قياس ما يجعل الحياة جديرة بالاهتمام

سأتحدث اليوم عن حقيقة بسيطة في القيادة في القرن الحادي والعشرين. في هذا القرن، نحتاج إلى إعادة النظر في - وما سأشجعكم على التفكير فيه اليوم - إلى أيام دراستنا عندما تعلمنا العد. لكن أعتقد أن الوقت قد حان لنفكر فيما نعده حقًا، لأن ما نعده هو ما يهم فعلاً.

دعوني أبدأ بسرد قصة قصيرة. هذه فان كواتش. أتت إلى هذا البلد عام ١٩٨٦ من فيتنام. غيرت اسمها إلى فيفيان لأنها أرادت الاندماج هنا في أمريكا. كان عملها الأول في نُزُلٍ صغير في سان فرانسيسكو كخادمة. اشتريتُ ذلك النُزُل بعد حوالي ثلاثة أشهر من بدء فيفيان العمل فيه. وهكذا، عملنا أنا وفيفيان معًا لمدة ٢٣ عامًا.

بحماسة شاب في السادسة والعشرين من عمره، أسستُ شركتي عام ١٩٨٧ وأطلقتُ عليها اسم "جوي دو فيفر"، وهو اسم غير عملي، لأنني كنتُ أسعى فعلاً إلى نشر بهجة الحياة. وكان أول فندق اشتريته، وهو عبارة عن موتيل، يُدفع فيه الأجر بالساعة دون الكشف عن هوية النزلاء، ويقع في قلب مدينة سان فرانسيسكو. وبينما كنتُ أقضي وقتي مع فيفيان، لاحظتُ أنها تتمتع بنوع من بهجة الحياة في طريقة أدائها لعملها. دفعني ذلك إلى التساؤل والفضول: كيف يُمكن لشخص أن يجد السعادة في تنظيف المراحيض لكسب عيشه؟ لذا قضيتُ بعض الوقت مع فيفيان، ورأيتُ أنها لم تجد السعادة في تنظيف المراحيض. لم يكن عملها، ولا هدفها، ولا رسالتها أن تُصبح أفضل من يُنظف المراحيض في العالم. ما يهم فيفيان هو التواصل العاطفي الذي تُنشئه مع زملائها في العمل وضيوفنا. وما كان يُلهمها ويمنحها معنىً لعملها هو أنها كانت تعتني بأناس بعيدين عن ديارهم. لأن فيفيان كانت تعرف ما معنى أن تكون بعيداً عن الوطن.

لقد أفادني هذا الدرس الإنساني، الذي تعلمته قبل أكثر من عشرين عامًا، كثيرًا خلال الأزمة الاقتصادية الأخيرة التي مررنا بها. ففي أعقاب انهيار فقاعة الإنترنت وأحداث 11 سبتمبر، شهدت فنادق منطقة خليج سان فرانسيسكو أكبر انخفاض في الإيرادات في تاريخ الفنادق الأمريكية. كنا أكبر مشغل للفنادق في المنطقة، لذا كنا عرضة للخطر بشكل خاص. ولكن تذكروا أيضًا أننا توقفنا حينها عن تناول البطاطس المقلية في البلاد. حسنًا، ليس تمامًا بالطبع. بدأنا بتناول "بطاطس الحرية"، وبدأنا بمقاطعة كل ما هو فرنسي. اسم شركتي "جوي دو فيفر" (Joie de Vivre)، لذا بدأت أتلقى رسائل من أماكن مثل ألاباما ومقاطعة أورانج تُخبرني أنهم سيقاطعون شركتي لاعتقادهم أنها شركة فرنسية. وكنت أردّ عليهم قائلًا: "لحظة من فضلكم. نحن لسنا شركة فرنسية. نحن شركة أمريكية. مقرنا في سان فرانسيسكو." وكان الردّ مقتضبًا: "أوه، هذا أسوأ."

(ضحك)

في أحد الأيام، عندما كنت أشعر ببعض الكآبة وقلة الحماس، انتهى بي المطاف في مكتبة محلية قريبة من مكاتبنا. توجهت في البداية إلى قسم كتب الأعمال بحثًا عن حلول عملية. ولكن نظرًا لحالتي الذهنية المضطربة، وجدت نفسي سريعًا في قسم كتب التنمية الذاتية. هناك، تعرفت من جديد على "هرم ماسلو للاحتياجات". درستُ مقررًا واحدًا في علم النفس بالجامعة، وتعرفت على ماسلو، كما يعرف الكثيرون منا هرمه للاحتياجات. وبينما كنت أقرأ ماسلو لأربع ساعات متواصلة، أدركت حقيقة تنطبق على معظم القادة. إحدى أبسط الحقائق في عالم الأعمال، والتي غالبًا ما نتجاهلها، هي أننا جميعًا بشر. كل واحد منا، بغض النظر عن دوره في العمل، لديه احتياجاته الخاصة في مكان العمل.

