Merjenje tega, Kaj Naredi življenje Vredno

Govoril bom o preprosti resnici o vodenju v 21. stoletju. V 21. stoletju se moramo dejansko ozreti – in danes vas bom pravzaprav spodbudil k razmisleku –, da se vrnemo v šolske čase, ko smo se učili šteti. Mislim pa, da je čas, da razmislimo o tem, kaj štejemo. Ker tisto, kar dejansko štejemo, resnično šteje.

Naj vam začnem s kratko zgodbo. To je Van Quach. V to državo je prišla leta 1986 iz Vietnama. Ime si je spremenila v Vivian, ker se je želela vklopiti v Ameriko. Njena prva služba je bila v motelu v središču San Francisca kot služkinja. Ta motel sem kupila približno tri mesece po tem, ko je Vivian začela tam delati. Torej z Vivian delava skupaj že 23 let.

Z mladostnim idealizmom 26-letnika sem leta 1987 ustanovil svoje podjetje in ga poimenoval Joie de Vivre, kar je bilo zelo nepraktično ime, saj sem si v resnici želel ustvarjati veselje do življenja. In ta prvi hotel, ki sem ga kupil, motel, je bil plačljiv na uro, brez potrebe po obvestilu, v središču San Francisca. Ko sem preživljal čas z Vivian, sem videl, da ima v načinu opravljanja svojega dela nekakšno veselje do življenja. To me je spodbudilo k vprašanju in radovedni zavesti: Kako lahko nekdo dejansko najde veselje v čiščenju stranišč za preživetje? Zato sem preživljal čas z Vivian in videl, da ne najde veselja v čiščenju stranišč. Njeno delo, njen cilj in njen poklic ni bil postati največja čistilka stranišč na svetu. Za Vivian je bila pomembna čustvena povezava, ki jo je ustvarila s sodelavci in našimi gosti. In kar ji je dalo navdih in smisel, je bilo dejstvo, da je skrbela za ljudi, ki so bili daleč od doma. Ker je Vivian vedela, kako je biti daleč od doma.

Ta zelo človeška lekcija, pred več kot 20 leti, mi je dobro služila med zadnjim gospodarskim upadom, ki smo ga imeli. Po zlomu internetnih podjetij in 11. septembru so hoteli v območju zaliva San Francisco doživeli največji odstotni padec prihodkov v zgodovini ameriških hotelov. Bili smo največji upravljavec hotelov v območju zaliva, zato smo bili še posebej ranljivi. Ampak tudi takrat, spomnite se, smo v tej državi nehali jesti pomfrit. No, ne ravno, seveda ne. Začeli smo jesti "pomfrit svobode" in začeli smo bojkotirati vse, kar je bilo francosko. No, ime mojega podjetja, Joie de Vivre - zato sem začel prejemati ta pisma iz krajev, kot sta Alabama in okrožje Orange, v katerih so mi sporočili, da bodo bojkotirali moje podjetje, ker mislijo, da smo francosko podjetje. In sem jim odpisal in rekel: "Kakšna minuta. Nismo francoski. Smo ameriško podjetje. Sedež imamo v San Franciscu." In dobil sem kratek odgovor: "Oh, to je še huje."

(Smeh)

Nekega dne, ko sem se počutil nekoliko depresivno in nisem imel veliko življenjskega veselja, sem se znašel v lokalni knjigarni za vogalom naših pisarn. Sprva sem pristal v poslovnem oddelku knjigarne in iskal poslovno rešitev. A glede na moje zmedeno stanje duha sem zelo hitro pristal v oddelku za samopomoč. Tam sem se ponovno seznanil z Abrahamovo Maslowovo "hierarhijo potreb". Na fakulteti sem obiskoval tečaj psihologije in izvedel nekaj o tem fantu, Abrahamu Maslowu, saj mnogi od nas poznamo njegovo hierarhijo potreb. Ko pa sem tam sedel štiri ure, celo popoldne, in bral Maslowa, sem prepoznal nekaj, kar velja za večino vodij. Eno najpreprostejših dejstev v poslu je nekaj, kar pogosto zanemarjamo, in sicer, da smo vsi ljudje. Vsak od nas, ne glede na svojo vlogo v poslu, ima na delovnem mestu neko hierarhijo potreb.

