Midiendo Lo Que Hace Que La Vida Valga La Pena

Voy a hablar sobre la simple verdad del liderazgo en el siglo XXI. En el siglo XXI, necesitamos realmente reflexionar —y lo que les animo a considerar hoy— es volver a nuestros días escolares, cuando aprendíamos a contar. Pero creo que es hora de que reflexionemos sobre lo que contamos. Porque lo que realmente contamos, realmente cuenta.

Permítanme empezar contándoles una pequeña historia. Ella es Van Quach. Llegó a este país en 1986 desde Vietnam. Se cambió el nombre a Vivian porque quería integrarse en Estados Unidos. Su primer trabajo fue en un motel en un barrio céntrico de San Francisco como empleada doméstica. Casualmente, compré ese motel unos tres meses después de que Vivian empezara a trabajar allí. Así que Vivian y yo llevamos 23 años trabajando juntas.

Con el idealismo juvenil de un joven de 26 años, en 1987, fundé mi empresa y la llamé Joie de Vivre, un nombre muy poco práctico, porque en realidad buscaba crear alegría de vivir. Y este primer hotel que compré, un motel, era un motel de pago por hora, sin avisos, en el centro de San Francisco. Al pasar tiempo con Vivian, vi que tenía una especie de joie de vivre en su forma de hacer su trabajo. Me hizo cuestionar y sentir curiosidad: ¿Cómo podría alguien realmente encontrar alegría en limpiar baños para ganarse la vida? Así que pasé tiempo con Vivian, y vi que ella no encontraba alegría en limpiar baños. Su trabajo, su objetivo y su vocación no era convertirse en la mejor limpiadora de baños del mundo. Lo que cuenta para Vivian fue la conexión emocional que creó con sus compañeros de trabajo y nuestros huéspedes. Y lo que le dio inspiración y significado fue el hecho de que estaba cuidando a personas que estaban lejos de casa. Porque Vivian sabía lo que era estar lejos de casa.

Esa lección tan humana, de hace más de 20 años, me fue muy útil durante la última crisis económica. Tras el colapso de las puntocom y el 11-S, los hoteles del área de la Bahía de San Francisco sufrieron la mayor caída porcentual de ingresos en la historia de la hotelería estadounidense. Éramos el mayor operador hotelero del área de la Bahía, así que éramos particularmente vulnerables. Pero también en aquel entonces, recuerden que dejamos de comer papas fritas en este país. Bueno, no exactamente, claro que no. Empezamos a comer "papas fritas de la libertad" y a boicotear todo lo francés. Bueno, el nombre de mi empresa, Joie de Vivre, así que empecé a recibir cartas de lugares como Alabama y el condado de Orange diciéndome que iban a boicotear mi empresa porque creían que éramos franceses. Y les respondía diciendo: "¡Qué lástima! No somos franceses. Somos una empresa estadounidense. Tenemos nuestra sede en San Francisco". Y recibía una respuesta seca: "¡Ay, eso es peor!".

(Risa)

Un día, sintiéndome un poco deprimido y con poca alegría de vivir, terminé en la librería local a la vuelta de la esquina de nuestras oficinas. Inicialmente, fui a la sección de negocios buscando una solución. Pero, dado mi estado de confusión, enseguida terminé en la sección de autoayuda. Allí me reencontré con la "jerarquía de necesidades" de Abraham Maslow. Tomé una clase de psicología en la universidad y aprendí sobre este personaje, Abraham Maslow, como muchos conocemos. Pero mientras estuve sentado allí durante cuatro horas, toda la tarde, leyendo a Maslow, reconocí algo que es cierto para la mayoría de los líderes. Uno de los hechos más simples en los negocios es algo que a menudo descuidamos: que todos somos humanos. Cada uno de nosotros, independientemente de nuestro rol en la empresa, tiene una jerarquía de necesidades en el lugar de trabajo.

