Mesurer Ce Qui Donne Un Sens à La Vie

Je vais aborder la simple vérité du leadership au XXIe siècle. Au XXIe siècle, nous devons réellement réfléchir – et je vous encourage à le faire aujourd'hui – à l'époque où nous apprenions à compter. Mais je pense qu'il est temps de réfléchir à ce que nous comptons. Car ce que nous comptons réellement compte vraiment.

Laissez-moi commencer par vous raconter une petite histoire. Voici Van Quach. Elle est arrivée au pays en 1986, en provenance du Vietnam. Elle a changé son nom pour Vivian, car elle voulait s'intégrer aux États-Unis. Son premier emploi était comme femme de ménage dans un motel du centre-ville de San Francisco. J'ai racheté ce motel environ trois mois après que Vivian y ait commencé. Vivian et moi travaillons donc ensemble depuis 23 ans.

Avec l'idéalisme juvénile d'un jeune homme de 26 ans, j'ai créé mon entreprise en 1987 et je l'ai appelée Joie de Vivre, un nom peu pratique, car je cherchais avant tout à créer de la joie de vivre. Le premier hôtel que j'ai acheté, un motel, était un motel à l'heure, sans aucune communication, situé dans le centre-ville de San Francisco. En passant du temps avec Vivian, j'ai constaté qu'elle dégageait une certaine joie de vivre dans son travail. Cela a suscité chez moi des questions et une certaine curiosité : comment pouvait-on réellement trouver de la joie à nettoyer des toilettes pour gagner sa vie ? J'ai donc passé du temps avec Vivian, et j'ai constaté qu'elle ne prenait pas de plaisir à nettoyer des toilettes. Son travail, son objectif et sa vocation n'étaient pas de devenir la meilleure laveuse de toilettes du monde. Ce qui comptait pour Vivian, c'était le lien affectif qu'elle créait avec ses collègues et nos clients. Et ce qui lui donnait inspiration et sens, c'était le fait de prendre soin de personnes loin de chez elles. Car Vivian savait ce que c'était que d'être loin de chez soi.

Cette leçon d'humanité, il y a plus de 20 ans, m'a été précieuse lors de la dernière crise économique. Suite à l'éclatement de la bulle Internet et au 11 septembre, les hôtels de la baie de San Francisco ont subi la plus forte baisse de chiffre d'affaires de l'histoire de l'hôtellerie américaine. Nous étions le plus grand exploitant hôtelier de la baie, nous étions donc particulièrement vulnérables. Mais à l'époque, souvenez-vous, on ne mangeait plus de frites aux États-Unis. Enfin, pas exactement, bien sûr que non. On a commencé à manger des « frites de la liberté » et à boycotter tout ce qui était français. Enfin, le nom de mon entreprise, Joie de Vivre… J'ai donc commencé à recevoir des lettres d'États comme l'Alabama et le comté d'Orange me disant qu'ils allaient boycotter mon entreprise parce qu'ils pensaient que nous étions français. Je leur répondais : « Tiens, on n'est pas français. On est une entreprise américaine. On est basée à San Francisco. » Et je recevais une réponse laconique : « Oh, c'est pire. »

(Rire)

Un jour, alors que je me sentais un peu déprimé et sans joie de vivre, je me suis retrouvé à la librairie du coin, au coin de nos bureaux. J'ai d'abord atterri au rayon affaires, à la recherche d'une solution. Mais, dans mon état d'esprit confus, je me suis rapidement retrouvé au rayon développement personnel. C'est là que j'ai redécouvert la « hiérarchie des besoins » d'Abraham Maslow. J'avais suivi un cours de psychologie à l'université et j'ai découvert cet homme, Abraham Maslow, dont beaucoup d'entre nous connaissent la hiérarchie des besoins. Mais après quatre heures passées à lire Maslow, j'ai compris une vérité qui s'applique à la plupart des dirigeants : l'un des principes les plus simples du monde des affaires, souvent négligé, est que nous sommes tous humains. Chacun de nous, quel que soit notre rôle en entreprise, a une hiérarchie des besoins au travail.

En lisant Maslow, j'ai réalisé que, plus tard dans sa vie, Maslow souhaitait transposer cette hiérarchie individuelle au collectif, aux organisations et plus particulièrement aux entreprises. Malheureusement, il est décédé prématurément en 1970, ce qui l'a empêché de réaliser pleinement ce rêve. J'ai donc compris, lors de la crise des dotcoms, que mon rôle était de m'inspirer d'Abe Maslow. C'est ce que j'ai fait il y a quelques années en transformant cette pyramide des besoins à cinq niveaux en ce que j'appelle la pyramide de la transformation, qui englobe survie, réussite et transformation. Ce n'est pas seulement fondamental en entreprise, c'est fondamental dans la vie. Nous avons alors commencé à nous interroger sur la manière dont nous répondions concrètement aux besoins supérieurs, ces besoins de transformation, de nos collaborateurs clés. Ces trois niveaux de la hiérarchie des besoins sont liés aux cinq niveaux de la pyramide des besoins de Maslow.