Ko sem začel brati več o Maslowu, sem začel spoznavati, da je Maslow pozneje v življenju želel to hierarhijo za posameznika uporabiti za kolektiv, za organizacije in še posebej za podjetja. Žal pa je leta 1970 prezgodaj umrl, zato teh sanj ni mogel v celoti živeti. Zato sem v tistem zlomu internetnih podjetij spoznal, da je moja življenjska vloga usmerjati Abeja Maslowa. In to sem storil pred nekaj leti, ko sem to petstopenjsko hierarhijo piramide potreb spremenil v tisto, čemur pravim piramida transformacije, ki je preživetje, uspeh in transformacija. To ni temeljno le v poslu, ampak je temeljno v življenju. In začeli smo si postavljati vprašanja o tem, kako dejansko obravnavamo višje potrebe, te transformacijske potrebe naših ključnih zaposlenih v podjetju. Te tri ravni hierarhije potreb so povezane s petimi ravnmi Maslowove hierarhije potreb.

Ko pa smo se začeli spraševati, kako obravnavamo višje potrebe naših zaposlenih in strank, sem ugotovil, da nimamo nobenih metrik. Nismo imeli ničesar, kar bi nam dejansko lahko povedalo, ali dejansko delamo prav. Zato smo se začeli spraševati: Katere manj očitne metrike bi lahko uporabili za dejansko oceno občutka pomena naših zaposlenih ali občutka čustvene povezanosti naših strank z nami? Na primer, začeli smo spraševati naše zaposlene, ali razumejo poslanstvo našega podjetja in ali menijo, da verjamejo vanj, ali lahko dejansko vplivajo nanj in ali menijo, da njihovo delo dejansko vpliva nanj? Začeli smo spraševati naše stranke, ali čutijo čustveno povezanost z nami, na enega od sedmih različnih načinov. Čudežno, ko smo si postavljali ta vprašanja in začeli posvečati pozornost višje po piramidi, smo ugotovili, da smo ustvarili večjo zvestobo. Zvestoba naših strank se je močno povečala. Fluktuacija zaposlenih se je zmanjšala na tretjino povprečja v panogi in med petletnim zlomom internetnih podjetij smo se potrojili.

5:34 Ko sem se začel srečevati z drugimi voditelji in jih spraševati, kako preživljajo ta čas, so mi vedno znova govorili, da upravljajo le s tem, kar lahko izmerijo. Kar lahko izmerimo, so oprijemljive stvari na dnu piramide. Sploh niso videli neoprijemljivih stvari višje v piramidi. Zato sem si začel postavljati vprašanje: Kako lahko voditelje spodbudimo k vrednotenju neoprijemljivega? Če nas kot voditelje učijo, da upravljamo le s tem, kar lahko izmerimo, in vse, kar lahko izmerimo, je oprijemljivo v življenju, nam na vrhu piramide manjka veliko stvari.

Šel sem ven in preučil kup stvari ter našel anketo, ki je pokazala, da 94 odstotkov poslovnih vodij po vsem svetu verjame, da so neotipljive dobrine pomembne v njihovem poslovanju, kot so intelektualna lastnina, njihova korporativna kultura, zvestoba blagovni znamki, pa vendar je le pet odstotkov teh istih vodij dejansko imelo način za merjenje neotipljivih dobrin v svojem poslovanju. Kot vodje torej razumemo, da so neotipljive dobrine pomembne, vendar nimamo pojma, kako jih izmeriti. Tukaj je še en Einsteinov citat: "Ne šteje vse, kar se da prešteti, in ne vsega, kar šteje, se da prešteti." Nerad se prepiram z Einsteinom, ampak če tistega, kar je v našem življenju in našem poslu najbolj dragoceno, dejansko ni mogoče prešteti ali ovrednotiti, ali ne bomo svoja življenja preživeli le v merjenju vsakdanjega?

