Измерение того, что делает жизнь стоящей

Я собираюсь поговорить о простой истине лидерства в XXI веке. В XXI веке нам действительно нужно задуматься — и я призываю вас к этому сегодня — о возвращении в школьные годы, когда мы учились считать. Но я думаю, нам пора задуматься о том, что мы ценим. Потому что то, что мы действительно ценим, действительно ценно.

Позвольте мне начать с небольшой истории. Меня зовут Ван Куах. Она приехала в эту страну из Вьетнама в 1986 году. Она сменила имя на Вивиан, потому что хотела вписаться в Америку. Её первой работой была работа горничной в мотеле в центре Сан-Франциско. Я купила этот мотель примерно через три месяца после того, как Вивиан там начала работать. Так что мы с Вивиан работаем вместе уже 23 года.

С юношеским идеализмом 26-летней девушки, в 1987 году, я основала свою компанию и назвала её «Joie de Vivre» – весьма непрактичное название, ведь я действительно хотела дарить радость жизни. И первый купленный мной отель – мотель – был с почасовой оплатой, без лишнего шума, в центре Сан-Франциско. Общаясь с Вивиан, я заметила, что в её работе есть что-то от joie de vivre. Это заставило меня задуматься и заинтересоваться: как кто-то может получать удовольствие от уборки туалетов? Я пообщалась с Вивиан и увидела, что она не находит радости в уборке туалетов. Её работа, её цель и призвание заключались не в том, чтобы стать лучшим в мире чистильщиком туалетов. Для Вивиан важна эмоциональная связь, которую она создавала с коллегами и нашими гостями. А то, что вдохновляло и придавало смысл её жизни, – это забота о людях, которые были далеко от дома. Потому что Вивиан знала, каково это — быть вдали от дома.

Этот очень человеческий урок, полученный более 20 лет назад, сослужил мне хорошую службу во время последнего экономического спада. После краха доткомов и 11 сентября отели в районе залива Сан-Франциско пережили самое большое процентное падение доходов за всю историю американских отелей. Мы были крупнейшим оператором отелей в районе залива, поэтому были особенно уязвимы. Но помните, тогда мы перестали есть картофель фри в этой стране. Ну, не совсем так, конечно. Мы начали есть «картофель фри свободы» и бойкотировать всё французское. Ну, название моей компании – Joie de Vivre – и я начал получать письма из таких мест, как Алабама и округ Ориндж, в которых говорилось, что они собираются бойкотировать мою компанию, потому что считают её французской. Я отвечал им: «Ну и ну. Мы не французы. Мы американская компания. Мы находимся в Сан-Франциско». И получал лаконичный ответ: «О, это ещё хуже».

(Смех)

И вот однажды, когда я чувствовал себя немного подавленным и не жизнерадостным, я зашёл в местный книжный магазинчик за углом от нашего офиса. Сначала я отправился в отдел для бизнеса в поисках бизнес-решения. Но, учитывая моё смятенное состояние, я очень быстро оказался в отделе самопомощи. Именно там я заново познакомился с «иерархией потребностей» Абрахама Маслоу. В колледже я посещал курс психологии и узнал об этом человеке, Абрахаме Маслоу, поскольку многие из нас знакомы с его иерархией потребностей. Но просидев там четыре часа, целый день, читая Маслоу, я осознал кое-что, что верно для большинства лидеров. Один из самых простых фактов в бизнесе – то, чем мы часто пренебрегаем: все мы люди. У каждого из нас, независимо от нашей роли в бизнесе, есть определённая иерархия потребностей на рабочем месте.

Итак, чем больше я начал читать Маслоу, тем больше я начал понимать, что Маслоу позже хотел применить эту иерархию для отдельного человека к коллективу, к организациям и, в частности, к бизнесу. Но, к сожалению, он преждевременно скончался в 1970 году и не смог полностью воплотить эту мечту в жизнь. Поэтому во время краха доткомов я понял, что моя роль в жизни — быть проводником Эйба Маслоу. Именно это я и сделал несколько лет назад, когда взял эту пятиуровневую пирамиду потребностей и превратил её в то, что я называю пирамидой трансформации, которая включает выживание, успех и трансформацию. Это не только фундаментально для бизнеса, это фундаментально для жизни. И мы начали задавать себе вопросы о том, как мы на самом деле удовлетворяем более высокие потребности, эти трансформационные потребности наших ключевых сотрудников в компании. Эти три уровня иерархии потребностей соотносятся с пятью уровнями иерархии потребностей Маслоу.

