जीवन को सार्थक बनाने वाली चीज़ों को मापना

मैं 21वीं सदी में नेतृत्व के सरल सत्य के बारे में बात करने जा रहा हूँ। 21वीं सदी में, हमें वास्तव में यह देखने की ज़रूरत है -- और मैं आज आपको जिस पर विचार करने के लिए प्रोत्साहित कर रहा हूँ -- वह है अपने स्कूल के दिनों में वापस जाना जब हमने गिनती करना सीखा था। लेकिन मुझे लगता है कि अब समय आ गया है कि हम इस बारे में सोचें कि हम क्या गिनते हैं। क्योंकि हम जो गिनते हैं, वही वास्तव में मायने रखता है।

मैं आपको एक छोटी सी कहानी सुनाकर शुरुआत करती हूँ। ये वैन क्वेच हैं। वो 1986 में वियतनाम से इस देश आई थीं। उन्होंने अपना नाम बदलकर विवियन रख लिया क्योंकि वो अमेरिका में ढलना चाहती थीं। उनकी पहली नौकरी सैन फ़्रांसिस्को के एक इनर-सिटी मोटल में नौकरानी के तौर पर थी। विवियन के वहाँ काम शुरू करने के लगभग तीन महीने बाद मैंने वो मोटल खरीद लिया था। इस तरह विवियन और मैं 23 सालों से साथ काम कर रहे हैं।

एक 26 वर्षीय युवा के युवा आदर्शवाद के साथ, 1987 में, मैंने अपनी कंपनी शुरू की और इसे "जोई डे विवर" नाम दिया, जो एक बहुत ही अव्यावहारिक नाम था, क्योंकि मैं वास्तव में जीवन में आनंद पैदा करना चाहता था। और यह पहला होटल, जो मैंने खरीदा था, "मोटल", सैन फ्रांसिस्को के अंदरूनी शहर में एक घंटे के हिसाब से भुगतान वाला, बिना किसी सूचना वाला मोटल था। विवियन के साथ समय बिताते हुए, मैंने देखा कि वह अपने काम में एक तरह का "जोई डे विवर" रखती थी। इसने मेरे मन में सवाल और जिज्ञासा पैदा की: कोई व्यक्ति वास्तव में शौचालय साफ़ करने में कैसे आनंद पा सकता है? इसलिए मैंने विवियन के साथ समय बिताया, और मैंने देखा कि उसे शौचालय साफ़ करने में आनंद नहीं मिलता था। उसका काम, उसका लक्ष्य और उसका आह्वान दुनिया की सबसे बड़ी शौचालय साफ़ करने वाली बनना नहीं था। विवियन के लिए जो मायने रखता था, वह था अपने साथी कर्मचारियों और हमारे मेहमानों के साथ उसका भावनात्मक जुड़ाव। और जो बात उसे प्रेरणा और अर्थ देती थी, वह यह थी कि वह उन लोगों की देखभाल कर रही थी जो घर से बहुत दूर थे। क्योंकि विवियन को पता था कि घर से दूर रहना कैसा होता है।

यही मानवीय सबक, 20 साल से भी ज़्यादा पहले, पिछली आर्थिक मंदी के दौरान मेरे बहुत काम आया। डॉटकॉम क्रैश और 9/11 के बाद, सैन फ़्रांसिस्को खाड़ी क्षेत्र के होटलों के राजस्व में अमेरिकी होटलों के इतिहास में सबसे बड़ी गिरावट आई। हम खाड़ी क्षेत्र में होटलों के सबसे बड़े संचालक थे, इसलिए हम ख़ास तौर पर कमज़ोर थे। लेकिन याद कीजिए, उस समय हमने इस देश में फ़्रेंच फ्राइज़ खाना बंद कर दिया था। खैर, बिल्कुल नहीं, बिल्कुल नहीं। हमने "फ़्रीडम फ्राइज़" खाना शुरू कर दिया था, और हमने हर उस चीज़ का बहिष्कार करना शुरू कर दिया था जो फ़्रांसीसी थी। खैर, मेरी कंपनी का नाम, "जोई डे विवर" - तो मुझे अलबामा और ऑरेंज काउंटी जैसी जगहों से चिट्ठियाँ मिलने लगीं, जिनमें कहा गया था कि वे मेरी कंपनी का बहिष्कार करने वाले हैं क्योंकि उन्हें लगता है कि हम एक फ़्रांसीसी कंपनी हैं। और मैं उन्हें जवाब देता, और कहता, "एक मिनट रुको। हम फ़्रांसीसी नहीं हैं। हम एक अमेरिकी कंपनी हैं। हमारा मुख्यालय सैन फ़्रांसिस्को में है।" और मुझे एक संक्षिप्त जवाब मिलता: "ओह, यह तो और भी बुरा है।"

