Meten Wat Het Leven De Moeite Waard Maakt

Ik ga het hebben over de simpele waarheid van leiderschap in de 21e eeuw. In de 21e eeuw moeten we echt kijken naar – en waar ik je vandaag toe wil aanzetten – om terug te gaan naar onze schooltijd, toen we leerden tellen. Maar ik denk dat het tijd is om na te denken over wat we tellen. Want wat we daadwerkelijk tellen, telt écht.

Laat ik beginnen met een kort verhaaltje. Dit is Van Quach. Ze kwam in 1986 vanuit Vietnam naar dit land. Ze veranderde haar naam in Vivian omdat ze zich hier in Amerika wilde aanpassen. Haar eerste baan was als schoonmaakster in een motel in de binnenstad van San Francisco. Ik kocht dat motel toevallig ongeveer drie maanden nadat Vivian er was gaan werken. Vivian en ik werken dus al 23 jaar samen.

Met het jeugdige idealisme van een 26-jarige startte ik in 1987 mijn bedrijf en noemde het Joie de Vivre, een erg onpraktische naam, omdat ik eigenlijk op zoek was naar levensvreugde. En het eerste hotel dat ik kocht, een motel, was een motel waar je per uur moest betalen en waar je niets hoefde te zeggen, in het centrum van San Francisco. Toen ik tijd met Vivian doorbracht, zag ik dat ze een soort joie de vivre uitstraalde. Het bracht me aan het denken en maakte me nieuwsgierig: hoe kon iemand nou echt plezier vinden in het schoonmaken van toiletten? Dus ik bracht tijd door met Vivian en ik zag dat ze geen plezier vond in het schoonmaken van toiletten. Haar baan, haar doel en haar roeping was niet om 's werelds beste toiletreiniger te worden. Wat telt voor Vivian is de emotionele band die ze opbouwde met haar collega's en onze gasten. En wat haar inspiratie en betekenis gaf, was het feit dat ze zorgde voor mensen die ver van huis waren. Want Vivian wist hoe het was om ver van huis te zijn.

Die zeer menselijke les, meer dan 20 jaar geleden, kwam me goed van pas tijdens de laatste economische crisis die we hadden. In de nasleep van de dotcomcrash en 9/11 maakten hotels in de Bay Area van San Francisco de grootste procentuele omzetdaling in de geschiedenis van Amerikaanse hotels door. We waren de grootste hoteluitbater in de Bay Area, dus we waren bijzonder kwetsbaar. Maar weet je nog, toen stopten we in dit land met het eten van friet? Nou ja, niet echt, natuurlijk niet. We begonnen "freedom fries" te eten en we begonnen alles te boycotten wat Frans was. Nou, mijn bedrijfsnaam, Joie de Vivre, dus ik kreeg brieven uit plaatsen als Alabama en Orange County met de mededeling dat ze mijn bedrijf zouden boycotten omdat ze dachten dat we een Frans bedrijf waren. En dan schreef ik ze terug en zei: "Wat een moment. We zijn niet Frans. We zijn een Amerikaans bedrijf. We zijn gevestigd in San Francisco." En dan kreeg ik een kort antwoord: "Oh, dat is nog erger."

(Gelach)

Dus op een dag, toen ik me een beetje depressief voelde en niet veel levensvreugde, belandde ik in de plaatselijke boekhandel om de hoek van ons kantoor. Aanvankelijk belandde ik in de afdeling zakelijke dienstverlening, op zoek naar een oplossing voor het bedrijfsleven. Maar gezien mijn verwarde gemoedstoestand belandde ik al snel in de afdeling zelfhulpboeken. Daar maakte ik opnieuw kennis met Abraham Maslows 'behoeftenhiërarchie'. Ik volgde een psychologiecollege op de universiteit en leerde over deze man, Abraham Maslow, zoals velen van ons zijn hiërarchie van behoeften kennen. Maar terwijl ik daar vier uur lang, de hele middag, Maslow zat te lezen, herkende ik iets dat voor de meeste leiders geldt. Een van de simpelste feiten in het bedrijfsleven is iets wat we vaak verwaarlozen, en dat is dat we allemaal mensen zijn. Ieder van ons, ongeacht onze rol in het bedrijfsleven, heeft een bepaalde behoeftenhiërarchie op de werkvloer.