Но когда мы начали спрашивать себя о том, как мы удовлетворяем более высокие потребности наших сотрудников и наших клиентов, я понял, что у нас нет метрик. У нас не было ничего, что могло бы подсказать нам, действительно ли мы делаем это правильно. Поэтому мы начали спрашивать себя: какие менее очевидные метрики мы могли бы использовать, чтобы фактически оценить чувство смысла жизни наших сотрудников или чувство эмоциональной связи с нами наших клиентов? Например, мы начали спрашивать наших сотрудников, понимают ли они миссию нашей компании, верят ли они в неё, могут ли они действительно влиять на неё и чувствуют ли они, что их работа действительно на неё влияет? Мы начали спрашивать наших клиентов, чувствуют ли они эмоциональную связь с нами, одним из семи различных способов. Чудесным образом, когда мы задали эти вопросы и начали уделять внимание более высоким позициям в пирамиде, мы обнаружили, что мы создали больше лояльности. Наша лояльность клиентов резко возросла. Текучесть кадров снизилась до одной трети от среднего показателя по отрасли, и за этот пятилетний крах доткомов мы утроились в размерах.

5:34 Когда я начал общаться с другими лидерами и спрашивать их, как они переживают это время, они снова и снова говорили мне, что управляют лишь тем, что могут измерить. То, что мы можем измерить, — это осязаемые вещи, находящиеся внизу пирамиды. Они даже не замечали неосязаемые вещи, находящиеся выше. Поэтому я начал задавать себе вопрос: как нам помочь лидерам начать ценить неосязаемое? Если нас, лидеров, учат управлять лишь тем, что мы можем измерить, а измерять мы можем только осязаемые вещи, мы упускаем очень многое на вершине пирамиды.

Итак, я изучил кучу материала и наткнулся на опрос, который показал, что 94% руководителей компаний по всему миру считают нематериальные активы важными для своего бизнеса, такими как интеллектуальная собственность, корпоративная культура, лояльность к бренду, и при этом лишь у пяти процентов из них были средства для измерения нематериальных активов в своём бизнесе. Поэтому, как лидеры, мы понимаем важность нематериальных активов, но понятия не имеем, как их измерить. Вот ещё одна цитата Эйнштейна: «Не всё, что можно посчитать, имеет значение, и не всё, что имеет значение, можно посчитать». Не люблю спорить с Эйнштейном, но если самое ценное в нашей жизни и бизнесе на самом деле невозможно посчитать или оценить, разве мы не погрязнем в измерении обыденного?

Именно этот головокружительный вопрос о том, что имеет значение, побудил меня снять шляпу генерального директора на неделю и отправиться к вершинам Гималаев. Я полетел в место, веками окутанное тайнами, место, которое некоторые называют Шангри-Ла. На самом деле, из фундамента пирамиды выживания оно превратилось в пример для подражания, способный преобразить мир. Я отправился в Бутан. Юный король Бутана тоже был любознательным человеком, но это было в 1972 году, когда он взошел на престол через два дня после смерти отца. В 17 лет он начал задавать вопросы, которые можно было бы ожидать от человека с недалёким мышлением.

Во время поездки по Индии в начале его правления индийский журналист спросил его о ВВП Бутана, о его размере. Король ответил так, что это действительно изменило нас спустя четыре десятилетия. Он сказал следующее: «Почему мы так одержимы и сосредоточены на валовом внутреннем продукте? Почему нас меньше волнует валовое национальное счастье?» По сути, король предлагал нам рассмотреть альтернативное определение успеха, которое стало известно как ВНС (валовое национальное счастье). Большинство мировых лидеров не обратили на это внимания, а те, кто обратил, посчитали это просто «буддийской экономикой». Но король был серьезен. Это был знаменательный момент, потому что впервые за почти 200 лет мировой лидер предположил, что счастье нематериально. Таким лидером 200 лет назад был Томас Джефферсон с Декларацией независимости. Спустя 200 лет этот король предположил, что нематериальное счастье — это то, что мы должны измерять, и то, что мы, как государственные служащие, должны ценить.

