Mengukur Apa Yang Membuat Hidup Berharga

Saya akan membahas kebenaran sederhana tentang kepemimpinan di abad ke-21. Di abad ke-21, kita perlu benar-benar melihat—dan yang ingin saya dorong Anda untuk pertimbangkan hari ini—adalah kembali ke masa sekolah kita ketika kita belajar berhitung. Namun, saya rasa sudah saatnya kita memikirkan apa yang kita hitung. Karena apa yang kita hitung sungguh-sungguh berarti.

Izinkan saya mulai dengan bercerita sedikit. Ini Van Quach. Dia datang ke negara ini pada tahun 1986 dari Vietnam. Dia mengganti namanya menjadi Vivian karena ingin menyesuaikan diri di Amerika. Pekerjaan pertamanya adalah di sebuah motel di pusat kota San Francisco sebagai pembantu rumah tangga. Saya kebetulan membeli motel itu sekitar tiga bulan setelah Vivian mulai bekerja di sana. Jadi, Vivian dan saya telah bekerja bersama selama 23 tahun.

Dengan idealisme muda seorang berusia 26 tahun, pada tahun 1987, saya memulai perusahaan saya dan saya menyebutnya Joie de Vivre, nama yang sangat tidak praktis, karena saya sebenarnya ingin menciptakan kegembiraan hidup. Dan hotel pertama yang saya beli, motel, adalah motel bayar per jam, tanpa memberi tahu di pusat kota San Francisco. Ketika saya menghabiskan waktu dengan Vivian, saya melihat bahwa dia memiliki semacam joie de vivre dalam cara dia bekerja. Itu membuat saya bertanya dan ingin tahu: Bagaimana seseorang benar-benar bisa menemukan kegembiraan dalam membersihkan toilet untuk mencari nafkah? Jadi saya menghabiskan waktu dengan Vivian, dan saya melihat bahwa dia tidak menemukan kegembiraan dalam membersihkan toilet. Pekerjaannya, tujuan dan panggilannya bukanlah untuk menjadi tukang sikat toilet terhebat di dunia. Yang penting bagi Vivian adalah hubungan emosional yang dia ciptakan dengan sesama karyawan dan tamu kami. Dan yang memberinya inspirasi dan makna adalah kenyataan bahwa dia merawat orang-orang yang jauh dari rumah. Karena Vivian tahu bagaimana rasanya jauh dari rumah.

Pelajaran yang sangat manusiawi itu, lebih dari 20 tahun yang lalu, sangat bermanfaat bagi saya selama krisis ekonomi terakhir yang kita alami. Setelah kejatuhan dotcom dan 9/11, hotel-hotel di San Francisco Bay Area mengalami penurunan pendapatan persentase terbesar dalam sejarah perhotelan Amerika. Kami adalah operator hotel terbesar di Bay Area, jadi kami sangat rentan. Tapi juga saat itu, ingatkah Anda bahwa kami berhenti makan kentang goreng di negara ini. Yah, tidak juga, tentu saja tidak. Kami mulai makan "kentang goreng kebebasan", dan kami mulai memboikot apa pun yang berbau Prancis. Nah, nama perusahaan saya, Joie de Vivre -- jadi saya mulai menerima surat-surat dari tempat-tempat seperti Alabama dan Orange County yang mengatakan kepada saya bahwa mereka akan memboikot perusahaan saya karena mereka mengira kami adalah perusahaan Prancis. Dan saya akan membalas mereka, dan saya akan berkata, "Tunggu sebentar. Kami bukan orang Prancis. Kami adalah perusahaan Amerika. Kami berbasis di San Francisco." Dan saya akan mendapat balasan singkat: "Oh, itu lebih buruk."

(Tawa)

Suatu hari, ketika saya merasa agak depresi dan kurang bersemangat, saya pergi ke toko buku lokal di dekat kantor kami. Awalnya, saya pergi ke bagian bisnis untuk mencari solusi bisnis. Namun, karena pikiran saya yang sedang kacau, saya langsung menuju bagian pengembangan diri. Di sanalah saya kembali mengenal "hierarki kebutuhan" Abraham Maslow. Saya pernah mengikuti kelas psikologi di perguruan tinggi, dan saya mengenal sosok ini, Abraham Maslow, sebagaimana banyak dari kita mengenal hierarki kebutuhannya. Namun, ketika saya duduk di sana selama empat jam, sepanjang sore, membaca buku-buku Maslow, saya menyadari sesuatu yang juga berlaku bagi kebanyakan pemimpin. Salah satu fakta paling sederhana dalam bisnis adalah sesuatu yang sering kita abaikan, yaitu bahwa kita semua manusia. Masing-masing dari kita, apa pun peran kita dalam bisnis, memiliki hierarki kebutuhan di tempat kerja.