(हँसी)

तो एक दिन, जब मैं थोड़ा उदास था और जीवन का आनंद नहीं ले पा रहा था, मैं अपने दफ़्तर के पास वाली एक स्थानीय किताबों की दुकान में पहुँच गया। और शुरुआत में मैं किताबों की दुकान के बिज़नेस सेक्शन में किसी व्यावसायिक समाधान की तलाश में गया। लेकिन अपनी उलझन भरी मनःस्थिति के कारण, मैं जल्दी ही सेल्फ-हेल्प सेक्शन में पहुँच गया। यहीं पर मुझे अब्राहम मास्लो के "ज़रूरत के पदानुक्रम" का फिर से ज्ञान हुआ। मैंने कॉलेज में मनोविज्ञान की एक कक्षा ली थी, और मैंने अब्राहम मास्लो के बारे में जाना, क्योंकि हममें से कई लोग उनकी ज़रूरतों के पदानुक्रम से परिचित हैं। लेकिन जब मैं वहाँ चार घंटे, पूरी दोपहर, मास्लो को पढ़ते हुए बैठा, तो मुझे एक ऐसी बात समझ आई जो ज़्यादातर नेताओं के लिए सच है। बिज़नेस से जुड़ी एक सबसे सरल बात जिसे हम अक्सर नज़रअंदाज़ कर देते हैं, वह यह है कि हम सब इंसान हैं। हममें से हर किसी की, चाहे बिज़नेस में हमारी भूमिका कुछ भी हो, कार्यस्थल पर ज़रूरतों का एक पदानुक्रम होता है।

इसलिए जैसे-जैसे मैंने मास्लो को और पढ़ना शुरू किया, मुझे यह एहसास होने लगा कि मास्लो, अपने जीवन के अंतिम वर्षों में, इस पदानुक्रम को व्यक्तिगत स्तर पर लेकर सामूहिक, संगठनों और विशेष रूप से व्यवसाय पर लागू करना चाहते थे। लेकिन दुर्भाग्य से, 1970 में उनकी असामयिक मृत्यु हो गई, और इसलिए वे उस सपने को पूरी तरह से जी नहीं पाए। इसलिए उस डॉटकॉम दुर्घटना में मुझे एहसास हुआ कि जीवन में मेरी भूमिका अबे मास्लो के नक्शेकदम पर चलने की थी। और कुछ साल पहले मैंने यही किया जब मैंने ज़रूरतों के पिरामिड के उस पाँच-स्तरीय पदानुक्रम को लिया और उसे परिवर्तन पिरामिड में बदल दिया, जो अस्तित्व, सफलता और परिवर्तन है। यह सिर्फ़ व्यवसाय में ही नहीं, बल्कि जीवन में भी मौलिक है। और हमने खुद से सवाल पूछना शुरू किया कि हम वास्तव में कंपनी में अपने प्रमुख कर्मचारियों की उच्चतर ज़रूरतों, इन परिवर्तनकारी ज़रूरतों को कैसे पूरा कर रहे हैं। पदानुक्रम की ज़रूरतों के ये तीन स्तर, मास्लो के ज़रूरतों के पदानुक्रम के पाँच स्तरों से संबंधित हैं।