مع تعمقي في قراءة ماسلو، أدركتُ أن ماسلو، في أواخر حياته، أراد توسيع نطاق هرم الاحتياجات الفردية ليشمل الجماعة، والمنظمات، وبالأخص قطاع الأعمال. لكن لسوء الحظ، توفي مبكرًا عام ١٩٧٠، ولم يُكتب له تحقيق هذا الحلم بالكامل. لذا، أدركتُ خلال انهيار فقاعة الإنترنت أن دوري في الحياة هو استلهام أفكار آبي ماسلو. وهذا ما فعلته قبل بضع سنوات عندما أخذتُ هرم الاحتياجات ذي المستويات الخمسة وحوّلته إلى ما أسميه هرم التحوّل، الذي يرتكز على البقاء والنجاح والتحوّل. إنه ليس أساسيًا في عالم الأعمال فحسب، بل هو أساسي في الحياة أيضًا. وبدأنا نتساءل عن كيفية تلبية احتياجات موظفينا الرئيسيين، وتحديدًا احتياجات التحوّل. ترتبط هذه المستويات الثلاثة من هرم الاحتياجات بالمستويات الخمسة لهرم ماسلو.

لكن عندما بدأنا نتساءل عن كيفية تلبية الاحتياجات العليا لموظفينا وعملائنا، أدركتُ أننا نفتقر إلى أي معايير. لم يكن لدينا ما يُخبرنا حقًا ما إذا كنا نسير على الطريق الصحيح. لذا بدأنا نتساءل: ما هي المعايير الأقل وضوحًا التي يُمكننا استخدامها لتقييم شعور موظفينا بالمعنى، أو شعور عملائنا بالارتباط العاطفي بنا؟ على سبيل المثال، بدأنا نسأل موظفينا: هل يفهمون رسالة شركتنا؟ وهل يؤمنون بها؟ وهل يُمكنهم التأثير فيها؟ وهل يشعرون بأن عملهم يُحدث فرقًا ملموسًا؟ بدأنا نسأل عملائنا: هل يشعرون بارتباط عاطفي بنا؟ وذلك من خلال سبعة أنواع مختلفة من الأسئلة. والمثير للدهشة، أنه مع طرح هذه الأسئلة والتركيز على المستويات العليا، وجدنا أننا عززنا ولاء عملائنا بشكل كبير. ارتفع ولاء عملائنا بشكل ملحوظ، وانخفض معدل دوران الموظفين إلى ثلث متوسط ​​القطاع، وخلال فترة انهيار فقاعة الإنترنت التي استمرت خمس سنوات، تضاعف حجم شركتنا ثلاث مرات.

٥:٣٤ عندما خرجتُ وبدأتُ أقضي وقتًا مع قادة آخرين وأسألهم عن كيفية تعاملهم مع تلك الفترة، كان ما يكررونه لي مرارًا وتكرارًا هو أنهم يديرون فقط ما يمكن قياسه. ما يمكننا قياسه هو تلك الأمور الملموسة في قاعدة الهرم. لم يروا حتى الأمور غير الملموسة في أعلى الهرم. لذلك بدأتُ أسأل نفسي: كيف يمكننا أن نجعل القادة يُقدّرون الأمور غير الملموسة؟ إذا تعلمنا كقادة أن ندير فقط ما يمكن قياسه، وأن كل ما يمكننا قياسه هو الملموس في الحياة، فإننا نفقد الكثير من الأشياء في قمة الهرم.

