Hayatı Değerli Kılan Şeyin Ölçülmesi

21. yüzyılda liderlikle ilgili basit bir gerçek hakkında konuşacağım. 21. yüzyılda, aslında bakmamız gereken şey - ve bugün sizi düşünmeye teşvik edeceğim şey - saymayı öğrendiğimiz okul günlerimize geri dönmek. Ama bence artık neyi saydığımızı düşünmenin zamanı geldi. Çünkü gerçekten saydığımız şeyler önemlidir.

Size küçük bir hikaye anlatarak başlayayım. Bu Van Quach. 1986'da Vietnam'dan bu ülkeye geldi. Amerika'ya uyum sağlamak istediği için adını Vivian olarak değiştirdi. İlk işi San Francisco'da şehir merkezindeki bir motelde temizlikçi olarak çalışmaktı. Ben de o moteli Vivian orada çalışmaya başladıktan yaklaşık üç ay sonra satın aldım. Yani Vivian ve ben 23 yıldır birlikte çalışıyoruz.

26 yaşında bir gencin gençlik idealleriyle, 1987'de şirketimi kurdum ve adını Joie de Vivre koydum. Çok da pratik olmayan bir isimdi bu, çünkü aslında yaşam sevinci yaratmak istiyordum. Ve satın aldığım ilk otel, yani motel, San Francisco'nun merkezinde, saat başı ücret ödeyerek çalışan, kimseye haber vermeyen bir moteldi. Vivian'la vakit geçirdikçe, işini yaparken bir tür yaşam sevinci duyduğunu gördüm. Bu beni hem sorguladı hem de meraklandırdı: Birisi geçimini tuvalet temizleyerek nasıl sağlayabilirdi ki? Vivian'la vakit geçirdim ve tuvalet temizlemekten keyif almadığını gördüm. İşi, hedefi ve tutkusu dünyanın en iyi tuvalet temizleyicisi olmak değildi. Vivian için önemli olan, iş arkadaşları ve misafirlerimizle kurduğu duygusal bağdı. Ona ilham ve anlam veren şey ise, evinden uzaktaki insanlarla ilgileniyor olmasıydı. Çünkü Vivian evinden uzakta olmanın ne demek olduğunu biliyordu.

20 yıldan uzun bir süre önce aldığım bu son derece insani ders, yaşadığımız son ekonomik krizde bana çok yardımcı oldu. Dotcom krizi ve 11 Eylül'ün ardından, San Francisco Körfez Bölgesi otelleri Amerikan otelleri tarihindeki en büyük gelir yüzdesi düşüşünü yaşadı. Körfez Bölgesi'ndeki en büyük otel işletmecisiydik, bu yüzden özellikle savunmasızdık. Ama o zamanlar, bu ülkede patates kızartması yemeyi bıraktığımızı unutmayın. Tabii ki tam olarak öyle değildi. "Özgürlük patatesleri" yemeye başladık ve Fransız olan her şeyi boykot etmeye başladık. Şirketimin adı Joie de Vivre -- Alabama ve Orange County gibi yerlerden, Fransız şirketi olduğumuzu düşündükleri için şirketimi boykot edeceklerini söyleyen mektuplar almaya başladım. Ben de onlara cevap yazıyor ve "Vay canına. Biz Fransız değiliz. Biz Amerikan şirketiyiz. San Francisco merkezliyiz." diyordum. Ve kısa ve öz bir cevap alıyordum: "Ah, bu daha kötü."

(Gülüşmeler)

Kendimi biraz depresif hissettiğim ve pek de yaşama sevinci hissetmediğim bir gün, kendimi ofisimizin köşesindeki yerel kitapçıda buldum. Ve ilk başta kitapçının iş bölümüne gidip bir iş çözümü aradım. Ama kafam karışık olduğu için kendimi hemen kişisel gelişim bölümüne attım. Abraham Maslow'un "ihtiyaçlar hiyerarşisi"yle orada yeniden tanıştım. Üniversitede bir psikoloji dersi aldım ve çoğumuzun aşina olduğu gibi Abraham Maslow adında bir adam hakkında bilgi edindim. Ama orada dört saat, tam bir öğleden sonra oturup Maslow okurken, çoğu lider için geçerli olan bir şeyi fark ettim. İş dünyasındaki en basit gerçeklerden biri, genellikle ihmal ettiğimiz bir şeydir: hepimiz insanız. Her birimizin, iş dünyasındaki rolümüz ne olursa olsun, iş yerinde bir ihtiyaçlar hiyerarşisi vardır.