A medida que leía más sobre Maslow, me di cuenta de que, más adelante en su vida, Maslow quiso aplicar esta jerarquía individual al colectivo, a las organizaciones y, específicamente, a los negocios. Pero, por desgracia, falleció prematuramente en 1970, por lo que no pudo vivir ese sueño por completo. Así que, durante la crisis de las puntocom, me di cuenta de que mi papel en la vida era seguir el ejemplo de Abe Maslow. Y eso fue lo que hice hace unos años: tomé esa pirámide de cinco niveles de necesidades y la convertí en lo que llamo la pirámide de la transformación, que abarca la supervivencia, el éxito y la transformación. No es solo fundamental en los negocios, sino también en la vida. Y empezamos a preguntarnos cómo abordábamos realmente las necesidades más elevadas, las necesidades de transformación de nuestros empleados clave en la empresa. Estos tres niveles de la jerarquía de necesidades se relacionan con los cinco niveles de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Pero a medida que empezamos a preguntarnos cómo atendíamos las necesidades más importantes de nuestros empleados y clientes, me di cuenta de que no teníamos métricas. No teníamos nada que nos indicara si lo estábamos haciendo bien. Así que empezamos a preguntarnos: ¿Qué métricas menos obvias podíamos usar para evaluar la importancia de la empresa para nuestros empleados o la conexión emocional de nuestros clientes con nosotros? Por ejemplo, empezamos a preguntarles a nuestros empleados si entendían la misión de nuestra empresa, si creían en ella, si podían influir en ella y si sentían que su trabajo realmente la impactaba? Empezamos a preguntarles a nuestros clientes si sentían una conexión emocional con nosotros de siete maneras diferentes. Milagrosamente, al plantearnos estas preguntas y prestar atención a los niveles superiores de la pirámide, descubrimos que creamos más lealtad. La lealtad de nuestros clientes se disparó. Nuestra rotación de personal se redujo a un tercio de la media del sector y, durante los cinco años de la crisis de las puntocom, triplicamos nuestro tamaño.

5:34 Al salir y empezar a pasar tiempo con otros líderes, preguntándoles cómo estaban superando esa etapa, me repetían una y otra vez que solo gestionan lo que pueden medir. Lo que podemos medir es lo tangible en la base de la pirámide. Ni siquiera veían lo intangible en la parte superior. Así que empecé a preguntarme: ¿Cómo podemos lograr que los líderes empiecen a valorar lo intangible? Si nos enseñan como líderes a gestionar solo lo que podemos medir, y solo podemos medir lo tangible de la vida, nos estamos perdiendo muchas cosas en la cima de la pirámide.

Así que me puse a investigar un montón de cosas y encontré una encuesta que mostraba que el 94 % de los líderes empresariales a nivel mundial cree que los intangibles son importantes en su negocio, como la propiedad intelectual, la cultura corporativa y la lealtad a la marca. Sin embargo, solo el 5 % de esos mismos líderes contaba con una forma de medirlos. Como líderes, entendemos que los intangibles son importantes, pero no tenemos ni idea de cómo medirlos. Aquí va otra cita de Einstein: «No todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar». Detesto discutir con Einstein, pero si lo más valioso de nuestra vida y de nuestro negocio no se puede contar ni valorar, ¿no vamos a pasarnos la vida sumidos en la medición de lo mundano?

Fue esa pregunta tan profunda sobre lo que importa lo que me llevó a quitarme el sombrero de CEO durante una semana y volar a las cumbres del Himalaya. Volé a un lugar rodeado de misterio durante siglos, un lugar al que algunos llaman Shangri-La. De hecho, ha pasado de ser la base de supervivencia de la pirámide a convertirse en un modelo transformador para el mundo. Fui a Bután. El joven rey de Bután también era un hombre curioso, pero esto fue en 1972, cuando ascendió al trono dos días después del fallecimiento de su padre. A los 17 años, empezó a plantearse las preguntas que se esperan de alguien con una mente de principiante.

Durante un viaje por la India, al principio de su reinado, un periodista indio le preguntó sobre el PIB de Bután. El rey respondió de una manera que, cuatro décadas después, nos ha transformado. Dijo lo siguiente: "¿Por qué estamos tan obsesionados y centrados en el producto interior bruto? ¿Por qué no nos importa más la felicidad nacional bruta?". En esencia, el rey nos pedía que consideráramos una definición alternativa de éxito, lo que se conoce como FNB o felicidad nacional bruta. La mayoría de los líderes mundiales no le prestaron atención, y quienes sí lo hicieron pensaron que se trataba simplemente de "economía budista". Pero el rey hablaba en serio. Fue un momento memorable, ya que era la primera vez en casi 200 años que un líder mundial sugería que ese intangible de la felicidad —ese líder de hace 200 años, Thomas Jefferson, con la Declaración de Independencia—, 200 años después, este rey sugería que ese intangible de la felicidad es algo que deberíamos medir y valorar como funcionarios gubernamentales.

