Mesurant allò Que Fa Que La Vida Valgui La Pena

Parlaré de la simple veritat sobre el lideratge al segle XXI. Al segle XXI, hem de mirar realment (i el que realment us animaré a considerar avui) és tornar als nostres dies d'escola, quan vam aprendre a comptar. Però crec que és hora que pensem en què comptem. Perquè allò que realment comptem realment compta.

Permeteu-me que comenci explicant-vos una petita història. Aquesta és la Van Quach. Va arribar a aquest país el 1986 des del Vietnam. Va canviar el seu nom a Vivian perquè volia adaptar-se aquí als Estats Units. La seva primera feina va ser en un motel del centre de la ciutat de San Francisco com a criada. Vaig comprar aquell motel uns tres mesos després que la Vivian comencés a treballar-hi. Així doncs, la Vivian i jo portem 23 anys treballant juntes.

Amb l'idealisme juvenil d'una persona de 26 anys, el 1987 vaig fundar la meva empresa i la vaig anomenar Joie de Vivre, un nom molt poc pràctic, perquè en realitat buscava crear alegria de viure. I aquest primer hotel que vaig comprar, un motel, era un motel de pagament per hores i sense càrrec al centre de San Francisco. Mentre passava temps amb la Vivian, vaig veure que tenia una mena d'alegria de viure en la manera com feia la seva feina. Em va fer preguntar i sentir curiositat: com pot algú trobar alegria netejant lavabos per guanyar-se la vida? Així que vaig passar temps amb la Vivian i vaig veure que no trobava alegria netejant lavabos. La seva feina, el seu objectiu i la seva vocació no era convertir-se en la millor fregadora de lavabos del món. El que compta per a la Vivian era la connexió emocional que creava amb els seus companys de feina i els nostres hostes. I el que li donava inspiració i significat era el fet que cuidava de persones que eren lluny de casa. Perquè la Vivian sabia què era estar lluny de casa.

Aquesta lliçó tan humana, fa més de 20 anys, em va servir molt durant l'última recessió econòmica que vam tenir. Arran de la crisi de les puntcom i l'11 de setembre, els hotels de la zona de la badia de San Francisco van patir la caiguda percentual d'ingressos més gran de la història dels hotels americans. Érem el major operador d'hotels a la zona de la badia, així que érem particularment vulnerables. Però també en aquell moment, recordeu que vam deixar de menjar patates fregides en aquest país. Bé, no exactament, és clar que no. Vam començar a menjar "patates fregides de la llibertat" i vam començar a boicotejar qualsevol cosa que fos francesa. Bé, el nom de la meva empresa, Joie de Vivre... així que vaig començar a rebre cartes de llocs com Alabama i el comtat d'Orange que em deien que anaven a boicotejar la meva empresa perquè pensaven que érem una empresa francesa. I jo els escrivia i deia: "Quin moment. No som francesos. Som una empresa americana. Tenim la seu a San Francisco". I rebia una resposta concisa: "Oh, això és pitjor".

(Riures)

Així doncs, un dia en particular, quan em sentia una mica deprimit i sense gaire alegria de viure, vaig acabar a la llibreria local que hi havia a la cantonada de les nostres oficines. I inicialment vaig acabar a la secció de negocis de la llibreria buscant una solució empresarial. Però donat el meu estat mental confós, vaig acabar molt ràpidament a la secció d'autoajuda. Allà va ser on em vaig reencontrar amb la "jerarquia de necessitats" d'Abraham Maslow. Vaig fer una classe de psicologia a la universitat i vaig aprendre sobre aquest noi, Abraham Maslow, ja que molts de nosaltres estem familiaritzats amb la seva jerarquia de necessitats. Però mentre estava assegut allà durant quatre hores, tota la tarda, llegint Maslow, vaig reconèixer una cosa que és certa per a la majoria de líders. Un dels fets més simples en els negocis és una cosa que sovint descuidem, i és que tots som humans. Cadascun de nosaltres, independentment del nostre rol en els negocis, té una jerarquia de necessitats al lloc de treball.