Maslow'u daha fazla okumaya başladıkça, Maslow'un hayatının ilerleyen dönemlerinde bu hiyerarşiyi birey için alıp kolektif, organizasyonlar ve özellikle de işletmelere uygulamak istediğini fark ettim. Ancak ne yazık ki 1970'te erken yaşta vefat etti ve bu yüzden bu hayali tam olarak yaşayamadı. O dotcom krizinde hayattaki rolümün Abe Maslow'u örnek almak olduğunu fark ettim. Ve birkaç yıl önce beş seviyeli ihtiyaçlar hiyerarşisi piramidini alıp onu dönüşüm piramidi dediğim şeye dönüştürdüğümde yaptığım şey buydu; hayatta kalma, başarı ve dönüşüm. Bu sadece iş hayatında değil, hayatta da temeldir. Ve kendimize, şirketimizdeki kilit çalışanlarımızın daha yüksek ihtiyaçlarını, bu dönüşümsel ihtiyaçları nasıl karşıladığımızla ilgili sorular sormaya başladık. İhtiyaçlar hiyerarşisinin bu üç seviyesi, Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinin beş seviyesiyle ilişkilidir.

Ancak çalışanlarımızın ve müşterilerimizin daha yüksek ihtiyaçlarını nasıl karşıladığımızı kendimize sormaya başladığımızda, hiçbir ölçütümüz olmadığını fark ettim. Gerçekten doğru yapıp yapmadığımızı bize söyleyebilecek hiçbir şeyimiz yoktu. Bu yüzden kendimize şu soruyu sormaya başladık: Çalışanlarımızın anlam duygusunu veya müşterilerimizin bizimle duygusal bağ kurma duygusunu gerçekten değerlendirmek için daha az belirgin hangi ölçütleri kullanabiliriz? Örneğin, çalışanlarımıza şirketimizin misyonunu anlayıp anlamadıklarını, buna inanıp inanmadıklarını, gerçekten etkileyebilip etkilemediklerini ve çalışmalarının gerçekten bunun üzerinde bir etkisi olduğunu hissedip hissetmediklerini sormaya başladık. Müşterilerimize yedi farklı şekilde bizimle duygusal bir bağ hissedip hissetmediklerini sormaya başladık. Mucizevi bir şekilde, bu soruları sorup piramidin yukarılarına dikkat etmeye başladıkça, daha fazla sadakat yarattığımızı gördük. Müşteri sadakatimiz fırladı. Çalışan sirkülasyonumuz sektör ortalamasının üçte birine düştü ve o beş yıllık dotcom çöküşü sırasında üç katına çıktık.

5:34 Dışarı çıkıp diğer liderlerle vakit geçirmeye ve onlara bu dönemi nasıl atlattıklarını sormaya başladığımda, bana defalarca söyledikleri şey, sadece ölçebildikleri şeyleri yönettikleriydi. Ölçebildiğimiz şey, piramidin en altındaki somut şeylerdi. Piramidin en üstündeki soyut şeyleri bile görmediler. Bu yüzden kendime şu soruyu sormaya başladım: Liderlerin soyut şeylere değer vermesini nasıl sağlayabiliriz? Liderler olarak bize sadece ölçebildiklerimizi yönetmemiz öğretiliyorsa ve hayatta ölçebildiğimiz tek şey somut şeylerse, piramidin en üstündeki birçok şeyi gözden kaçırıyoruz demektir.

Dışarı çıkıp bir sürü şey inceledim ve dünya çapındaki iş liderlerinin %94'ünün, fikri mülkiyet, kurum kültürü, marka sadakati gibi maddi olmayan değerlerin işlerinde önemli olduğuna inandığını gösteren bir anket buldum. Ancak, aynı liderlerin yalnızca %5'inin işlerindeki maddi olmayan değerleri ölçmenin bir yolu vardı. Dolayısıyla liderler olarak maddi olmayan değerlerin önemli olduğunu anlıyoruz, ancak bunları nasıl ölçeceğimizi bilmiyoruz. İşte bir Einstein sözü: "Sayılabilen her şey önemli değildir ve önemli olan her şey sayılamaz." Einstein'la tartışmak istemiyorum ama hayatımızda ve işimizde en değerli olan şey gerçekten sayılamaz veya değerlendirilemezse, hayatımızı sıradan şeyleri ölçmekle mi geçireceğiz?