Toen ik Maslow meer begon te lezen, begon ik te beseffen dat Maslow later in zijn leven deze hiërarchie voor het individu wilde toepassen op het collectief, op organisaties en specifiek op het bedrijfsleven. Maar helaas overleed hij in 1970 vroegtijdig, waardoor hij die droom niet echt volledig kon waarmaken. Dus realiseerde ik me tijdens die dotcomcrash dat mijn rol in het leven was om Abe Maslow te kanaliseren. En dat is wat ik een paar jaar geleden deed toen ik die piramide van vijf niveaus van behoeften nam en er wat ik de transformatiepiramide noem van maakte, namelijk overleven, succes en transformatie. Het is niet alleen fundamenteel in het bedrijfsleven, het is fundamenteel in het leven. En we begonnen onszelf af te vragen hoe we daadwerkelijk inspeelden op de hogere behoeften, deze transformationele behoeften van onze belangrijkste medewerkers in het bedrijf. Deze drie niveaus van de hiërarchie van behoeften hebben betrekking op de vijf niveaus van Maslows behoeftepiramide.

Maar toen we onszelf begonnen af ​​te vragen hoe we inspeelden op de hogere behoeften van onze medewerkers en klanten, realiseerde ik me dat we geen meetgegevens hadden. We hadden niets dat ons daadwerkelijk kon vertellen of we het wel goed deden. Dus begonnen we onszelf af te vragen: welke minder voor de hand liggende meetgegevens konden we gebruiken om de zingeving van onze medewerkers of de emotionele verbondenheid van onze klanten met ons daadwerkelijk te evalueren? We begonnen onze medewerkers bijvoorbeeld te vragen: begrijpen ze de missie van ons bedrijf, en geloven ze erin, kunnen ze er daadwerkelijk invloed op uitoefenen, en hebben ze het gevoel dat hun werk er daadwerkelijk impact op heeft? We begonnen onze klanten te vragen of ze een emotionele verbondenheid met ons voelden, op een van de zeven verschillende manieren. Wonderbaarlijk genoeg, toen we deze vragen stelden en hogerop in de piramide aandacht gingen besteden, ontdekten we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klantloyaliteit schoot omhoog. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van het branchegemiddelde, en tijdens die vijf jaar durende dotcomcrisis verdrievoudigden we in omvang.

5:34 Toen ik eropuit trok en tijd doorbracht met andere leiders en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me keer op keer dat ze alleen maar meten wat ze kunnen meten. Wat wij kunnen meten, zijn de tastbare dingen onderaan de piramide. Ze zagen de ongrijpbare dingen hogerop in de piramide niet eens. Dus begon ik mezelf de vraag te stellen: hoe kunnen we leiders ertoe brengen om waarde te hechten aan het ongrijpbare? Als we als leiders leren om alleen te meten wat we kunnen meten, en we alleen de tastbare dingen in het leven kunnen meten, dan missen we een heleboel dingen aan de top van de piramide.

Dus ik ging op onderzoek uit en vond een onderzoek waaruit bleek dat 94 procent van de bedrijfsleiders wereldwijd gelooft dat immateriële zaken belangrijk zijn in hun bedrijf, zoals intellectueel eigendom, hun bedrijfscultuur en hun merkloyaliteit. Toch had slechts vijf procent van diezelfde leiders daadwerkelijk een manier om de immateriële zaken in hun bedrijf te meten. Als leiders begrijpen we dus dat immateriële zaken belangrijk zijn, maar we hebben geen idee hoe we ze moeten meten. Dus hier is nog een citaat van Einstein: "Niet alles wat geteld kan worden, telt, en niet alles wat telt, kan geteld worden." Ik wil Einstein niet tegenspreken, maar als datgene wat het meest waardevol is in ons leven en ons bedrijf feitelijk niet geteld of gewaardeerd kan worden, blijven we dan niet ons leven doorbrengen met het meten van het alledaagse?