Mais lorsque nous avons commencé à nous interroger sur la manière dont nous répondions aux besoins prioritaires de nos employés et de nos clients, j'ai réalisé que nous n'avions aucun indicateur. Rien ne nous permettait réellement de savoir si nous faisions les choses correctement. Nous nous sommes donc interrogés : quels indicateurs, moins évidents, pouvaient nous aider à évaluer concrètement le sens de la vie de nos employés ou le lien émotionnel de nos clients avec nous ? Par exemple, nous avons commencé à demander à nos employés s'ils comprenaient la mission de notre entreprise, y croyaient-ils, pouvaient-ils réellement l'influencer et estimaient-ils que leur travail avait un impact sur elle ? Nous avons également demandé à nos clients s'ils ressentaient un lien émotionnel avec nous, de sept manières différentes. Miraculeusement, en nous posant ces questions et en nous concentrant sur les niveaux supérieurs de la pyramide, nous avons constaté une plus grande fidélité. La fidélité de nos clients a explosé. Notre turnover a chuté à un tiers de la moyenne du secteur et, pendant les cinq années de l'éclatement de la bulle Internet, notre taille a triplé.

5:34 En allant à la rencontre d'autres dirigeants et en leur demandant comment ils traversaient cette période difficile, ils me répétaient sans cesse qu'ils se contentaient de gérer ce qu'ils pouvaient mesurer. Ce que nous mesurons, c'est le tangible, à la base de la pyramide. Ils ne voyaient même pas l'intangible, plus haut. Je me suis donc demandé : comment amener les dirigeants à valoriser l'intangible ? Si on nous apprend, en tant que dirigeants, à nous contenter de gérer ce que nous pouvons mesurer, alors que nous ne pouvons mesurer que le tangible, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.

J'ai donc étudié un tas de choses et j'ai découvert une enquête montrant que 94 % des chefs d'entreprise du monde entier estiment que les actifs immatériels sont importants pour leur activité, comme la propriété intellectuelle, la culture d'entreprise et la fidélité à la marque. Pourtant, seuls 5 % d'entre eux disposaient d'un moyen de mesurer ces actifs. En tant que dirigeants, nous comprenons l'importance des actifs immatériels, mais nous ne savons pas comment les mesurer. Voici donc une autre citation d'Einstein : « Tout ce qui peut être compté ne compte pas, et tout ce qui compte ne peut pas être compté. » Je déteste argumenter avec Einstein, mais si ce qui a le plus de valeur dans notre vie et notre entreprise ne peut être ni compté ni valorisé, ne passerons-nous pas notre vie à nous enliser dans la mesure du banal ?

C'est cette question cinglante sur ce qui compte qui m'a poussé à ôter ma casquette de PDG pendant une semaine et à m'envoler pour les sommets himalayens. Je me suis envolé pour un lieu enveloppé de mystère depuis des siècles, un lieu que certains appellent Shangri-La. Ce lieu, qui n'était qu'une base de survie de la pyramide, est devenu un modèle de transformation pour le monde. Je suis allé au Bhoutan. Le jeune roi du Bhoutan était lui aussi un homme curieux, mais c'était en 1972, lorsqu'il monta sur le trône deux jours après le décès de son père. À 17 ans, il commença à poser le genre de questions qu'on attendrait d'un esprit novice.

Lors d'un voyage en Inde, au début de son règne, un journaliste indien l'interrogea sur le PIB du Bhoutan. La réponse du roi, qui nous a profondément transformés quatre décennies plus tard, fut la suivante : « Pourquoi sommes-nous si obsédés et focalisés sur le produit intérieur brut ? Pourquoi ne nous soucions-nous pas davantage du bonheur national brut ? » En substance, le roi nous demandait d'envisager une autre définition du succès, celle que l'on appelle désormais le BNB, ou bonheur national brut. La plupart des dirigeants mondiaux n'y prêtèrent pas attention, et ceux qui le firent pensèrent qu'il s'agissait simplement d'« économie bouddhiste ». Mais le roi était sérieux. Ce fut un moment marquant, car c'était la première fois depuis près de 200 ans qu'un dirigeant mondial suggérait que le bonheur était intangible. Ce dirigeant, il y a 200 ans, Thomas Jefferson, avec la Déclaration d'Indépendance, 200 ans plus tard, ce roi suggérait que le bonheur intangible était quelque chose que nous devrions mesurer et que nous devrions réellement valoriser en tant que représentants du gouvernement.