Beni CEO şapkamı çıkarıp bir haftalığına Himalaya zirvelerine uçmaya iten, neyin önemli olduğuna dair o baş döndürücü soruydu. Yüzyıllardır gizemle örtülü bir yere, bazılarının Shangri-La dediği bir yere uçtum. Aslında piramidin hayatta kalma üssünden, dünya için dönüşümsel bir rol modeline dönüşmüş bir yere. Butan'a gittim. Butan'ın genç kralı da meraklı bir adamdı, ancak bu 1972'de, babasının vefatından iki gün sonra tahta çıktığında gerçekleşmişti. 17 yaşındayken, acemi bir zihniyete sahip birinden beklenebilecek türden sorular sormaya başladı.

Kral olarak saltanatının başlarında Hindistan'a yaptığı bir gezi sırasında, Hintli bir gazeteci ona Bhutan GSYİH'si, yani Bhutan GSYİH'sinin büyüklüğü hakkında bir soru sordu. Kral, kırk yıl sonra bizi gerçekten dönüştürecek bir şekilde yanıt verdi: "Neden gayri safi yurtiçi hasılaya bu kadar takıntılı ve odaklanmış durumdayız? Neden gayri safi milli mutluluğa daha fazla önem vermiyoruz?" Kral, özünde bizden başarının alternatif bir tanımını, yani artık GSYİH veya gayri safi milli mutluluk olarak bilinen şeyi düşünmemizi istiyordu. Dünya liderlerinin çoğu bunu dikkate almadı ve dikkate alanlar da bunun sadece "Budist ekonomisi" olduğunu düşündü. Ama kral ciddiydi. Bu önemli bir andı, çünkü bu, yaklaşık 200 yıldır ilk kez bir dünya liderinin mutluluğun soyut bir şey olduğunu öne sürmesiydi. 200 yıl önce Bağımsızlık Bildirgesi'ni yazan Thomas Jefferson'ın söylediği gibi, 200 yıl sonra bu kral, mutluluğun soyut bir şey olduğunu, ölçmemiz gereken bir şey olduğunu ve hükümet yetkilileri olarak buna gerçekten değer vermemiz gerektiğini öne sürüyordu.

Kral olarak geçirdiği sonraki otuz dört yıl boyunca, bu kral Bhutan'da mutluluğu ölçmeye ve yönetmeye başladı; hatta yakın zamanda ülkesini mutlak monarşiden, kan dökülmeyen, darbesiz bir anayasal monarşiye dönüştürdü. Bilmeyenler için Bhutan, iki yıl önce dünyanın en yeni demokrasisiydi.

GNH hareketindeki liderlerle vakit geçirdikçe, ne yaptıklarını gerçekten anladım. Başbakanla da biraz vakit geçirme fırsatım oldu. Akşam yemeğinde ona küstahça bir soru sordum. "Buharlaşan bir şeyi, yani mutluluğu nasıl yaratıp ölçebilirsiniz?" diye sordum. Çok bilge bir adamdı ve "Dinleyin, Butan'ın amacı mutluluk yaratmak değil. Mutluluğun oluşması için gerekli koşulları yaratıyoruz. Başka bir deyişle, bir mutluluk ortamı yaratıyoruz." dedi. Vay canına, bu ilginç. Bu sanatın arkasında bir bilim olduğunu ve GNH'lerini ölçmelerine yardımcı olan dört temel sütun, dokuz temel gösterge ve 72 farklı ölçüt oluşturduklarını söyledi. Bu temel göstergelerden biri şu: Butanlılar her gün zamanlarını nasıl geçirdikleri konusunda ne düşünüyor? Bu iyi bir soru. Siz her gün zamanınızı nasıl geçirdiğiniz konusunda ne düşünüyorsunuz? Zaman, modern dünyanın en kıt kaynaklarından biridir. Ve elbette, bu küçük maddi olmayan veri parçası GSYİH hesaplamalarımızda bir faktör değil.