لذا بحثتُ في العديد من المواضيع، ووجدتُ استطلاعًا يُظهر أن 94% من قادة الأعمال حول العالم يؤمنون بأهمية الجوانب غير الملموسة في أعمالهم، كالملكية الفكرية، وثقافة الشركة، وولاء العملاء، ومع ذلك، فإن 5% فقط من هؤلاء القادة أنفسهم لديهم وسيلة لقياس هذه الجوانب. لذا، كقادة، نُدرك أهمية الجوانب غير الملموسة، لكننا نجهل كيفية قياسها. وهنا اقتباس آخر لأينشتاين: "ليس كل ما يُمكن عده ذا قيمة، وليس كل ما هو ذو قيمة يُمكن عده". أكره أن أجادل أينشتاين، ولكن إذا كان ما هو أثمن في حياتنا وأعمالنا لا يُمكن عده أو تقييمه، ألن نقضي حياتنا غارقين في قياس الأمور التافهة؟

كان ذلك السؤال العميق حول ما يهم حقًا هو ما دفعني إلى التخلي عن منصبي كرئيس تنفيذي لمدة أسبوع والسفر إلى قمم جبال الهيمالايا. سافرت إلى مكانٍ يكتنفه الغموض منذ قرون، مكانٌ يُطلق عليه البعض اسم شانغريلا. لقد انتقل بالفعل من كونه قاعدةً للبقاء على قيد الحياة في الهرم إلى أن أصبح نموذجًا تحويليًا للعالم. ذهبت إلى بوتان. كان ملك بوتان المراهق أيضًا رجلًا فضوليًا، ولكن هذا كان في عام 1972، عندما اعتلى العرش بعد يومين من وفاة والده. في سن السابعة عشرة، بدأ يطرح أنواع الأسئلة التي تتوقعها من شخص بعقلية المبتدئ.

في رحلةٍ له عبر الهند، في بداية عهده كملك، سأله صحفي هندي عن الناتج المحلي الإجمالي لبوتان. فأجاب الملك بطريقةٍ غيّرتنا بالفعل بعد أربعة عقود. قال: "لماذا نحن مهووسون ومركّزون جدًا على الناتج المحلي الإجمالي؟ لماذا لا نهتم أكثر بالسعادة الوطنية الإجمالية؟" في جوهر الأمر، كان الملك يدعونا إلى التفكير في تعريفٍ بديلٍ للنجاح، وهو ما يُعرف اليوم بالسعادة الوطنية الإجمالية. لم يُعر معظم قادة العالم اهتمامًا لهذا الكلام، ومن انتبهوا إليه اعتبروه مجرد "اقتصاد بوذي". لكن الملك كان جادًا. كانت هذه لحظة بارزة، لأنها كانت المرة الأولى منذ ما يقرب من 200 عام التي يقترح فيها زعيم عالمي أن الجانب غير الملموس من السعادة - ذلك الزعيم قبل 200 عام، توماس جيفرسون مع إعلان الاستقلال - بعد 200 عام، كان هذا الملك يقترح أن الجانب غير الملموس من السعادة هو شيء يجب أن نقيسه، وهو شيء يجب أن نقدره بالفعل كمسؤولين حكوميين.

على مدى السنوات الثلاث والثلاثين التالية كملك، بدأ هذا الملك فعلياً بقياس مستوى السعادة في بوتان وإدارتها، بما في ذلك، مؤخراً، تحويل بلاده من ملكية مطلقة إلى ملكية دستورية سلمية دون إراقة دماء أو انقلابات. بوتان، لمن لا يعرفها، هي أحدث ديمقراطية في العالم، إذ لم يمضِ على تأسيسها سوى عامين.

خلال لقائي بقادة حركة السعادة الوطنية الإجمالية، فهمتُ حقًا ما يقومون به. كما أتيحت لي فرصة لقاء رئيس الوزراء. على مائدة العشاء، طرحتُ عليه سؤالًا جريئًا: "كيف يُمكنكم خلق وقياس شيء يتلاشى، أي السعادة؟" فأجابني، وهو رجل حكيم: "اسمعوا، هدف بوتان ليس خلق السعادة، بل تهيئة الظروف لحدوثها. بعبارة أخرى، نخلق بيئةً للسعادة." يا له من أمر مثير للاهتمام! قال إن لديهم أسسًا علمية وراء هذا الفن، وأنهم وضعوا أربعة أركان أساسية، وتسعة مؤشرات رئيسية، و72 مقياسًا مختلفًا تساعدهم على قياس سعادتهم الوطنية الإجمالية. أحد هذه المؤشرات الرئيسية هو: كيف يشعر البوتانيون حيال كيفية قضاء وقتهم يوميًا؟ إنه سؤال وجيه. كيف تشعر أنت حيال كيفية قضاء وقتك يوميًا؟ الوقت من أندر الموارد في العالم الحديث. ومع ذلك، بالطبع، فإن تلك المعلومة الصغيرة غير الملموسة لا تدخل في حسابات الناتج المحلي الإجمالي لدينا.