Prav to opojno vprašanje o tem, kaj šteje, me je spodbudilo, da sem za teden dni snel klobuk direktorja in odletel na himalajske vrhove. Odletel sem na kraj, ki je bil stoletja zavit v tančico skrivnosti, kraj, ki ga nekateri imenujejo Šangri-La. Pravzaprav se je iz piramide, kjer so ljudje preživeli, premaknil v preobrazbeni vzor za svet. Obiskal sem Butan. Najstniški kralj Butana je bil tudi radoveden človek, vendar je bilo to leta 1972, ko je dva dni po očetovi smrti zasedel prestol. Pri 17 letih je začel postavljati vprašanja, ki bi jih pričakovali od nekoga z začetniškim umom.

Na potovanju po Indiji, na začetku njegove vladavine, ga je indijski novinar vprašal o butanskem BDP, o velikosti butanskega BDP. Kralj je odgovoril na način, ki nas je štiri desetletja pozneje dejansko spremenil. Dejal je naslednje: "Zakaj smo tako obsedeni in osredotočeni na bruto domači proizvod? Zakaj nam ni bolj mar za bruto nacionalno srečo?" Kralj nas je v bistvu prosil, naj razmislimo o alternativni definiciji uspeha, kar je postalo znano kot BNS ali bruto nacionalna sreča. Večina svetovnih voditeljev tega ni opazila, tisti, ki so pa, pa so mislili, da gre le za "budistično ekonomijo". Toda kralj je mislil resno. To je bil pomemben trenutek, saj je svetovni voditelj prvič v skoraj 200 letih predlagal, da je neotipljiva sreča – ta voditelj pred 200 leti, Thomas Jefferson, z Deklaracijo o neodvisnosti – 200 let pozneje je ta kralj predlagal, da je neotipljiva sreča nekaj, kar bi morali meriti, in nekaj, kar bi morali kot vladni uradniki dejansko ceniti.

V naslednjih treh ducatih letih kot kralj je ta kralj dejansko začel meriti in upravljati srečo v Butanu – vključno s tem, da je pred kratkim svojo državo iz absolutne monarhije preoblikoval v ustavno monarhijo brez prelivanja krvi in ​​brez državnega udara. Butan je, za tiste, ki tega ne veste, najnovejša demokracija na svetu, pred samo dvema letoma.

Ko sem preživljal čas z voditelji gibanja GNH, sem resnično razumel, kaj počnejo. In preživel sem nekaj časa s predsednikom vlade. Med večerjo sem mu postavil predrzno vprašanje. Vprašal sem ga: "Kako lahko ustvarite in izmerite nekaj, kar izhlapi – z drugimi besedami, srečo?" In on je zelo moder mož, in rekel je: "Poslušajte, cilj Butana ni ustvarjanje sreče. Ustvarjamo pogoje, da se sreča pojavi. Z drugimi besedami, ustvarjamo habitat sreče." Vau, to je zanimivo. Rekel je, da imajo za to umetnostjo znanost in da so dejansko ustvarili štiri bistvene stebre, devet ključnih kazalnikov in 72 različnih metrik, ki jim pomagajo meriti njihov GNH. Eden od teh ključnih kazalnikov je: Kako se Butanci počutijo glede tega, kako vsak dan preživljajo svoj čas? To je dobro vprašanje. Kako se vi počutite glede tega, kako vsak dan preživljate svoj čas? Čas je eden najredkejših virov v sodobnem svetu. Pa vendar seveda ta majhen neoprijemljiv delček podatka ne vpliva na naše izračune BDP.