लेकिन जब हमने खुद से पूछना शुरू किया कि हम अपने कर्मचारियों और ग्राहकों की उच्चतर ज़रूरतों को कैसे पूरा कर रहे हैं, तो मुझे एहसास हुआ कि हमारे पास कोई पैमाना नहीं है। हमारे पास ऐसा कुछ भी नहीं था जो हमें बता सके कि हम सही काम कर रहे हैं या नहीं। इसलिए हमने खुद से पूछना शुरू किया: हम अपने कर्मचारियों की सार्थकता की भावना, या हमारे ग्राहकों के हमारे साथ भावनात्मक जुड़ाव की भावना का आकलन करने के लिए किस तरह के कम स्पष्ट पैमाने का इस्तेमाल कर सकते हैं? उदाहरण के लिए, हमने अपने कर्मचारियों से पूछना शुरू किया कि क्या वे हमारी कंपनी के मिशन को समझते हैं, और क्या उन्हें लगता है कि वे उसमें विश्वास करते हैं, क्या वे वास्तव में इसे प्रभावित कर सकते हैं, और क्या उन्हें लगता है कि उनके काम का वास्तव में उस पर प्रभाव पड़ता है? हमने अपने ग्राहकों से पूछना शुरू किया कि क्या वे हमारे साथ सात अलग-अलग तरीकों में से किसी एक से भावनात्मक जुड़ाव महसूस करते हैं। चमत्कारिक रूप से, जैसे ही हमने ये सवाल पूछे और पिरामिड के ऊपर ध्यान देना शुरू किया, हमने पाया कि हमने ज़्यादा वफ़ादारी पैदा की। हमारी ग्राहक वफ़ादारी आसमान छू गई। हमारे कर्मचारियों का टर्नओवर उद्योग के औसत का एक-तिहाई रह गया, और उस पाँच साल के डॉटकॉम संकट के दौरान, हमारा आकार तीन गुना बढ़ गया।

5:34 जैसे-जैसे मैं बाहर गया और दूसरे नेताओं के साथ समय बिताने लगा और उनसे पूछने लगा कि वे उस दौर से कैसे गुज़र रहे हैं, उन्होंने मुझे बार-बार यही बताया कि वे सिर्फ़ वही संभालते हैं जो वे माप सकते हैं। हम जो माप सकते हैं वह पिरामिड के निचले हिस्से में मौजूद मूर्त चीज़ों को ही माप सकते हैं। उन्होंने पिरामिड के ऊपरी हिस्से में मौजूद अमूर्त चीज़ों को देखा ही नहीं। इसलिए मैंने खुद से सवाल पूछना शुरू किया: हम नेताओं को अमूर्त चीज़ों की कद्र कैसे करवा सकते हैं? अगर हमें नेताओं के तौर पर सिखाया जाए कि हम सिर्फ़ वही संभालें जो हम माप सकते हैं, और हम ज़िंदगी में सिर्फ़ मूर्त चीज़ों को ही माप सकते हैं, तो हम पिरामिड के शीर्ष पर मौजूद बहुत सी चीज़ों को नज़रअंदाज़ कर रहे हैं।

तो मैंने बाहर जाकर कई चीज़ों का अध्ययन किया, और मुझे एक सर्वेक्षण मिला जिससे पता चला कि दुनिया भर के 94 प्रतिशत बिज़नेस लीडर्स मानते हैं कि उनके व्यवसाय में अमूर्त चीज़ें महत्वपूर्ण हैं, जैसे बौद्धिक संपदा, उनकी कॉर्पोरेट संस्कृति, उनकी ब्रांड निष्ठा, और फिर भी, उन्हीं लीडर्स में से केवल पाँच प्रतिशत के पास ही अपने व्यवसाय में अमूर्त चीज़ों को मापने का कोई साधन था। तो लीडर्स के तौर पर, हम समझते हैं कि अमूर्त चीज़ें महत्वपूर्ण हैं, लेकिन हमें यह नहीं पता कि उन्हें कैसे मापा जाए। तो पेश है आइंस्टीन का एक और उद्धरण: "हर वो चीज़ मायने नहीं रखती जिसे गिना जा सके, और हर वो चीज़ जो मायने रखती है उसे गिना नहीं जा सकता।" मुझे आइंस्टीन से बहस करना पसंद नहीं, लेकिन अगर हमारे जीवन और हमारे व्यवसाय में जो सबसे मूल्यवान है, उसे वास्तव में गिना या महत्व नहीं दिया जा सकता, तो क्या हम अपना जीवन सिर्फ़ सांसारिक चीज़ों को मापने में ही नहीं बिताएँगे?