بينما كنت أقضي أسبوعي في جبال الهيمالايا، بدأت أتخيل ما أسميه معادلة عاطفية. وهي تتمحور حول شيء قرأته منذ زمن بعيد لرجل يُدعى الحاخام هيمان شاختل. كم منكم يعرفه؟ هل يعرفه أحد؟ في عام ١٩٥٤، كتب كتابًا بعنوان "المتعة الحقيقية للحياة"، وأشار فيه إلى أن السعادة لا تكمن في امتلاك ما ترغب فيه، بل في الرضا بما تملكه. أو بعبارة أخرى، أعتقد أن البوتانيين يؤمنون بأن السعادة تساوي الرضا بما تملكه - تخيل الامتنان - مقسومًا على امتلاك ما ترغب فيه - الرضا. البوتانيون ليسوا في دوامة من الطموحات، يركزون باستمرار على ما ينقصهم. دينهم، وعزلتهم، واحترامهم العميق لثقافتهم، والآن مبادئ حركة السعادة الوطنية الإجمالية، كلها عوامل عززت لديهم شعورًا بالامتنان لما يملكونه. كم منا هنا، كحضور في مؤتمرات تيد، يقضي معظم وقته في النصف الأدنى من هذه المعادلة، في المقام؟ نحن ثقافة ذات ثقل في الطبقة الدنيا من نواحٍ عديدة.

(ضحك)

في الواقع، في الدول الغربية، نركز غالبًا على السعي وراء السعادة وكأنها شيءٌ يجب علينا الخروج من المنزل - شيءٌ يُفترض بنا الحصول عليه، أو ربما أشياء كثيرة. في الحقيقة، إذا نظرنا في القاموس، نجد أن العديد من القواميس تُعرّف السعي بأنه "المطاردة بعدائية". هل نسعى وراء السعادة بعدائية؟ سؤال وجيه. لكن لنعد إلى بوتان.

تُحيط ببوتان من الشمال والجنوب 38% من سكان العالم. هل يُمكن لهذه الدولة الصغيرة، كشركة ناشئة في قطاع راسخ، أن تكون الشرارة التي تُؤثر في الطبقة المتوسطة في الصين والهند في القرن الحادي والعشرين؟ لقد ابتكرت بوتان منتجًا تصديريًا فريدًا، عملة عالمية جديدة للرفاهية، وهناك 40 دولة حول العالم تُجري اليوم دراسات حول مؤشر السعادة الوطنية الإجمالية الخاص بها. ربما سمعتم، في خريف العام الماضي، نيكولا ساركوزي في فرنسا يُعلن نتائج دراسة استمرت 18 شهرًا أجراها اثنان من الاقتصاديين الحائزين على جائزة نوبل، وركزت على السعادة والرفاهية في فرنسا. اقترح ساركوزي أن يتوقف قادة العالم عن التركيز الضيق على الناتج المحلي الإجمالي وأن يُفكروا في مؤشر جديد، يُطلق عليه بعض الفرنسيين اسم "مؤشر بهجة الحياة". أعجبني هذا. فرصٌ للتسويق المشترك.

قبل ثلاثة أيام فقط، هنا في مؤتمر تيد، شاهدنا بثًا مباشرًا لديفيد كاميرون، المرشح المحتمل لرئاسة وزراء المملكة المتحدة، وهو يقتبس أحد خطاباتي المفضلة على الإطلاق، خطاب روبرت كينيدي البليغ من عام ١٩٦٨ حين أشار إلى أننا نركز بشكل ضيق على الأمور الخاطئة وأن الناتج المحلي الإجمالي مقياس غير مناسب. وهذا يدل على أن الأمور تتغير.

لقد استلهمتُ من مقولة روبرت كينيدي، وحوّلتها إلى بيان جديد لفترة وجيزة. هذه مجموعة من النقاط التي ذكرها روبرت كينيدي في تلك المقولة. يحسب الناتج المحلي الإجمالي كل شيء، من تلوث الهواء إلى تدمير أشجار الخشب الأحمر. لكنه لا يحسب صحة أطفالنا أو نزاهة مسؤولينا. ألا تشعرون، وأنتم تنظرون إلى هذين العمودين، أن الوقت قد حان لنبدأ في ابتكار طريقة جديدة للحساب، طريقة جديدة لتصوّر ما هو مهم بالنسبة لنا في الحياة؟

(تصفيق)