Ko sem preživel teden dni v Himalaji, sem si začel predstavljati nekaj, čemur pravim čustvena enačba. Osredotoča se na nekaj, kar sem pred davnimi časi prebral od rabina Hymana Schachtela. Koliko vas ga pozna? Kdo? Leta 1954 je napisal knjigo z naslovom "Pravi užitek življenja" in predlagal, da sreča ni v tem, da imaš tisto, kar si želiš, temveč v tem, da si želiš tisto, kar imaš. Z drugimi besedami, mislim, da Butanci verjamejo, da je sreča enaka želji po tem, kar imaš – predstavljajte si hvaležnost – deljeno z imeti tisto, kar si želiš – zadovoljstvo. Butanci niso na nekem ambicioznem tekalnem traku, nenehno osredotočeni na tisto, česar nimajo. Njihova religija, njihova izolacija, njihovo globoko spoštovanje do njihove kulture in zdaj še načela njihovega gibanja GNH so spodbudili občutek hvaležnosti za to, kar imajo. Koliko nas tukaj, kot TEDovcev v občinstvu, preživi več časa v spodnji polovici te enačbe, v imenovalcu? Smo kultura, ki je preobremenjena s spodnjim delom, v več kot enem pogledu.

(Smeh)

Resničnost je, da se v zahodnih državah precej pogosto osredotočamo na iskanje sreče, kot da je sreča nekaj, kar moramo doseči – predmet, ki naj bi ga dobili, ali morda veliko predmetov. Pravzaprav, če pogledate v slovar, mnogi slovarji opredeljujejo iskanje kot "lov s sovražnostjo". Ali iščemo srečo s sovražnostjo? Dobro vprašanje. Ampak nazaj k Butanu.

Butan na severu in jugu meji na 38 odstotkov svetovnega prebivalstva. Bi lahko ta majhna država, podobno zagonskemu podjetju v zreli panogi, postala iskra, ki bo vplivala na srednji razred na Kitajskem in v Indiji v 21. stoletju? Butan je ustvaril ultimativni izvozni artikel, novo globalno valuto blaginje, in danes po svetu 40 držav preučuje svoj lastni bruto nacionalni dohodek (BND). Morda ste že slišali, da je Nicolas Sarkozy lansko jesen v Franciji objavil rezultate 18-mesečne študije dveh Nobelovih ekonomistov, ki se je osredotočala na srečo in dobro počutje v Franciji. Sarkozy je svetovnim voditeljem predlagal, naj nehajo kratkovidno osredotočati na BDP in razmislijo o novem indeksu, ki ga nekateri Francozi imenujejo "indeks veselja do življenja". Všeč mi je. Priložnosti za skupno blagovno znamko.

Pred samo tremi dnevi, pred tremi dnevi smo tukaj na TED-u imeli sočasni prenos Davida Camerona, potencialnega naslednjega britanskega premierja, ki je citiral enega mojih najljubših govorov vseh časov, pesniški govor Roberta Kennedyja iz leta 1968, v katerem je namignil, da smo kratkovidno osredotočeni na napačno stvar in da je BDP napačno umeščen pokazatelj. To torej kaže na to, da se zagon spreminja.

Vzel sem ta citat Roberta Kennedyja in ga za trenutek spremenil v novo bilanco stanja. To je zbirka stvari, ki jih je Robert Kennedy povedal v tem citatu. BDP šteje vse od onesnaženosti zraka do uničenja naših sekvoj. Ne šteje pa zdravja naših otrok ali integritete naših javnih uslužbencev. Ali se vam ne zdi, da je čas, da začnemo odkrivati ​​nov način štetja, nov način predstavljanja, kaj nam je v življenju pomembno?