Durant les trente années qui ont suivi, ce roi a véritablement commencé à évaluer et à gérer le bonheur au Bhoutan en fonction de ses propres critères, y compris, tout récemment, en transformant son pays d'une monarchie absolue en une monarchie constitutionnelle, sans effusion de sang ni coup d'État. Pour ceux qui l'ignorent, le Bhoutan est la plus jeune démocratie du monde, et ce, depuis seulement deux ans.

En passant du temps avec les leaders du mouvement du BNB, j'ai pu vraiment comprendre leur démarche. J'ai également pu passer du temps avec le Premier ministre. Au cours d'un dîner, je lui ai posé une question impertinente : « Comment peut-on créer et mesurer quelque chose qui s'évapore – autrement dit, le bonheur ? » C'est un homme très sage, et il m'a répondu : « Écoutez, l'objectif du Bhoutan n'est pas de créer le bonheur. Nous créons les conditions pour qu'il existe. Autrement dit, nous créons un habitat du bonheur. » Waouh, c'est intéressant. Il m'a expliqué qu'ils avaient une science derrière cet art, et qu'ils avaient créé quatre piliers essentiels, neuf indicateurs clés et 72 mesures différentes pour les aider à mesurer leur BNB. L'un de ces indicateurs clés est : comment les Bhoutanais perçoivent-ils leur emploi du temps quotidien ? C'est une bonne question. Comment percevez-vous votre emploi du temps quotidien ? Le temps est l'une des ressources les plus rares du monde moderne. Et pourtant, bien sûr, cette petite donnée intangible n’entre pas en ligne de compte dans nos calculs du PIB.

Lors de ma semaine passée dans l'Himalaya, j'ai commencé à imaginer ce que j'appelle une équation émotionnelle. Elle se concentre sur une lecture que j'ai faite il y a longtemps, d'un certain rabbin Hyman Schachtel. Combien le connaissent ? Quelqu'un ? En 1954, il a écrit un livre intitulé « Le vrai plaisir de vivre », dans lequel il suggérait que le bonheur ne consiste pas à avoir ce que l'on désire, mais à vouloir ce que l'on a. Autrement dit, je pense que les Bhoutanais croient que le bonheur est égal à vouloir ce que l'on a – imaginez la gratitude – divisé par avoir ce que l'on désire – la gratification. Les Bhoutanais ne sont pas sur une pente ascendante, constamment concentrés sur ce qu'ils n'ont pas. Leur religion, leur isolement, leur profond respect pour leur culture et, maintenant, les principes de leur mouvement pour le bien commun ont tous nourri un sentiment de gratitude envers ce qu'ils ont. Combien d'entre nous, ici, en tant que TEDsters dans le public, passons plus de temps dans la moitié inférieure de cette équation, au dénominateur ? Nous sommes une culture où l’on privilégie la base à plus d’un titre.

(Rire)

En réalité, dans les pays occidentaux, nous nous concentrons souvent sur la recherche du bonheur, comme si celui-ci était quelque chose que nous devions obtenir – un objet que nous sommes censés obtenir, ou peut-être plusieurs. En réalité, si vous consultez le dictionnaire, vous constaterez que beaucoup définissent la recherche comme « une poursuite avec hostilité ». Cherchons-nous le bonheur avec hostilité ? Bonne question. Mais revenons au Bhoutan.

Le Bhoutan est bordé au nord et au sud par 38 % de la population mondiale. Ce petit pays, telle une start-up dans un secteur mature, pourrait-il être le moteur de la croissance de la classe moyenne chinoise et indienne du XXIe siècle ? Le Bhoutan a créé l'exportation par excellence, une nouvelle monnaie mondiale du bien-être, et 40 pays à travers le monde étudient aujourd'hui leur propre BNB. Vous avez peut-être entendu Nicolas Sarkozy, en France, annoncer l'automne dernier les résultats d'une étude de 18 mois menée par deux économistes lauréats du prix Nobel, portant sur le bonheur et le bien-être en France. Sarkozy a suggéré aux dirigeants mondiaux de cesser de se focaliser sur le PIB et d'envisager un nouvel indice, que certains Français appellent « indice de la joie de vivre ». J'apprécie. Opportunités de co-branding.

Il y a trois jours à peine, ici même à TED, nous avons eu une retransmission simultanée de David Cameron, potentiellement le prochain Premier ministre du Royaume-Uni, citant l'un de mes discours préférés, le discours poétique de Robert Kennedy de 1968, lorsqu'il suggérait que nous nous focalisions à courte vue sur le mauvais sujet et que le PIB était une mesure erronée. Cela suggère donc que la dynamique est en train de changer.