بالتأكيد، أشار روبرت كينيدي في نهاية خطابه إلى ذلك تحديدًا. قال إن الناتج المحلي الإجمالي "يقيس كل شيء باختصار، باستثناء ما يجعل الحياة جديرة بالعيش". يا للعجب! إذن كيف لنا أن نفعل ذلك؟ دعوني أقول شيئًا واحدًا يمكننا البدء بتطبيقه بعد عشر سنوات من الآن، على الأقل في هذا البلد. لماذا نجري تعدادًا سكانيًا في أمريكا عام 2010؟ ننفق 10 مليارات دولار على التعداد. نطرح 10 أسئلة بسيطة - إنها البساطة بعينها. لكن جميع هذه الأسئلة ملموسة. إنها تتعلق بالتركيبة السكانية. إنها تتعلق بمكان سكنك، وعدد الأشخاص الذين تعيش معهم، وما إذا كنت تملك منزلك أم لا. هذا كل ما في الأمر. نحن لا نطرح مقاييس ذات مغزى. نحن لا نطرح أسئلة مهمة. نحن لا نطرح أي شيء غير ملموس.

قال آبي ماسلو منذ زمن بعيد شيئًا ربما سمعتموه من قبل، لكنكم لم تدركوا أنه هو. قال: "إذا كانت الأداة الوحيدة التي تملكونها هي المطرقة، فسيبدو كل شيء وكأنه مسمار". لقد انخدعنا بأداتنا. (ضحك) لقد انخدعنا بأداتنا. كان الناتج المحلي الإجمالي بمثابة مطرقتنا. وكان مسمارنا نموذجًا صناعيًا للنجاح من القرنين التاسع عشر والعشرين. ومع ذلك، فإن 64% من الناتج المحلي الإجمالي العالمي اليوم موجود في ذلك القطاع غير الملموس الذي نسميه الخدمات، قطاع الخدمات، القطاع الذي أعمل فيه. و36% فقط في القطاعات الملموسة كالتصنيع والزراعة. لذا ربما حان الوقت لنحصل على مجموعة أدوات أكبر، أليس كذلك؟ ربما حان الوقت لنحصل على مجموعة أدوات لا تقتصر على حساب ما يسهل حسابه، أي الملموس في الحياة، بل تحسب ما نُقدّره حقًا، الأشياء غير الملموسة.

أظن أنني رئيس تنفيذي فضولي نوعًا ما. كنتُ أيضًا طالبًا فضوليًا في الاقتصاد خلال دراستي الجامعية. تعلمتُ أن الاقتصاديين يقيسون كل شيء بوحدات إنتاج واستهلاك مادية، وكأن كل وحدة من هذه الوحدات متطابقة تمامًا. لكنها ليست كذلك. في الواقع، كقادة، ما نحتاج إلى تعلمه هو أننا نستطيع التأثير على جودة وحدة الإنتاج هذه من خلال تهيئة الظروف المناسبة لموظفينا ليحققوا رسالتهم. في حالة فيفيان، وحدة إنتاجها ليست ساعات العمل المادية، بل هي الأثر المعنوي الذي تُحدثه خلال ساعة العمل تلك.

هذا ديف أرينغديل، وهو ضيف دائم في فندق فيفيان. أقام هناك مئة مرة خلال العشرين عامًا الماضية، وهو مخلص للفندق بفضل العلاقة المميزة التي بنتها فيفيان وزملاؤها معه. لقد وفروا له بيئةً من السعادة. يقول لي إنه يستطيع دائمًا الاعتماد على فيفيان وفريق العمل ليجعلوه يشعر وكأنه في بيته. لماذا لا يرى قادة الأعمال والمستثمرون في كثير من الأحيان العلاقة بين خلق سعادة الموظفين (وهو شعور غير ملموس) وتحقيق أرباح مالية ملموسة في أعمالهم؟ لسنا مضطرين للاختيار بين الموظفين المتحمسين والأرباح الكبيرة، بل يمكننا الحصول على كليهما. في الواقع، غالبًا ما يُسهم الموظفون المتحمسون في تحقيق أرباح كبيرة، أليس كذلك؟

إذن، ما يحتاجه العالم الآن، في رأيي، هو قادة أعمال وقادة سياسيون يُدركون ما يُحسب. نحن نحسب الأرقام، ونعتمد على الناس. لكن ما يهم حقًا هو عندما نستخدم أرقامنا لنُراعي مصالح شعبنا حقًا. لقد تعلمت ذلك من عاملة نظافة في فندق، ومن ملك دولة. ما الذي يمكنك البدء بحسابه اليوم؟ ما هو الشيء الوحيد الذي يمكنك البدء بحسابه اليوم والذي سيكون له معنى حقيقي في حياتك، سواء في حياتك العملية أو حياتك المهنية؟

شكراً جزيلاً.