Jadi, ketika saya mulai membaca lebih lanjut tentang Maslow, saya mulai menyadari bahwa Maslow, di kemudian hari, ingin mengambil hierarki ini untuk individu dan menerapkannya pada kolektif, pada organisasi, dan khususnya pada bisnis. Namun sayangnya, ia meninggal dunia sebelum waktunya pada tahun 1970, sehingga ia tidak benar-benar dapat mewujudkan impiannya sepenuhnya. Jadi saya menyadari dalam kehancuran dotcom itu bahwa peran saya dalam hidup adalah untuk menyalurkan Abe Maslow. Dan itulah yang saya lakukan beberapa tahun yang lalu ketika saya mengambil piramida hierarki kebutuhan lima tingkat itu dan mengubahnya menjadi apa yang saya sebut piramida transformasi, yaitu bertahan hidup, sukses, dan transformasi. Itu bukan hanya fundamental dalam bisnis, itu fundamental dalam kehidupan. Dan kami mulai bertanya pada diri sendiri tentang bagaimana kami benar-benar memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi, kebutuhan transformasional ini bagi karyawan kunci kami di perusahaan. Ketiga tingkat kebutuhan hierarki ini berkaitan dengan lima tingkat hierarki kebutuhan Maslow.

Namun, ketika kami mulai bertanya pada diri sendiri tentang bagaimana kami memenuhi kebutuhan karyawan dan pelanggan yang lebih tinggi, saya menyadari bahwa kami tidak memiliki metrik. Kami tidak memiliki apa pun yang benar-benar dapat memberi tahu kami apakah kami benar-benar melakukannya dengan benar. Jadi, kami mulai bertanya pada diri sendiri: Metrik apa yang kurang jelas yang dapat kami gunakan untuk benar-benar mengevaluasi rasa makna karyawan kami, atau rasa hubungan emosional pelanggan kami dengan kami? Misalnya, kami mulai bertanya kepada karyawan kami, apakah mereka memahami misi perusahaan kami, dan apakah mereka merasa meyakininya, dapatkah mereka benar-benar memengaruhinya, dan apakah mereka merasa pekerjaan mereka benar-benar berdampak padanya? Kami mulai bertanya kepada pelanggan kami, apakah mereka merasakan hubungan emosional dengan kami, dalam salah satu dari tujuh cara yang berbeda. Ajaibnya, ketika kami mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini dan mulai memberikan perhatian yang lebih tinggi pada piramida, yang kami temukan adalah kami menciptakan lebih banyak loyalitas. Loyalitas pelanggan kami meroket. Pergantian karyawan kami turun menjadi sepertiga dari rata-rata industri, dan selama krisis dotcom lima tahun itu, ukuran kami meningkat tiga kali lipat.

5:34 Ketika saya pergi keluar dan mulai menghabiskan waktu dengan para pemimpin lain di luar sana dan bertanya bagaimana mereka melewati masa-masa itu, mereka selalu mengatakan bahwa mereka hanya mengelola apa yang bisa mereka ukur. Yang bisa kita ukur adalah hal-hal nyata di dasar piramida. Mereka bahkan tidak melihat hal-hal yang tidak nyata di tingkat yang lebih tinggi. Jadi saya mulai bertanya pada diri sendiri: Bagaimana kita bisa membuat para pemimpin mulai menghargai hal-hal yang tidak nyata? Jika kita diajarkan sebagai pemimpin untuk hanya mengelola apa yang bisa kita ukur, dan yang bisa kita ukur hanyalah hal-hal nyata dalam hidup, kita melewatkan banyak hal di puncak piramida.

Jadi saya pergi dan mempelajari banyak hal, dan saya menemukan survei yang menunjukkan bahwa 94 persen pemimpin bisnis di seluruh dunia percaya bahwa hal-hal yang tidak berwujud itu penting dalam bisnis mereka, seperti kekayaan intelektual, budaya perusahaan, loyalitas merek mereka, namun, hanya lima persen dari para pemimpin yang sama yang benar-benar memiliki cara untuk mengukur hal-hal yang tidak berwujud dalam bisnis mereka. Jadi sebagai pemimpin, kita memahami bahwa hal-hal yang tidak berwujud itu penting, tetapi kita tidak tahu bagaimana cara mengukurnya. Jadi, inilah kutipan Einstein lainnya: "Tidak semua yang dapat dihitung itu penting, dan tidak semua yang penting dapat dihitung." Saya tidak suka berdebat dengan Einstein, tetapi jika hal yang paling berharga dalam hidup dan bisnis kita sebenarnya tidak dapat dihitung atau dihargai, bukankah kita akan menghabiskan hidup kita hanya untuk mengukur hal-hal yang biasa saja?