J'ai repris cette citation de Robert Kennedy et je l'ai transformée en un nouveau bilan, l'espace d'un instant. Voici un recueil de ce que Robert Kennedy a dit dans cette citation. Le PIB prend en compte tout, de la pollution atmosphérique à la destruction de nos séquoias. Mais il ne prend pas en compte la santé de nos enfants ni l'intégrité de nos responsables publics. En lisant ces deux colonnes, ne pensez-vous pas qu'il est temps pour nous de trouver une nouvelle façon de compter, une nouvelle façon d'imaginer ce qui compte pour nous dans la vie ?

(Applaudissements)

Robert Kennedy a certainement suggéré cela à la fin de son discours. Il a déclaré que le PIB « mesure tout, sauf ce qui donne un sens à la vie ». Waouh ! Alors, comment faire ? Permettez-moi de dire une chose que nous pouvons commencer à faire d'ici dix ans, du moins dans ce pays. Pourquoi diable, aux États-Unis, faisons-nous un recensement en 2010 ? Nous y dépensons 10 milliards de dollars. Nous posons dix questions simples – c'est la simplicité. Mais toutes ces questions sont concrètes. Elles concernent la démographie. Elles concernent le lieu de résidence, le nombre de personnes avec qui vous vivez et le fait d'être propriétaire ou non de votre logement. C'est à peu près tout. Nous ne demandons pas d'indicateurs significatifs. Nous ne posons pas de questions importantes. Nous ne demandons rien d'intangible.

Abe Maslow a dit il y a longtemps quelque chose que vous avez déjà entendu, mais dont vous n'avez pas réalisé que c'était lui. Il a dit : « Si le seul outil dont vous disposez est un marteau, tout commence à ressembler à un clou. » Nous avons été trompés par notre outil. Excusez cette expression. (Rires) Nous avons été trompés par notre outil. Le PIB a été notre marteau. Et notre clou a été un modèle de réussite de l'ère industrielle des XIXe et XXe siècles. Et pourtant, 64 % du PIB mondial provient aujourd'hui de ce secteur immatériel que nous appelons les services, le secteur des services, celui dans lequel je travaille. Et seulement 36 % proviennent des secteurs tangibles de l'industrie manufacturière et de l'agriculture. Alors peut-être est-il temps d'élargir notre boîte à outils, n'est-ce pas ? Peut-être est-il temps d'en avoir une qui ne se contente pas de compter ce qui est facilement compté, le tangible, mais qui prenne en compte ce à quoi nous accordons le plus de valeur, l'intangible.

Je suppose que je suis un PDG curieux. J'étais aussi curieux en économie en licence. J'ai appris que les économistes mesurent tout en unités tangibles de production et de consommation, comme si chacune de ces unités était exactement la même. Elles ne sont pas identiques. En fait, en tant que dirigeants, ce que nous devons apprendre, c'est que nous pouvons influencer la qualité de cette unité de production en créant les conditions permettant à nos employés de vivre pleinement leur vocation. Dans le cas de Vivian, son unité de production ne se mesure pas aux heures concrètes qu'elle travaille, mais à la différence intangible qu'elle apporte pendant cette heure de travail.

Voici Dave Arringdale, un client fidèle du motel de Vivian depuis longtemps. Il y a séjourné une centaine de fois ces vingt dernières années et est fidèle à l'établissement grâce à la relation que Vivian et ses collègues ont tissée avec lui. Ils ont créé un havre de bonheur pour Dave. Il me dit pouvoir toujours compter sur Vivian et son équipe pour qu'il se sente comme chez lui. Pourquoi les chefs d'entreprise et les investisseurs ne voient-ils pas souvent le lien entre le bonheur intangible des employés et la rentabilité concrète de leur entreprise ? On n'a pas à choisir entre des employés motivés et des profits conséquents, on peut avoir les deux. En fait, des employés motivés contribuent souvent à des profits conséquents, n'est-ce pas ?

À mon avis, le monde a besoin aujourd'hui de chefs d'entreprise et de dirigeants politiques qui savent compter. Nous comptons les chiffres. Nous comptons sur les individus. Ce qui compte vraiment, c'est lorsque nous utilisons nos chiffres pour vraiment prendre en compte nos collaborateurs. J'ai appris cela d'une femme de chambre dans un motel et d'un roi d'un pays. Que pouvez-vous commencer à compter dès aujourd'hui ? Quelle chose pourriez-vous commencer à compter aujourd'hui qui aurait réellement du sens dans votre vie, que ce soit au travail ou dans vos affaires ?

Merci beaucoup.