Het was die soort lastige vraag over wat telt die me ertoe bracht mijn CEO-hoed een week lang af te zetten en naar de Himalaya te vliegen. Ik vloog naar een plek die eeuwenlang in mysterie gehuld is geweest, een plek die sommigen Shangri-La noemen. Het is zelfs van de overlevingsbasis van de piramide uitgegroeid tot een transformationeel rolmodel voor de wereld. Ik ging naar Bhutan. De tienerkoning van Bhutan was ook een nieuwsgierig man, maar dat was in 1972, toen hij de troon besteeg twee dagen na het overlijden van zijn vader. Op 17-jarige leeftijd begon hij het soort vragen te stellen dat je van iemand met een beginnersgeest zou verwachten.

Tijdens een reis door India, aan het begin van zijn regering als koning, werd hij door een Indiase journalist gevraagd naar het Bhutanese BBP, de omvang ervan. De koning antwoordde op een manier die ons veertig jaar later werkelijk heeft veranderd. Hij zei het volgende: "Waarom zijn we zo geobsedeerd en gefocust op het bruto binnenlands product? Waarom geven we niet meer om bruto nationaal geluk?" In wezen vroeg de koning ons om een ​​alternatieve definitie van succes te overwegen, namelijk wat bekend is geworden als BNG, oftewel bruto nationaal geluk. De meeste wereldleiders namen het niet ter harte, en degenen die het wel deden, dachten dat dit gewoon "boeddhistische economie" was. Maar de koning meende het serieus. Dit was een opmerkelijk moment, omdat dit de eerste keer in bijna 200 jaar was dat een wereldleider opperde dat het immateriële aspect van geluk. 200 jaar geleden stelde Thomas Jefferson de Onafhankelijkheidsverklaring voor. 200 jaar later stelde deze koning voor dat het immateriële aspect van geluk iets is dat we moeten meten en dat we als overheidsfunctionarissen daadwerkelijk waarde moeten hechten.

Gedurende de daaropvolgende drie dozijn jaar als koning begon deze koning daadwerkelijk geluk in Bhutan te meten en te beheren – inclusief, onlangs, het transformeren van zijn land van een absolute monarchie naar een constitutionele monarchie zonder bloedvergieten, zonder staatsgrepen. Bhutan, voor degenen onder u die het niet kennen, is pas twee jaar geleden de nieuwste democratie ter wereld.

Dus toen ik tijd doorbracht met leiders in de BNG-beweging, leerde ik echt begrijpen wat ze doen. En ik heb ook wat tijd doorgebracht met de premier. Tijdens het diner stelde ik hem een ​​brutale vraag. Ik vroeg hem: "Hoe kun je iets creëren en meten dat verdampt – met andere woorden, geluk?" En hij is een zeer wijs man, en hij zei: "Luister, het doel van Bhutan is niet om geluk te creëren. Wij creëren de omstandigheden waarin geluk kan ontstaan. Met andere woorden, wij creëren een leefomgeving van geluk." Wauw, dat is interessant. Hij zei dat ze een wetenschap achter die kunst hebben, en dat ze vier essentiële pijlers, negen kernindicatoren en 72 verschillende meetmethoden hebben ontwikkeld die hen helpen hun BNG te meten. Een van die kernindicatoren is: Hoe denken de Bhutanezen over hoe ze hun tijd elke dag besteden? Het is een goede vraag. Hoe denk jij over hoe je je tijd elke dag besteedt? Tijd is een van de schaarste middelen in de moderne wereld. En toch spelen we bij onze berekeningen van het BBP natuurlijk geen rol in dat kleine, ongrijpbare stukje informatie.