Durante los siguientes treinta años como rey, este monarca comenzó a medir y gestionar la felicidad en Bután, incluyendo, recientemente, la transformación de su país de una monarquía absoluta a una monarquía constitucional sin derramamiento de sangre ni golpes de Estado. Bután, para quienes no lo sepan, es la democracia más reciente del mundo, hace apenas dos años.

Al pasar tiempo con los líderes del movimiento FNB, comprendí a fondo lo que hacen. Y también conversé con el primer ministro. Durante la cena, le hice una pregunta impertinente: "¿Cómo se puede crear y medir algo que se evapora, es decir, la felicidad?". Él, un hombre muy sabio, me respondió: "Mira, el objetivo de Bután no es crear felicidad. Creamos las condiciones para que la felicidad se produzca. En otras palabras, creamos un hábitat para la felicidad". ¡Qué interesante! Dijo que tienen una ciencia detrás de ese arte, y que han creado cuatro pilares esenciales, nueve indicadores clave y 72 métricas diferentes que les ayudan a medir su FNB. Uno de esos indicadores clave es: ¿Cómo se sienten los butaneses respecto a cómo emplean su tiempo cada día? Es una buena pregunta. ¿Cómo te sientes respecto a cómo empleas tu tiempo cada día? El tiempo es uno de los recursos más escasos del mundo moderno. Y, sin embargo, por supuesto, ese pequeño dato intangible no se tiene en cuenta en nuestros cálculos del PIB.

Mientras pasaba mi semana en el Himalaya, empecé a imaginar lo que llamo una ecuación emocional. Se centra en algo que leí hace mucho tiempo de un tal Rabino Hyman Schachtel. ¿Cuántos lo conocen? ¿Alguien? En 1954, escribió un libro titulado "El verdadero disfrute de vivir", donde sugería que la felicidad no consiste en tener lo que se desea, sino en desear lo que se tiene. En otras palabras, creo que los butaneses creen que la felicidad equivale a desear lo que se tiene —imagínense la gratitud— dividida por tener lo que se desea: la gratificación. Los butaneses no viven en una espiral de aspiraciones, constantemente centrados en lo que no tienen. Su religión, su aislamiento, su profundo respeto por su cultura y ahora los principios de su movimiento FNB han fomentado un sentimiento de gratitud por lo que sí tienen. ¿Cuántos de nosotros, como TEDsters entre el público, pasamos más tiempo en la mitad inferior de esta ecuación, en el denominador? Somos una cultura con un peso en el fondo en más de un sentido.

(Risa)

La realidad es que, en los países occidentales, a menudo nos centramos en la búsqueda de la felicidad como si fuera algo que tenemos que conseguir: un objeto que se supone que debemos conseguir, o quizás muchos objetos. De hecho, si consultamos el diccionario, muchos definen la búsqueda como "perseguir con hostilidad". ¿Buscamos la felicidad con hostilidad? Buena pregunta. Pero volvamos a Bután.

Bután limita al norte y al sur con el 38% de la población mundial. ¿Podría este pequeño país, como una startup en un sector consolidado, ser la chispa que impulse una clase media del siglo XXI en China e India? Bután ha creado la exportación definitiva, una nueva moneda global de bienestar, y hoy en día hay 40 países en todo el mundo que estudian su propio FNB. Quizás hayan oído hablar, el otoño pasado, de Nicolas Sarkozy en Francia anunciando los resultados de un estudio de 18 meses realizado por dos economistas ganadores del Nobel, centrado en la felicidad y el bienestar en Francia. Sarkozy sugirió que los líderes mundiales deberían dejar de centrarse miopemente en el PIB y considerar un nuevo índice, lo que algunos franceses llaman "índice de alegría de vivir". Me gusta. Oportunidades de co-branding.

Hace apenas tres días, aquí en TED, tuvimos una transmisión simultánea de David Cameron, potencialmente el próximo primer ministro del Reino Unido, citando uno de mis discursos favoritos de todos los tiempos: el poético discurso de Robert Kennedy de 1968, donde sugirió que estamos miopes y enfocados en lo equivocado, y que el PIB es una métrica errónea. Esto sugiere que el impulso está cambiando.