Pertanyaan yang begitu berat tentang apa yang penting itulah yang membuat saya melepas topi CEO saya selama seminggu dan terbang ke puncak Himalaya. Saya terbang ke tempat yang telah diselimuti misteri selama berabad-abad, tempat yang oleh sebagian orang disebut Shangri-La. Tempat itu sebenarnya telah bertransformasi dari basis kelangsungan hidup piramida menjadi panutan yang transformatif bagi dunia. Saya pergi ke Bhutan. Raja Bhutan yang masih remaja juga seorang yang penuh rasa ingin tahu, tetapi ini terjadi pada tahun 1972, ketika ia naik takhta dua hari setelah ayahnya meninggal dunia. Pada usia 17 tahun, ia mulai mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang wajar diajukan oleh seseorang dengan pikiran seorang pemula.

Dalam sebuah perjalanan ke India, di awal masa pemerintahannya sebagai raja, ia ditanya oleh seorang jurnalis India tentang PDB Bhutan, ukuran PDB Bhutan. Raja menjawab dengan cara yang sungguh telah mengubah kita empat dekade kemudian. Ia berkata sebagai berikut: "Mengapa kita begitu terobsesi dan terfokus pada produk domestik bruto? Mengapa kita tidak lebih peduli pada kebahagiaan nasional bruto?" Intinya, raja meminta kita untuk mempertimbangkan definisi alternatif kesuksesan, yang kemudian dikenal sebagai GNH, atau kebahagiaan nasional bruto. Kebanyakan pemimpin dunia tidak memperhatikan, dan mereka yang memperhatikan menganggap ini hanyalah "ekonomi Buddhis." Namun raja serius. Ini adalah momen penting, karena ini adalah pertama kalinya seorang pemimpin dunia dalam hampir 200 tahun menyarankan bahwa kebahagiaan yang tak berwujud -- pemimpin 200 tahun yang lalu, Thomas Jefferson dengan Deklarasi Kemerdekaan -- 200 tahun kemudian, raja ini menyarankan bahwa kebahagiaan yang tak berwujud adalah sesuatu yang harus kita ukur, dan itu adalah sesuatu yang harus kita hargai sebagai pejabat pemerintah.

Selama tiga lusin tahun berikutnya sebagai raja, raja ini benar-benar mulai mengukur dan mengelola kebahagiaan di Bhutan -- termasuk, baru-baru ini, mengubah negaranya dari monarki absolut menjadi monarki konstitusional tanpa pertumpahan darah, tanpa kudeta. Bhutan, bagi Anda yang belum mengetahuinya, adalah negara demokrasi terbaru di dunia, hanya dua tahun yang lalu.

Jadi, ketika saya menghabiskan waktu bersama para pemimpin gerakan GNH, saya benar-benar memahami apa yang mereka lakukan. Dan saya juga sempat menghabiskan waktu bersama perdana menteri. Saat makan malam, saya mengajukan pertanyaan yang kurang ajar. Saya bertanya kepadanya, "Bagaimana Anda bisa menciptakan dan mengukur sesuatu yang menguap—dengan kata lain, kebahagiaan?" Dan dia orang yang sangat bijaksana, dan dia berkata, "Dengar, tujuan Bhutan bukanlah menciptakan kebahagiaan. Kita menciptakan kondisi agar kebahagiaan terjadi. Dengan kata lain, kita menciptakan habitat kebahagiaan." Wow, itu menarik. Dia mengatakan bahwa mereka memiliki ilmu di balik seni itu, dan mereka sebenarnya telah menciptakan empat pilar penting, sembilan indikator utama, dan 72 metrik berbeda yang membantu mereka mengukur GNH mereka. Salah satu indikator utama tersebut adalah: Bagaimana perasaan orang Bhutan tentang bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka setiap hari? Itu pertanyaan yang bagus. Bagaimana perasaan Anda tentang bagaimana Anda menghabiskan waktu Anda setiap hari? Waktu adalah salah satu sumber daya paling langka di dunia modern. Namun, tentu saja, potongan data kecil yang tidak berwujud itu tidak menjadi faktor dalam perhitungan PDB kami.