В течение следующих трёх десятков лет своего правления этот король фактически начал измерять и управлять счастьем в Бутане, в том числе, совсем недавно, превратив свою страну из абсолютной монархии в конституционную без кровопролития и переворотов. Для тех, кто не знает, Бутан — самая молодая демократия в мире, всего два года назад.

Итак, общаясь с лидерами движения ВНС, я действительно понял, чем они занимаются. И мне удалось провести некоторое время с премьер-министром. За ужином я задал ему дерзкий вопрос. Я спросил его: «Как можно создать и измерить то, что испаряется, – другими словами, счастье?» И он, очень мудрый человек, ответил: «Послушайте, цель Бутана – не создавать счастье. Мы создаём условия для его возникновения. Другими словами, мы создаём среду обитания для счастья». Ух ты, интересно! Он сказал, что в основе этого искусства лежит наука, и они разработали четыре основных принципа, девять ключевых показателей и 72 различных метрики, которые помогают им измерять свой ВНС. Один из этих ключевых показателей: как бутанцы относятся к тому, как они проводят своё время каждый день? Хороший вопрос. А как вы относитесь к тому, как вы проводите своё время каждый день? Время – один из самых дефицитных ресурсов в современном мире. И все же, конечно, этот небольшой неосязаемый фрагмент данных не учитывается в наших расчетах ВВП.

Проведя неделю в Гималаях, я начал представлять себе то, что я называю эмоциональным уравнением. Оно основано на том, что я давным-давно прочитал у раввина Хаймана Шахтеля. Кто его знает? Кто-нибудь? В 1954 году он написал книгу «Истинное наслаждение жизнью», где предположил, что счастье заключается не в обладании желаемым, а в желании того, что имеешь. Другими словами, я думаю, бутанцы считают, что счастье равно желанию того, что имеешь – представьте себе благодарность – делённую на обладание желаемым – удовлетворение. Бутанцы не находятся на беговой дорожке амбиций, постоянно зацикливаясь на том, чего у них нет. Их религия, изоляция, глубокое уважение к своей культуре, а теперь ещё и принципы движения GNH – всё это воспитало чувство благодарности за то, что у них есть. Сколько из нас, участников TED в зале, проводят большую часть времени в нижней части этого уравнения, в знаменателе? Мы являемся культурой, ориентированной на дно, во многих отношениях.

(Смех)

Реальность такова, что в западных странах мы часто сосредотачиваемся на стремлении к счастью, как будто счастье — это то, к чему нужно стремиться, — объект, который мы должны получить, или, может быть, множество объектов. На самом деле, если заглянуть в словарь, многие словари определяют «преследование» как «враждебное преследование». Стремимся ли мы к счастью с враждой? Хороший вопрос. Но вернёмся к Бутану.

Бутан граничит с севера и юга с населением 38% мирового населения. Может ли эта маленькая страна, словно стартап в зрелой отрасли, стать той искрой, которая повлияет на формирование среднего класса в Китае и Индии в XXI веке? Бутан создал главный экспортный продукт, новую мировую валюту благополучия, и сегодня 40 стран мира изучают свой собственный валовой национальный доход (ВНС). Возможно, вы слышали, как прошлой осенью Николя Саркози во Франции объявил о результатах 18-месячного исследования, проведенного двумя нобелевскими лауреатами по экономике, посвященного счастью и благополучию во Франции. Саркози предложил мировым лидерам перестать близоруко фокусироваться на ВВП и рассмотреть новый индекс, который некоторые французы называют «индексом жизнерадостности». Мне нравится. Возможности для совместного брендинга.

Всего три дня назад, три дня назад здесь, на TED, мы слушали одновременную трансляцию выступления Дэвида Кэмерона, потенциального будущего премьер-министра Великобритании, который цитировал одну из моих любимых речей всех времён – поэтическую речь Роберта Кеннеди 1968 года, в которой он предположил, что мы недальновидно сосредоточены на чём-то неправильном и что ВВП – неподходящий показатель. Это говорит о том, что ситуация меняется.