(Aplavz)

Robert Kennedy je na koncu govora zagotovo predlagal prav to. Dejal je, da BDP "meri vse na kratko, razen tistega, zaradi česar je življenje vredno." Vau. Kako torej to storimo? Naj povem eno stvar, ki jo lahko začnemo početi čez deset let, vsaj v tej državi. Zakaj za vraga v Ameriki izvajamo popis prebivalstva leta 2010? Za popis porabimo 10 milijard dolarjev. Postavljamo 10 preprostih vprašanj – to je preprostost. Toda vsa ta vprašanja so oprijemljiva. Gre za demografske podatke. Gre za to, kje živite, s koliko ljudmi živite in ali imate v lasti svoj dom ali ne. To je približno vse. Ne sprašujemo o pomembnih metrikah. Ne sprašujemo o pomembnih vprašanjih. Ne sprašujemo o ničemer, kar je neoprijemljivo.

Abe Maslow je že zdavnaj rekel nekaj, kar ste že slišali, a se niste zavedali, da je to on. Rekel je: "Če je edino orodje, ki ga imate, kladivo, vse začne izgledati kot žebelj." Naše orodje nas je prevaralo. Oprostite za ta izraz. (Smeh) Naše orodje nas je prevaralo. BDP je bilo naše kladivo. In naš žebelj je bil model uspeha industrijske dobe 19. in 20. stoletja. Pa vendar je 64 odstotkov svetovnega BDP danes v tisti nematerialni panogi, ki ji pravimo storitve, storitvena industrija, panoga, v kateri sem jaz. In le 36 odstotkov je v oprijemljivih panogah proizvodnje in kmetijstva. Torej je morda čas, da dobimo večjo orodjarno, kajne? Morda je čas, da dobimo orodjarno, ki ne šteje le tistega, kar je enostavno prešteti, oprijemljivega v življenju, ampak dejansko šteje tisto, kar najbolj cenimo, stvari, ki so neoprijemljive.

Mislim, da sem nekako radoveden direktor. Kot dodiplomski študent sem bil tudi radoveden študent ekonomije. Naučil sem se, da ekonomisti merijo vse v oprijemljivih enotah proizvodnje in porabe, kot da bi bila vsaka od teh oprijemljivih enot popolnoma enaka. Niso enake. Pravzaprav se moramo kot vodje naučiti, da lahko vplivamo na kakovost te enote proizvodnje tako, da ustvarimo pogoje, v katerih naši zaposleni živijo svoj poklic. V Vivianinem primeru njena enota proizvodnje niso oprijemljive ure, ki jih dela, temveč neoprijemljiva razlika, ki jo naredi v tej eni uri dela.

To je Dave Arringdale, ki je pravzaprav dolgoletni gost v Vivianinem motelu. V zadnjih 20 letih je tam bival stokrat in je zvest posestvu zaradi odnosa, ki so ga Vivian in njeni sodelavci ustvarili z njim. Za Davea so ustvarili okolje sreče. Pove mi, da se lahko vedno zanese na Vivian in osebje, da se bo počutil kot doma. Zakaj poslovni vodje in vlagatelji pogosto ne vidijo povezave med ustvarjanjem neoprijemljive sreče zaposlenih in ustvarjanjem oprijemljivega finančnega dobička v svojem podjetju? Ni nam treba izbirati med navdihnjenimi zaposlenimi in znatnim dobičkom, lahko imamo oboje. Pravzaprav navdihnjeni zaposleni pogosto pomagajo ustvariti znatne dobičke, kajne?

Torej, po mojem mnenju svet zdaj potrebuje poslovne voditelje in politične voditelje, ki vedo, kaj šteti. Štejemo številke. Štejemo ljudi. Kar resnično šteje, je, ko dejansko uporabimo svoje številke, da resnično upoštevamo svoje ljudi. To sem se naučil od sobarice v motelu in kralja države. Kaj lahko začnete šteti danes? Katero eno stvar lahko začnete šteti danes, ki bi bila dejansko pomembna v vašem življenju, pa naj bo to vaše delovno ali poslovno življenje?

Najlepša hvala.