá a la burocracia : el profesor recurrirá a la conferencia en lugar de fomentar la indagación; el gerente recurrirá a la elaboración de normas en lugar de fomentar la creatividad. Ante la resistencia, los líderes harán lo que se les enseña: no crear espacio para otros, sino llenarlo ellos mismos: llenarlo con sus propias palabras, sus propias habilidades, sus propias acciones, su propio ego. Esto, por supuesto, es precisamente lo que los seguidores esperan de los líderes, y esa expectativa prolonga el periodo durante el cual los líderes de la comunidad deben mantener el espacio, mantenerlo en confianza hasta que la gente confíe lo suficiente en el líder, y en sí mismos, como para entrar.

XIII. Existe un nombre para lo que los líderes experimentan durante este prolongado período de espera paciente. Se llama "sufrimiento" (que es la raíz de la palabra "paciencia"). El sufrimiento es lo que sucede cuando ves las posibilidades en otros mientras ellos las niegan en sí mismos. El sufrimiento es lo que sucede cuando confías en un espacio para que surja la comunidad, pero otros carecen de la confianza para entrar en él y recibir el don. El sufrimiento es lo que sucede mientras esperas a que se calme su resistencia, creyendo que las personas tienen más recursos de los que ellos mismos creen tener. Pero los líderes no quieren sufrir. Por eso creamos y mantenemos acuerdos institucionales que protegen a los líderes del sufrimiento, asumiendo lo peor de los seguidores y alentándolos a dominarlos mediante el poder.

XIV. Todavía no he visto un seminario sobre el sufrimiento como parte de un programa de formación de líderes . Se me ocurren tres razones. Primero, formamos líderes para la burocracia, no para la comunidad, independientemente de lo que digamos que hacemos. Segundo, la idea del liderazgo todavía está tan arraigada en el machismo que no queremos reconocer una "debilidad" como el sufrimiento. Tercero, el sufrimiento es un problema espiritual, y queremos mantener la formación de líderes en el ámbito ordenado de la teoría y la técnica, en lugar de involucrarnos en la cruda complejidad del corazón humano.

Pero el liderazgo comunitario siempre nos romperá el corazón. Así que, si queremos liderar de esta manera, debemos ayudarnos mutuamente a afrontarlo. Podríamos empezar por ver el problema a través de la paradoja, esa perspectiva espiritual que revoluciona la sabiduría convencional. Aquí, «romperse el corazón» (que normalmente entendemos como un proceso destructivo que lo deja hecho pedazos) se replantea como abrir el corazón en formas más grandes y generosas, un proceso que continúa hasta que el corazón es lo suficientemente amplio como para albergar tanto una visión de esperanza como la realidad de la resistencia sin apretarse como un puño.

Si estamos dispuestos a aceptar el potencial espiritual del sufrimiento, entonces tanto la comunidad como el liderazgo, el ingenio humano y la capacidad de confiar en ellos resultarán abundantes entre nosotros: dones que hemos recibido desde el principio pero que todavía estamos aprendiendo a recibir.

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