Tijdens mijn week in de Himalaya begon ik me voor te stellen wat ik een emotionele vergelijking noem. En die draait om iets wat ik lang geleden las van een man genaamd Rabbi Hyman Schachtel. Hoevelen kennen hem? Iemand? In 1954 schreef hij een boek getiteld "The Real Enjoyment of Living", waarin hij suggereerde dat geluk niet draait om het hebben van wat je wilt; het gaat erom te willen wat je hebt. Of met andere woorden, ik denk dat de Bhutanezen geloven dat geluk gelijk staat aan het willen van wat je hebt – stel je dankbaarheid voor – gedeeld door het hebben van wat je wilt – bevrediging. De Bhutanezen zitten niet op een of andere ambitieuze tredmolen, constant gefocust op wat ze niet hebben. Hun religie, hun isolement, hun diepe respect voor hun cultuur en nu ook de principes van hun BNG-beweging hebben allemaal een gevoel van dankbaarheid gekweekt voor wat ze wél hebben. Hoeveel van ons hier, als TEDsters in het publiek, besteden meer tijd aan de onderste helft van deze vergelijking, aan de noemer? Wij zijn in meerdere opzichten een cultuur waarin de onderkant zwaar is.

(Gelach)

De realiteit is dat we in westerse landen vaak focussen op het nastreven van geluk, alsof geluk iets is waar we naar toe moeten – een object dat we moeten krijgen, of misschien wel meerdere objecten. Sterker nog, als je het woordenboek raadpleegt, definiëren veel woordenboeken nastreven als "met vijandigheid najagen". Jagen we geluk met vijandigheid na? Goede vraag. Maar terug naar Bhutan.

Bhutan grenst in het noorden en zuiden aan 38 procent van de wereldbevolking. Zou dit kleine land, net als een startup in een volwassen industrie, de vonk kunnen zijn die een 21e-eeuwse middenklasse in China en India beïnvloedt? Bhutan heeft de ultieme export gecreëerd, een nieuwe wereldwijde valuta voor welzijn, en er zijn momenteel 40 landen wereldwijd die hun eigen BNG bestuderen. U hebt misschien afgelopen najaar Nicolas Sarkozy in Frankrijk de resultaten horen aankondigen van een 18 maanden durend onderzoek door twee Nobelprijswinnaars, gericht op geluk en welzijn in Frankrijk. Sarkozy opperde dat wereldleiders moeten stoppen met zich kortzichtig te richten op het BBP en een nieuwe index moeten overwegen, wat sommige Fransen een "joie de vivre-index" noemen. Ik vind het goed. Mogelijkheden voor co-branding.

Nog maar drie dagen geleden, drie dagen geleden hier bij TED, hadden we een simulcast van David Cameron, mogelijk de volgende premier van het Verenigd Koninkrijk, die een van mijn favoriete toespraken aller tijden citeerde: de poëtische toespraak van Robert Kennedy uit 1968, waarin hij suggereerde dat we kortzichtig gefocust zijn op de verkeerde dingen en dat het bbp een misplaatste maatstaf is. Het suggereert dus dat het momentum aan het verschuiven is.

Ik heb dat citaat van Robert Kennedy gebruikt en er even een nieuwe balans van gemaakt. Dit is een verzameling van wat Robert Kennedy in dat citaat zei. Het bbp telt alles, van luchtvervuiling tot de vernietiging van onze sequoia's. Maar het telt niet de gezondheid van onze kinderen of de integriteit van onze ambtenaren. Als u naar deze twee kolommen kijkt, voelt u zich dan niet alsof het tijd wordt dat we een nieuwe manier van tellen gaan vinden, een nieuwe manier om ons voor te stellen wat belangrijk voor ons is in het leven?