Я взял цитату Роберта Кеннеди и на мгновение превратил её в новый баланс. Это собрание мыслей, сказанных Робертом Кеннеди в этой цитате. ВВП учитывает всё: от загрязнения воздуха до уничтожения наших секвой. Но он не учитывает здоровье наших детей или честность наших чиновников. Глядя на эти две колонки, разве не возникает у вас ощущения, что нам пора начать искать новый способ подсчёта, новый способ представления того, что для нас важно в жизни?

(Аплодисменты)

Роберт Кеннеди, конечно же, предположил именно это в конце своей речи. Он сказал, что ВВП «измеряет всё, кроме того, что делает жизнь стоящей». Вот это да. Так как же нам это сделать? Позвольте мне сказать одну вещь, которую мы можем начать делать уже через десять лет, по крайней мере, в этой стране. Какого чёрта в Америке мы проводим перепись населения в 2010 году? Мы тратим на неё 10 миллиардов долларов. Мы задаём 10 простых вопросов — это простота. Но все эти вопросы осязаемы. Они касаются демографии. Они касаются того, где вы живёте, со сколькими людьми вы живёте и есть ли у вас собственное жильё. Вот и всё. Мы не задаём значимых показателей. Мы не задаём важных вопросов. Мы не задаём ничего неосязаемого.

Эйб Маслоу давным-давно сказал то, что вы уже слышали, но не осознавали, что это он. Он сказал: «Если единственный инструмент, который у вас есть, — это молоток, всё вокруг начинает казаться гвоздём». Нас обманул наш инструмент. Извините за выражение. (Смех) Нас обманул наш инструмент. ВВП был нашим молотком. А наш гвоздь — это модель успеха индустриальной эпохи XIX и XX веков. И всё же 64 процента мирового ВВП сегодня приходится на нематериальную отрасль, которую мы называем услугами, сферу услуг, отрасль, в которой я работаю. И только 36 процентов — на материальные отрасли, такие как обрабатывающая промышленность и сельское хозяйство. Так что, может быть, нам пора обзавестись инструментами побольше, верно? Может быть, нам пора обзавестись инструментами, которые учитывают не только то, что легко посчитать, осязаемое в жизни, но и то, что мы больше всего ценим, то, что неосязаемо.

Наверное, я своего рода любопытный генеральный директор. Будучи студентом, я тоже был любопытным специалистом по экономике. Я узнал, что экономисты измеряют всё в материальных единицах производства и потребления, как будто все эти материальные единицы абсолютно одинаковы. На самом деле, это не одно и то же. На самом деле, нам, как лидерам, нужно усвоить, что мы можем влиять на качество каждой единицы продукции, создавая условия для того, чтобы наши сотрудники могли жить своей жизнью. В случае Вивиан её единицей продукции являются не осязаемые часы работы, а нематериальные изменения, которые она производит за этот час работы.

Это Дэйв Аррингдейл, который на самом деле был давним гостем мотеля Вивиан. Он останавливался там сто раз за последние 20 лет, и он предан этому отелю из-за отношений, которые Вивиан и ее коллеги создали с ним. Они создали среду счастья для Дэйва. Он говорит мне, что всегда может рассчитывать на Вивиан и ее персонал, чтобы он чувствовал себя как дома. Почему руководители бизнеса и инвесторы довольно часто не видят связи между созданием нематериального счастья сотрудников с созданием ощутимой финансовой прибыли в своем бизнесе? Нам не нужно выбирать между вдохновленными сотрудниками и значительной прибылью, мы можем иметь и то, и другое. На самом деле, вдохновленные сотрудники довольно часто помогают получать значительную прибыль, не так ли?

Итак, на мой взгляд, миру сейчас нужны бизнес-лидеры и политические лидеры, которые знают, что считать. Мы считаем цифры. Мы рассчитываем на людей. Что действительно важно, так это когда мы действительно используем цифры, чтобы по-настоящему учитывать наших людей. Я узнал это от горничной в мотеле и короля страны. Что вы можете начать считать сегодня? Что вы можете начать считать сегодня, что действительно имело бы значение в вашей жизни, будь то работа или бизнес?

Большое спасибо.