He tomado esa cita de Robert Kennedy y la he convertido en un nuevo balance por un momento. Se trata de una recopilación de lo que dijo Robert Kennedy en esa cita. El PIB lo contabiliza todo, desde la contaminación del aire hasta la destrucción de nuestras secuoyas. Pero no contabiliza la salud de nuestros niños ni la integridad de nuestros funcionarios públicos. Al leer estas dos columnas, ¿no les parece que es hora de que empecemos a pensar en una nueva forma de contabilizar, una nueva forma de imaginar lo que es importante para nosotros en la vida?

(Aplausos)

Ciertamente, Robert Kennedy sugirió exactamente eso al final de su discurso. Dijo que el PIB "mide todo, en resumen, excepto aquello que hace que la vida valga la pena". ¡Guau! Entonces, ¿cómo lo hacemos? Permítanme decir algo que podemos empezar a hacer dentro de diez años, al menos en este país. ¿Por qué demonios estamos haciendo un censo en Estados Unidos en 2010? Estamos gastando 10 mil millones de dólares en el censo. Estamos haciendo 10 preguntas sencillas; es simpleza. Pero todas esas preguntas son tangibles. Se refieren a la demografía. Se refieren a dónde vives, con cuántas personas vives y si eres propietario de tu vivienda o no. Eso es todo. No estamos pidiendo métricas significativas. No estamos haciendo preguntas importantes. No estamos preguntando nada intangible.

Abe Maslow dijo hace mucho tiempo algo que ya han oído antes, pero no sabían que era él. Dijo: «Si la única herramienta que tienes es un martillo, todo empieza a parecer un clavo». Nos hemos dejado engañar por nuestra herramienta. Disculpen la expresión. (Risas) Nos hemos dejado engañar por nuestra herramienta. El PIB ha sido nuestro martillo. Y nuestro clavo ha sido un modelo de éxito de la era industrial de los siglos XIX y XX. Y, sin embargo, el 64 % del PIB mundial actual se destina a esa industria intangible que llamamos servicios, la industria de servicios, la industria en la que trabajo. Y solo el 36 % se destina a las industrias tangibles de la manufactura y la agricultura. Así que quizás sea hora de que consigamos una caja de herramientas más grande, ¿no? Quizás sea hora de que consigamos una caja de herramientas que no solo cuente lo fácil de contar, lo tangible de la vida, sino que realmente cuente lo que más valoramos, lo intangible.

Supongo que soy un CEO curioso. También estudié economía con curiosidad durante la licenciatura. Aprendí que los economistas miden todo en unidades tangibles de producción y consumo, como si cada una de esas unidades tangibles fuera exactamente igual. No lo son. De hecho, como líderes, lo que debemos aprender es que podemos influir en la calidad de esa unidad de producción creando las condiciones para que nuestros empleados vivan su vocación. En el caso de Vivian, su unidad de producción no son las horas tangibles que trabaja, sino la diferencia intangible que genera durante esa hora de trabajo.

Este es Dave Arringdale, quien ha sido huésped del motel de Vivian durante mucho tiempo. Se alojó allí cientos de veces en los últimos 20 años y es fiel a la propiedad gracias a la relación que Vivian y sus compañeros han forjado con él. Han creado un ambiente de felicidad para Dave. Me cuenta que siempre puede contar con Vivian y el personal para que se sienta como en casa. ¿Por qué los líderes empresariales e inversores a menudo no ven la conexión entre crear la felicidad intangible de los empleados y la creación de la tangible de las ganancias financieras en sus negocios? No tenemos que elegir entre empleados inspirados y ganancias considerables; podemos tener ambas cosas. De hecho, los empleados inspirados a menudo ayudan a obtener ganancias considerables, ¿verdad?

Así que, en mi opinión, lo que el mundo necesita ahora son líderes empresariales y políticos que sepan qué contar. Contamos con los números. Contamos con las personas. Lo que realmente importa es cuando usamos nuestros números para tener en cuenta a nuestra gente. Aprendí eso de una camarera de motel y de un rey de un país. ¿Qué puedes empezar a contar hoy? ¿Qué cosa puedes empezar a contar hoy que realmente tenga sentido en tu vida, ya sea laboral o empresarial?

Muchas gracias.