क्या मायने रखता है, इस तरह के एक मादक सवाल ने मुझे एक हफ़्ते के लिए सीईओ की टोपी उतारकर हिमालय की चोटियों की ओर उड़ान भरने पर मजबूर कर दिया। मैं एक ऐसी जगह गया जो सदियों से रहस्यों से घिरी रही है, जिसे कुछ लोग शांगरी-ला कहते हैं। यह जगह दरअसल पिरामिड के अस्तित्व के आधार से निकलकर दुनिया के लिए एक परिवर्तनकारी आदर्श बन गई है। मैं भूटान गया। भूटान के किशोर राजा भी जिज्ञासु थे, लेकिन यह 1972 की बात है, जब वे अपने पिता के निधन के दो दिन बाद गद्दी पर बैठे थे। 17 साल की उम्र में, उन्होंने ऐसे सवाल पूछने शुरू कर दिए थे जिनकी आप किसी नौसिखिए दिमाग वाले व्यक्ति से उम्मीद कर सकते हैं।

राजा के रूप में अपने शुरुआती कार्यकाल के दौरान, भारत की यात्रा के दौरान, एक भारतीय पत्रकार ने उनसे भूटानी जीडीपी के आकार के बारे में पूछा। राजा ने जिस अंदाज़ में जवाब दिया, उसने चार दशक बाद वाकई हमें बदल दिया है। उन्होंने कहा: "हम सकल घरेलू उत्पाद को लेकर इतने जुनूनी और केंद्रित क्यों हैं? हम सकल राष्ट्रीय खुशी की ज़्यादा परवाह क्यों नहीं करते?" अब, संक्षेप में, राजा हमें सफलता की एक वैकल्पिक परिभाषा पर विचार करने के लिए कह रहे थे, जिसे जीएनएच या सकल राष्ट्रीय खुशी के रूप में जाना जाता है। ज़्यादातर विश्व नेताओं ने इस पर ध्यान नहीं दिया, और जिन्होंने ध्यान दिया, उन्हें लगा कि यह सिर्फ़ "बौद्ध अर्थशास्त्र" है। लेकिन राजा गंभीर थे। यह एक उल्लेखनीय क्षण था, क्योंकि लगभग 200 वर्षों में यह पहली बार था जब किसी विश्व नेता ने खुशी के अमूर्त पहलू का सुझाव दिया था - वह नेता 200 साल पहले, थॉमस जेफरसन ने स्वतंत्रता की घोषणा के साथ - 200 साल बाद, यह राजा सुझाव दे रहा था कि खुशी का अमूर्त पहलू एक ऐसी चीज़ है जिसे हमें मापना चाहिए, और यह एक ऐसी चीज़ है जिसका हमें सरकारी अधिकारियों के रूप में वास्तव में मूल्यांकन करना चाहिए।

अगले तीन दर्जन सालों तक राजा के रूप में, इस राजा ने भूटान में खुशहाली को मापने और प्रबंधित करने का काम किया -- जिसमें हाल ही में, अपने देश को एक निरंकुश राजतंत्र से एक संवैधानिक राजतंत्र में बदलना भी शामिल है, जिसमें कोई खून-खराबा या तख्तापलट नहीं हुआ। आपमें से जो लोग इसे नहीं जानते, उनके लिए बता दूँ कि भूटान, अभी दो साल पहले ही दुनिया का सबसे नया लोकतंत्र बना है।