Himalayalar'da geçirdiğim hafta boyunca, duygusal bir denklem dediğim şeyi hayal etmeye başladım. Ve bu denklem, uzun zaman önce Haham Hyman Schachtel adında birinden okuduğum bir şeye odaklanıyor. Onu kaç kişi tanıyor? Bilen var mı? 1954'te "Yaşamanın Gerçek Keyfi" adlı bir kitap yazmış ve mutluluğun istediğin şeye sahip olmakla ilgili olmadığını, sahip olduğun şeyi istemekle ilgili olduğunu öne sürmüş. Başka bir deyişle, bence Butanlılar mutluluğun sahip olduğun şeyi istemekle eşit olduğuna inanıyorlar - minnet duygusunu düşünün - ve bu da istediğin şeye sahip olmakla bölünüyor - tatmin. Butanlılar, sürekli sahip olmadıkları şeylere odaklanan bir tür hırs koşu bandında değiller. Dinleri, izolasyonları, kültürlerine duydukları derin saygı ve şimdi de GNH hareketinin ilkeleri, sahip oldukları şeyler için bir minnet duygusu besledi. Burada, izleyiciler arasında TED'ciler olarak kaçımız zamanımızın çoğunu bu denklemin alt yarısında, paydada geçiriyoruz? Biz birden fazla açıdan alt tabakanın ağırlıkta olduğu bir kültürüz.

(Gülüşmeler)

Gerçek şu ki, Batı ülkelerinde çoğu zaman mutluluğun peşinden koşmaya odaklanıyoruz, sanki mutluluk dışarı çıkmamız gereken bir şeymiş gibi; elde etmemiz gereken bir nesne, hatta belki de birçok nesneymiş gibi. Aslında, sözlüğe bakarsanız, birçok sözlükte peşinde koşmanın "düşmanlıkla kovalamak" olarak tanımlandığını görürsünüz. Mutluluğu düşmanlıkla mı kovalıyoruz? Güzel soru. Ama Bhutan'a dönelim.

Butan, kuzey ve güneyde dünya nüfusunun %38'ini barındırıyor. Olgunlaşmış bir sektördeki yeni kurulan bir şirket gibi olan bu küçük ülke, Çin ve Hindistan'daki 21. yüzyıl orta sınıfını etkileyecek bir kıvılcım olabilir mi? Butan, nihai ihracatı, yeni bir küresel refah para birimini yarattı ve bugün dünya çapında kendi GSMH'lerini inceleyen 40 ülke var. Geçtiğimiz sonbaharda Fransa'da Nicolas Sarkozy'nin, iki Nobel ödüllü ekonomistinin Fransa'daki mutluluk ve refaha odaklanan 18 aylık çalışmasının sonuçlarını açıkladığını duymuş olabilirsiniz. Sarkozy, dünya liderlerinin miyop bir şekilde GSYİH'ye odaklanmayı bırakıp bazı Fransızların "yaşam sevinci endeksi" olarak adlandırdığı yeni bir endeksi değerlendirmeleri gerektiğini öne sürdü. Beğendim. Ortak markalaşma fırsatları.

Sadece üç gün önce, üç gün önce burada TED'de, potansiyel olarak Birleşik Krallık'ın bir sonraki başbakanı olacak David Cameron'ın, tüm zamanların en sevdiğim konuşmalarından biri olan Robert Kennedy'nin 1968 tarihli şiirsel konuşmasından alıntı yaptığı bir eş zamanlı yayınımız vardı. Konuşmasında, miyop bir şekilde yanlış şeye odaklandığımızı ve GSYİH'nin yersiz bir ölçüt olduğunu ileri sürmüştü. Yani bu, ivmenin değiştiğini gösteriyor.

Robert Kennedy'nin bu alıntısını aldım ve bir anlığına yeni bir bilançoya dönüştürdüm. Bu, Robert Kennedy'nin o alıntıda söylediği şeylerin bir derlemesi. GSYİH, hava kirliliğinden sekoyalarımızın yok olmasına kadar her şeyi hesaba katıyor. Ancak çocuklarımızın sağlığını veya kamu görevlilerimizin dürüstlüğünü hesaba katmıyor. Bu iki köşeye baktığınızda, hayatımızda bizim için neyin önemli olduğunu hayal etmenin yeni bir yolunu, yeni bir hesap yapma yolunu bulmamızın zamanı geldiğini hissetmiyor musunuz?