Selama seminggu di Himalaya, saya mulai membayangkan apa yang saya sebut persamaan emosional. Dan ini berfokus pada sesuatu yang saya baca dahulu kala dari seorang pria bernama Rabbi Hyman Schachtel. Berapa banyak yang mengenalnya? Ada yang tahu? Pada tahun 1954, beliau menulis buku berjudul "The Real Enjoyment of Living", dan beliau menyatakan bahwa kebahagiaan bukanlah tentang memiliki apa yang diinginkan; melainkan tentang menginginkan apa yang dimiliki. Atau dengan kata lain, saya pikir orang Bhutan percaya bahwa kebahagiaan sama dengan menginginkan apa yang dimiliki -- bayangkan rasa syukur -- dibagi dengan memiliki apa yang diinginkan -- kepuasan. Orang Bhutan tidak berada di atas treadmill aspirasional, terus-menerus berfokus pada apa yang tidak mereka miliki. Agama mereka, keterasingan mereka, rasa hormat mereka yang mendalam terhadap budaya mereka, dan kini prinsip-prinsip gerakan GNH mereka, semuanya telah menumbuhkan rasa syukur atas apa yang mereka miliki. Berapa banyak dari kita di sini, sebagai TEDster di antara hadirin, yang menghabiskan lebih banyak waktu di bagian bawah persamaan ini, di penyebut? Kita merupakan budaya yang mengutamakan kepentingan bawah dalam banyak hal.

(Tawa)

Kenyataannya, di negara-negara Barat, kita sering kali berfokus pada pengejaran kebahagiaan seolah-olah kebahagiaan adalah sesuatu yang harus kita cari – sebuah objek yang seharusnya kita dapatkan, atau mungkin banyak objek. Sebenarnya, jika Anda melihat di kamus, banyak kamus yang mengartikan pengejaran sebagai "mengejar dengan permusuhan". Apakah kita mengejar kebahagiaan dengan permusuhan? Pertanyaan bagus. Tapi kembali ke Bhutan.

Bhutan berbatasan dengan utara dan selatannya dengan 38 persen populasi dunia. Mungkinkah negara kecil ini, layaknya perusahaan rintisan di industri yang sudah mapan, menjadi pemicu yang memengaruhi kelas menengah abad ke-21 di Tiongkok dan India? Bhutan telah menciptakan ekspor utama, mata uang global baru untuk kesejahteraan, dan saat ini terdapat 40 negara di seluruh dunia yang sedang mempelajari GNH mereka sendiri. Anda mungkin pernah mendengar, musim gugur yang lalu Nicolas Sarkozy di Prancis mengumumkan hasil studi selama 18 bulan oleh dua ekonom peraih Nobel, yang berfokus pada kebahagiaan dan kesejahteraan di Prancis. Sarkozy menyarankan agar para pemimpin dunia berhenti berfokus secara picik pada PDB dan mempertimbangkan indeks baru, yang oleh sebagian orang Prancis disebut "indeks joie de vivre". Saya menyukainya. Peluang co-branding.

Baru tiga hari yang lalu, di TED, kami menayangkan siaran langsung David Cameron, calon perdana menteri Inggris berikutnya, yang mengutip salah satu pidato favorit saya sepanjang masa, pidato puitis Robert Kennedy dari tahun 1968. Ia menyatakan bahwa kita terlalu fokus pada hal yang salah dan PDB adalah metrik yang salah tempat. Jadi, ini menunjukkan bahwa momentum sedang bergeser.

Saya telah mengambil kutipan Robert Kennedy itu, dan saya telah mengubahnya menjadi neraca baru sejenak di sini. Ini adalah kumpulan hal-hal yang dikatakan Robert Kennedy dalam kutipan itu. PDB menghitung segalanya, mulai dari polusi udara hingga kerusakan hutan redwood kita. Tetapi PDB tidak menghitung kesehatan anak-anak kita atau integritas pejabat publik kita. Saat Anda melihat kedua kolom ini, bukankah Anda merasa sudah waktunya bagi kita untuk mulai mencari cara baru dalam berhitung, cara baru untuk membayangkan apa yang penting bagi kita dalam hidup?