इसलिए जब मैंने जीएनएच आंदोलन के नेताओं के साथ समय बिताया, तो मुझे वास्तव में समझ आया कि वे क्या कर रहे हैं। और मुझे प्रधानमंत्री के साथ भी कुछ समय बिताने का मौका मिला। रात के खाने पर, मैंने उनसे एक बेतुका सवाल पूछा। मैंने उनसे पूछा, "आप ऐसी चीज़ कैसे बना और माप सकते हैं जो लुप्त हो जाती है - दूसरे शब्दों में, खुशी?" और वे बहुत समझदार व्यक्ति हैं, और उन्होंने कहा, "सुनो, भूटान का लक्ष्य खुशी पैदा करना नहीं है। हम खुशी के लिए परिस्थितियाँ बनाते हैं। दूसरे शब्दों में, हम खुशी का वातावरण बनाते हैं।" वाह, यह दिलचस्प है। उन्होंने कहा कि उनके पास इस कला के पीछे एक विज्ञान है, और उन्होंने वास्तव में चार आवश्यक स्तंभ, नौ प्रमुख संकेतक और 72 अलग-अलग मापदंड बनाए हैं जो उन्हें अपने जीएनएच को मापने में मदद करते हैं। उन प्रमुख संकेतकों में से एक है: भूटानी लोग अपने दैनिक समय के बारे में कैसा महसूस करते हैं? यह एक अच्छा सवाल है। आप अपने दैनिक समय के बारे में कैसा महसूस करते हैं? समय आधुनिक दुनिया में सबसे दुर्लभ संसाधनों में से एक है। और फिर भी, निस्संदेह, डेटा का वह छोटा सा अमूर्त टुकड़ा हमारी जीडीपी गणना में कारक नहीं है।

हिमालय में अपना हफ़्ता बिताते हुए, मैंने एक भावनात्मक समीकरण की कल्पना करना शुरू किया। और यह समीकरण उस बात पर केंद्रित है जो मैंने बहुत पहले रब्बी हाइमन शैचटेल नाम के एक व्यक्ति से पढ़ी थी। कितने लोग उन्हें जानते हैं? कोई जानता है? 1954 में, उन्होंने "द रियल एन्जॉयमेंट ऑफ़ लिविंग" नामक एक किताब लिखी थी, और उन्होंने सुझाव दिया था कि खुशी का मतलब वह नहीं है जो आप चाहते हैं; बल्कि, यह आपके पास जो है उसे पाने की चाहत है। या दूसरे शब्दों में, मुझे लगता है कि भूटानी मानते हैं कि खुशी का मतलब है जो आपके पास है उसे पाना -- कृतज्ञता की कल्पना कीजिए -- जो आपकी चाहत -- संतुष्टि -- से विभाजित है। भूटानी किसी आकांक्षाओं की चक्की पर नहीं दौड़ रहे हैं, जो लगातार उस चीज़ पर केंद्रित रहते हैं जो उनके पास नहीं है। उनके धर्म, उनके अलगाव, उनकी संस्कृति के प्रति उनके गहरे सम्मान और अब उनके GNH आंदोलन के सिद्धांतों ने, उनके पास जो है उसके लिए कृतज्ञता की भावना को बढ़ावा दिया है। हममें से कितने लोग, यहाँ दर्शकों के रूप में, TEDsters के रूप में, इस समीकरण के निचले आधे हिस्से, हर में, अपना ज़्यादा समय बिताते हैं? हम कई मायनों में एक निम्न-स्तरीय संस्कृति हैं।

(हँसी)

हकीकत यह है कि पश्चिमी देशों में, हम अक्सर खुशी की तलाश पर इस तरह ध्यान केंद्रित करते हैं मानो खुशी कोई ऐसी चीज़ है जिसके लिए हमें बाहर जाना है - एक ऐसी वस्तु जिसे हमें पाना है, या शायद कई वस्तुएँ। दरअसल, अगर आप शब्दकोश देखें, तो कई शब्दकोशों में "पीछा" की परिभाषा "शत्रुता के साथ पीछा करना" के रूप में दी गई है। क्या हम खुशी की तलाश शत्रुता के साथ करते हैं? अच्छा सवाल है। लेकिन वापस भूटान की बात करते हैं।