(Alkış)

Elbette Robert Kennedy konuşmasının sonunda tam olarak bunu ima etti. GSYİH'nin "kısaca her şeyi ölçtüğünü, hayatı yaşamaya değer kılanlar hariç" dediğini söyledi. Vay canına. Peki bunu nasıl yapacağız? En azından bu ülkede, on yıl sonra yapmaya başlayabileceğimiz bir şey söyleyeyim. Amerika'da neden 2010'da nüfus sayımı yapıyoruz ki? Nüfus sayımına 10 milyar dolar harcıyoruz. 10 basit soru soruyoruz -- basitlik işte. Ama bu soruların hepsi somut. Demografiyle ilgili. Nerede yaşadığınızla, kaç kişiyle yaşadığınızla ve evinizin sahibi olup olmadığınızla ilgili. Hepsi bu. Anlamlı ölçütler sormuyoruz. Önemli sorular sormuyoruz. Soyut hiçbir şey sormuyoruz.

Abe Maslow uzun zaman önce daha önce duyduğunuz ama kendisinin olduğunu fark etmediğiniz bir şey söylemişti. "Sahip olduğunuz tek alet çekiçse, her şey çivi gibi görünmeye başlar." demişti. Aletimiz tarafından kandırıldık. Bu ifadeyi mazur görün. (Gülüşmeler) Aletimiz tarafından kandırıldık. GSYİH bizim çekicimizdi. Çivimiz ise 19. ve 20. yüzyıl endüstri dönemi başarı modeliydi. Yine de, bugün dünya GSYİH'sinin %64'ü hizmet dediğimiz o maddi olmayan sektörde, hizmet sektöründe, benim de içinde bulunduğum sektörde. Ve sadece %36'sı üretim ve tarım gibi maddi sektörlerde. Yani belki de daha büyük bir alet çantası edinmemizin zamanı gelmiştir, değil mi? Belki de sadece kolayca sayılabilenleri, hayattaki maddi şeyleri değil, en çok değer verdiğimiz şeyleri, maddi olmayan şeyleri de sayan bir alet çantası edinmemizin zamanı gelmiştir.

Sanırım biraz meraklı bir CEO'yum. Lisans eğitimim sırasında da meraklı bir ekonomi öğrencisiydim. Ekonomistlerin her şeyi somut üretim ve tüketim birimleriyle ölçtüğünü öğrendim; sanki bu somut birimlerin her biri birbirinin aynıymış gibi. Aslında aynı değiller. Aslında liderler olarak öğrenmemiz gereken şey, çalışanlarımızın mesleklerini yaşayabilmeleri için gerekli koşulları yaratarak o üretim biriminin kalitesini etkileyebileceğimizdir. Vivian'ın durumunda, üretim birimi çalıştığı somut saatler değil, o bir saatlik çalışma süresince yarattığı soyut farktır.

Bu, Vivian'ın motelinde uzun süredir misafir olan Dave Arringdale. Son 20 yılda yüzlerce kez orada kalmış ve Vivian ile diğer çalışanların onunla kurduğu ilişki sayesinde işletmeye sadık kalmış. Dave için bir mutluluk ortamı yaratmışlar. Bana Vivian ve oradaki çalışanların kendisini evinde hissettirmek için her zaman onlara güvenebileceğini söylüyor. İş liderleri ve yatırımcılar, çalışan mutluluğu gibi soyut bir şey yaratmakla işletmelerinde maddi kazanç elde etmek arasındaki bağlantıyı neden çoğu zaman göremiyorlar? İlham veren çalışanlar ile büyük kazançlar arasında seçim yapmak zorunda değiliz, ikisine de sahip olabiliriz. Aslında ilham veren çalışanlar çoğu zaman büyük kazançlar elde etmemize yardımcı olur, değil mi?

Bana göre dünyanın şu anda ihtiyacı olan şey, neyi sayacağını bilen iş liderleri ve siyasi liderler. Sayıları sayıyoruz. İnsanlara güveniyoruz. Asıl önemli olan, sayılarımızı kullanarak insanlarımızı gerçekten hesaba katmamız. Bunu bir motelde hizmetçilik yapan birinden ve bir ülkenin kralından öğrendim. Bugün neyi saymaya başlayabilirsiniz? İster iş hayatınız ister iş hayatınız olsun, hayatınızda gerçekten anlamlı olacak hangi şeyi bugün saymaya başlayabilirsiniz?

Çok teşekkür ederim.