(Applaus)

Robert Kennedy suggereerde aan het einde van zijn toespraak precies dat. Hij zei dat het bbp "alles meet, behalve dat wat het leven de moeite waard maakt." Wauw. Hoe doen we dat dan? Laat me één ding zeggen waar we over tien jaar mee kunnen beginnen, tenminste in dit land. Waarom houden we in vredesnaam in Amerika in 2010 een volkstelling? We geven 10 miljard dollar uit aan de volkstelling. We stellen 10 simpele vragen – het is eenvoud. Maar al die vragen zijn tastbaar. Ze gaan over demografie. Ze gaan over waar je woont, met hoeveel mensen je woont en of je een huis bezit of niet. Dat is alles. We stellen geen zinvolle statistieken. We stellen geen belangrijke vragen. We stellen geen ongrijpbare vragen.

Abe Maslow zei lang geleden iets wat je al eerder hebt gehoord, maar je realiseerde je niet dat hij het was. Hij zei: "Als je enige gereedschap een hamer is, begint alles op een spijker te lijken." We zijn voor de gek gehouden door ons gereedschap. Excuseer die uitdrukking. (Gelach) We zijn voor de gek gehouden door ons gereedschap. Het bbp was onze hamer. En onze spijker was een succesmodel uit het industriële tijdperk van de 19e en 20e eeuw. En toch zit 64 procent van het wereldwijde bbp vandaag de dag in die immateriële sector die we dienstverlening noemen, de dienstensector, de sector waarin ik werk. En slechts 36 procent zit in de tastbare sectoren van de maakindustrie en de landbouw. ​​Dus misschien is het tijd voor een grotere gereedschapskist, toch? Misschien is het tijd voor een gereedschapskist die niet alleen telt wat gemakkelijk te tellen is, het tastbare in het leven, maar die ook telt wat we het meest waarderen, de dingen die immaterieel zijn.

Ik denk dat ik een beetje een nieuwsgierige CEO ben. Ik was ook een nieuwsgierige economiestudent tijdens mijn bachelor. Ik leerde dat economen alles meten in tastbare eenheden van productie en consumptie, alsof elk van die tastbare eenheden exact hetzelfde is. Ze zijn niet hetzelfde. Sterker nog, als leiders moeten we leren dat we de kwaliteit van die productie-eenheid kunnen beïnvloeden door de omstandigheden te creëren waarin onze medewerkers hun roeping kunnen leven. In Vivians geval is haar productie-eenheid niet de tastbare uren die ze werkt, maar het ongrijpbare verschil dat ze maakt in dat ene uur werk.

Dit is Dave Arringdale, die al jarenlang te gast is in Vivians motel. Hij heeft er de afgelopen twintig jaar honderd keer verbleven en is trouw gebleven aan het hotel vanwege de band die Vivian en haar collega's met hem hebben opgebouwd. Ze hebben een omgeving van geluk voor Dave gecreëerd. Hij vertelt me ​​dat hij altijd op Vivian en het personeel kan rekenen om zich thuis te voelen. Hoe komt het dat bedrijfsleiders en investeerders vaak het verband niet zien tussen het creëren van het ongrijpbare geluk van werknemers en het creëren van de tastbare financiële winst in hun bedrijf? We hoeven niet te kiezen tussen geïnspireerde werknemers en aanzienlijke winst, we kunnen beide hebben. Sterker nog, geïnspireerde werknemers dragen vaak bij aan aanzienlijke winst, toch?

Wat de wereld nu nodig heeft, zijn volgens mij bedrijfsleiders en politieke leiders die weten waar ze op moeten letten. We rekenen op cijfers. We rekenen op mensen. Wat echt telt, is wanneer we onze cijfers daadwerkelijk gebruiken om echt rekening te houden met onze mensen. Dat heb ik geleerd van een kamermeisje in een motel en een koning van een land. Waar kun jij vandaag mee beginnen te tellen? Wat is één ding dat echt betekenisvol zou zijn in je leven, of het nu gaat om je werk of je zakelijke leven?

Hartelijk dank.