भूटान की उत्तरी और दक्षिणी सीमाएँ दुनिया की 38 प्रतिशत आबादी से मिलती हैं। क्या यह छोटा सा देश, एक परिपक्व उद्योग में एक स्टार्टअप की तरह, चीन और भारत के 21वीं सदी के मध्यम वर्ग को प्रभावित करने वाला एक प्रेरक बन सकता है? भूटान ने एक बेहतरीन निर्यात, खुशहाली की एक नई वैश्विक मुद्रा, तैयार की है, और आज दुनिया भर में 40 देश अपने स्वयं के GNH का अध्ययन कर रहे हैं। आपने सुना होगा, पिछले पतझड़ में फ्रांस में निकोलस सार्कोज़ी ने दो नोबेल पुरस्कार विजेताओं द्वारा फ्रांस में खुशी और खुशहाली पर केंद्रित 18 महीने के एक अध्ययन के परिणामों की घोषणा की थी। सार्कोज़ी ने सुझाव दिया कि विश्व नेताओं को जीडीपी पर अदूरदर्शिता से ध्यान देना बंद कर देना चाहिए और एक नए सूचकांक पर विचार करना चाहिए, जिसे कुछ फ्रांसीसी "जॉय डे विवर इंडेक्स" कह रहे हैं। मुझे यह पसंद है। सह-ब्रांडिंग के अवसर।

अभी तीन दिन पहले, यहीं TED में, डेविड कैमरन, जो ब्रिटेन के संभावित अगले प्रधानमंत्री हैं, ने मेरे अब तक के सबसे पसंदीदा भाषणों में से एक, रॉबर्ट कैनेडी के 1968 के काव्यात्मक भाषण का हवाला देते हुए एक सिमुलकास्ट सुना था, जिसमें उन्होंने कहा था कि हम अदूरदर्शिता से गलत चीज़ पर ध्यान केंद्रित कर रहे हैं और जीडीपी एक गलत पैमाना है। इससे पता चलता है कि गति बदल रही है।

मैंने रॉबर्ट कैनेडी का वह उद्धरण लिया है, और उसे एक नई बैलेंस शीट में बदल दिया है। यह उन बातों का संग्रह है जो रॉबर्ट कैनेडी ने उस उद्धरण में कही थीं। जीडीपी वायु प्रदूषण से लेकर हमारे रेडवुड्स के विनाश तक, सब कुछ गिनता है। लेकिन यह हमारे बच्चों के स्वास्थ्य या हमारे सरकारी अधिकारियों की ईमानदारी को नहीं गिनता। जब आप इन दो स्तंभों को देखते हैं, तो क्या आपको ऐसा नहीं लगता कि अब समय आ गया है कि हम गिनने का एक नया तरीका, यह कल्पना करने का एक नया तरीका खोजें कि जीवन में हमारे लिए क्या महत्वपूर्ण है?

(तालियाँ)

निश्चित रूप से रॉबर्ट कैनेडी ने भाषण के अंत में बिल्कुल यही सुझाव दिया था। उन्होंने कहा कि जीडीपी "संक्षेप में सब कुछ मापती है, सिवाय उसके जो जीवन को सार्थक बनाता है।" वाह! तो हम ऐसा कैसे करें? मैं एक बात कहूँगा जो हम अभी से दस साल बाद शुरू कर सकते हैं, कम से कम इस देश में तो। आख़िर अमेरिका में हम 2010 में जनगणना क्यों कर रहे हैं? हम जनगणना पर 10 अरब डॉलर खर्च कर रहे हैं। हम 10 आसान सवाल पूछ रहे हैं -- यह सरलता है। लेकिन ये सभी सवाल ठोस हैं। ये जनसांख्यिकी के बारे में हैं। ये इस बारे में हैं कि आप कहाँ रहते हैं, आप कितने लोगों के साथ रहते हैं, और आपका अपना घर है या नहीं। बस इतना ही। हम कोई सार्थक पैमाना नहीं पूछ रहे हैं। हम कोई महत्वपूर्ण सवाल नहीं पूछ रहे हैं। हम कोई अमूर्त सवाल नहीं पूछ रहे हैं।