(Tepuk tangan)

Tentu saja Robert Kennedy menyarankan hal yang persis sama di akhir pidatonya. Ia mengatakan PDB "mengukur segalanya secara singkat, kecuali yang membuat hidup berharga." Wow. Jadi bagaimana kita melakukannya? Izinkan saya mengatakan satu hal yang bisa kita mulai lakukan sepuluh tahun dari sekarang, setidaknya di negara ini. Kenapa sih di Amerika kita melakukan sensus pada tahun 2010? Kita menghabiskan 10 miliar dolar untuk sensus. Kita mengajukan 10 pertanyaan sederhana -- ini sederhana. Tapi semua pertanyaan itu konkret. Pertanyaan-pertanyaan itu tentang demografi. Pertanyaan-pertanyaan itu tentang di mana Anda tinggal, berapa banyak orang yang tinggal bersama Anda, dan apakah Anda memiliki rumah atau tidak. Itu saja. Kita tidak menanyakan metrik yang bermakna. Kita tidak menanyakan pertanyaan penting. Kita tidak menanyakan sesuatu yang tidak berwujud.

Abe Maslow dahulu kala mengatakan sesuatu yang mungkin pernah Anda dengar, tetapi Anda tidak menyadari bahwa itu dia. Ia berkata, "Jika satu-satunya alat yang Anda miliki adalah palu, semuanya akan terlihat seperti paku." Kita telah tertipu oleh alat kita. Maafkan ungkapan itu. (Tertawa) Kita telah tertipu oleh alat kita. PDB telah menjadi palu kita. Dan paku kita telah menjadi model kesuksesan era industri abad ke-19 dan ke-20. Namun, 64 persen PDB dunia saat ini berada di industri tak berwujud yang kita sebut jasa, industri jasa, industri tempat saya bekerja. Dan hanya 36 persen yang berada di industri manufaktur dan pertanian yang nyata. Jadi, mungkin sudah saatnya kita memiliki kotak peralatan yang lebih besar, bukan? Mungkin sudah saatnya kita memiliki kotak peralatan yang tidak hanya menghitung apa yang mudah dihitung, yang nyata dalam hidup, tetapi juga menghitung apa yang paling kita hargai, hal-hal yang tak berwujud.

Saya rasa saya seorang CEO yang agak penasaran. Saya juga seorang mahasiswa S1 jurusan ekonomi yang penasaran. Saya belajar bahwa para ekonom mengukur segala sesuatu dalam satuan produksi dan konsumsi yang nyata seolah-olah setiap satuan nyata itu persis sama. Padahal, keduanya tidak sama. Faktanya, sebagai pemimpin, yang perlu kita pelajari adalah bahwa kita dapat memengaruhi kualitas satuan produksi tersebut dengan menciptakan kondisi bagi karyawan kita untuk menjalani panggilan mereka. Dalam kasus Vivian, satuan produksinya bukanlah jam kerja nyata yang ia kerjakan, melainkan perbedaan tak nyata yang ia hasilkan selama satu jam kerja tersebut.

Ini Dave Arringdale, yang sebenarnya sudah lama menjadi tamu di motel Vivian. Dia telah menginap di sana ratusan kali dalam 20 tahun terakhir, dan dia setia pada properti itu karena hubungan yang telah dibangun Vivian dan rekan-rekan kerjanya dengannya. Mereka telah menciptakan habitat kebahagiaan bagi Dave. Dia mengatakan kepada saya bahwa dia selalu bisa mengandalkan Vivian dan staf di sana untuk membuatnya merasa betah. Mengapa para pemimpin bisnis dan investor sering kali tidak melihat hubungan antara menciptakan kebahagiaan karyawan yang tak berwujud dengan menciptakan keuntungan finansial yang nyata dalam bisnis mereka? Kita tidak harus memilih antara karyawan yang terinspirasi dan keuntungan yang besar, kita bisa mendapatkan keduanya. Faktanya, karyawan yang terinspirasi sering kali membantu menghasilkan keuntungan yang besar, bukan?

Jadi, menurut saya, yang dibutuhkan dunia saat ini adalah para pemimpin bisnis dan politik yang tahu apa yang harus dihitung. Kita menghitung angka. Kita mengandalkan orang. Yang benar-benar penting adalah ketika kita benar-benar menggunakan angka kita untuk benar-benar memperhitungkan orang-orang kita. Saya belajar itu dari seorang pelayan di motel dan seorang raja di suatu negara. Apa yang bisa Anda mulai hitung hari ini? Satu hal apa yang bisa Anda mulai hitung hari ini yang benar-benar akan berarti dalam hidup Anda, baik itu kehidupan kerja maupun kehidupan bisnis Anda?

Terima kasih banyak.