अबे मास्लो ने बहुत पहले कुछ ऐसा कहा था जो आपने पहले भी सुना होगा, लेकिन आपको एहसास नहीं हुआ होगा कि वह वही थे। उन्होंने कहा था, "अगर आपके पास सिर्फ़ हथौड़ा है, तो हर चीज़ कील जैसी लगने लगती है।" हम अपने औज़ार से ही मूर्ख बन गए हैं। इस मुहावरे के लिए माफ़ कीजिए। (हँसी) हम अपने औज़ार से ही मूर्ख बन गए हैं। जीडीपी हमारा हथौड़ा रहा है। और हमारी कील 19वीं और 20वीं सदी के औद्योगिक युग की सफलता का मॉडल रही है। और फिर भी, आज दुनिया की जीडीपी का 64 प्रतिशत उस अमूर्त उद्योग में है जिसे हम सेवा कहते हैं, सेवा उद्योग, जिस उद्योग में मैं हूँ। और केवल 36 प्रतिशत विनिर्माण और कृषि जैसे मूर्त उद्योगों में है। तो शायद अब समय आ गया है कि हम एक बड़ा टूलबॉक्स बनाएँ, है ना? शायद अब समय आ गया है कि हम एक ऐसा टूलबॉक्स बनाएँ जो सिर्फ़ आसानी से गिने जाने वाली चीज़ों, यानी जीवन की मूर्त चीज़ों को ही न गिनें, बल्कि असल में उन चीज़ों को गिनें जिन्हें हम सबसे ज़्यादा महत्व देते हैं, यानी अमूर्त चीज़ों को।

मुझे लगता है कि मैं एक जिज्ञासु सीईओ हूँ। स्नातक स्तर पर मैं अर्थशास्त्र में भी एक जिज्ञासु छात्र था। मैंने सीखा कि अर्थशास्त्री हर चीज़ को उत्पादन और उपभोग की मूर्त इकाइयों में इस तरह मापते हैं मानो वे सभी मूर्त इकाइयाँ बिल्कुल एक जैसी हों। वे एक जैसी नहीं हैं। दरअसल, नेताओं के तौर पर, हमें यह सीखने की ज़रूरत है कि हम अपने कर्मचारियों के लिए उनके काम करने के लिए उपयुक्त परिस्थितियाँ बनाकर उत्पादन की उस इकाई की गुणवत्ता को प्रभावित कर सकते हैं। विवियन के मामले में, उसकी उत्पादन इकाई उसके काम के मूर्त घंटे नहीं हैं, बल्कि उस एक घंटे के काम के दौरान उसके द्वारा किया गया अमूर्त अंतर है।

ये डेव एरिंगडेल हैं जो विवियन के मोटल में लंबे समय से मेहमान रहे हैं। पिछले 20 सालों में वे वहाँ सौ बार रुके हैं, और विवियन और उनके साथी कर्मचारियों ने उनके साथ जो रिश्ता बनाया है, उसकी वजह से वे इस संपत्ति के प्रति वफ़ादार हैं। उन्होंने डेव के लिए खुशियों का एक आशियाना बनाया है। वे मुझे बताते हैं कि विवियन और वहाँ के कर्मचारियों पर वे हमेशा भरोसा कर सकते हैं कि वे उन्हें घर जैसा महसूस कराएँगे। ऐसा क्यों है कि व्यापारिक नेता और निवेशक अक्सर कर्मचारियों की अमूर्त खुशी और उनके व्यवसाय में वित्तीय मुनाफ़े के बीच संबंध नहीं समझ पाते? हमें प्रेरित कर्मचारियों और बड़े मुनाफ़े में से किसी एक को चुनने की ज़रूरत नहीं है, हम दोनों पा सकते हैं। दरअसल, प्रेरित कर्मचारी अक्सर बड़ा मुनाफ़ा कमाने में मदद करते हैं, है ना?

तो मेरी राय में, दुनिया को अब ऐसे बिज़नेस लीडर्स और पॉलिटिकल लीडर्स की ज़रूरत है जो जानते हों कि क्या गिनना है। हम संख्याएँ गिनते हैं। हम लोगों पर भरोसा करते हैं। असल में मायने तब रखता है जब हम अपने आँकड़ों का इस्तेमाल अपने लोगों को ध्यान में रखकर करते हैं। मैंने यह बात एक मोटेल में काम करने वाली नौकरानी और एक देश के राजा से सीखी है। आप आज से क्या गिनना शुरू कर सकते हैं? आप आज से कौन सी एक चीज़ गिनना शुरू कर सकते हैं जो आपके जीवन में वाकई सार्थक हो, चाहे वह आपका कामकाजी जीवन हो या आपका व्यावसायिक जीवन?

आपका बहुत-बहुत धन्यवाद।