Així doncs, a mesura que vaig començar a llegir més sobre Maslow, el que em vaig adonar és que Maslow, més tard a la seva vida, volia prendre aquesta jerarquia per a l'individu i aplicar-la al col·lectiu, a les organitzacions i específicament a les empreses. Però, malauradament, va morir prematurament el 1970, i per tant no va poder viure completament aquest somni. Així que em vaig adonar en aquell crac de les puntcom que el meu paper a la vida era canalitzar Abe Maslow. I això és el que vaig fer fa uns anys quan vaig agafar aquella piràmide de necessitats de jerarquia de cinc nivells i la vaig convertir en el que anomeno la piràmide de la transformació, que és supervivència, èxit i transformació. No només és fonamental en els negocis, és fonamental a la vida. I vam començar a fer-nos preguntes sobre com estàvem abordant realment les necessitats superiors, aquestes necessitats transformadores dels nostres empleats clau de l'empresa. Aquests tres nivells de la jerarquia de necessitats es relacionen amb els cinc nivells de la jerarquia de necessitats de Maslow.

Però a mesura que ens vam començar a preguntar com estàvem abordant les necessitats superiors dels nostres empleats i dels nostres clients, em vaig adonar que no teníem cap mètrica. No teníem res que ens pogués dir si realment ho estàvem fent bé. Així que vam començar a preguntar-nos: quin tipus de mètriques menys òbvies podríem utilitzar per avaluar realment el sentit de significat dels nostres empleats o el sentit de connexió emocional dels nostres clients amb nosaltres? Per exemple, vam començar a preguntar als nostres empleats si entenen la missió de la nostra empresa, si senten que hi creuen, si realment la poden influir i si senten que la seva feina realment hi té un impacte? Vam començar a preguntar als nostres clients si sentien una connexió emocional amb nosaltres, d'una de les set maneres diferents. Miraculosament, a mesura que fèiem aquestes preguntes i començàvem a prestar atenció més amunt de la piràmide, el que vam descobrir és que vam crear més lleialtat. La lleialtat dels nostres clients es va disparar. La rotació dels nostres empleats va caure a un terç de la mitjana del sector i, durant aquell crac de cinc anys de les puntcom, vam triplicar la nostra mida.

5:34 Quan vaig sortir i vaig començar a passar temps amb altres líders i a preguntar-los com estaven passant aquell moment, el que em van dir una vegada i una altra va ser que només gestionen allò que poden mesurar. El que podem mesurar és allò tangible a la base de la piràmide. Ni tan sols veien allò intangible més amunt de la piràmide. Així que vaig començar a fer-me la pregunta: com podem aconseguir que els líders comencin a valorar l'intangible? Si ens ensenyen com a líders a gestionar només allò que podem mesurar, i tot el que podem mesurar és allò tangible a la vida, ens estem perdent moltes coses a la part superior de la piràmide.

Així que vaig sortir i vaig estudiar un munt de coses, i vaig trobar una enquesta que mostrava que el 94% dels líders empresarials de tot el món creuen que els intangibles són importants en el seu negoci, coses com la propietat intel·lectual, la seva cultura corporativa, la seva fidelitat a la marca, i tot i així, només el 5% d'aquests mateixos líders tenien realment una manera de mesurar els intangibles en el seu negoci. Així que, com a líders, entenem que els intangibles són importants, però no tenim ni idea de com mesurar-los. Així que aquí teniu una altra cita d'Einstein: "No tot el que es pot comptar compta, i no tot el que compta es pot comptar". Detesto discutir amb Einstein, però si allò que és més valuós a la nostra vida i al nostre negoci realment no es pot comptar ni valorar, no passarem les nostres vides només mesurant allò quotidià?

Va ser aquest tipus de pregunta embriagadora sobre què importa el que em va portar a treure'm el barret de CEO durant una setmana i volar als cims de l'Himàlaia. Vaig volar a un lloc que ha estat envoltat de misteri durant segles, un lloc que alguns anomenen Shangri-La. De fet, ha passat de ser la base de supervivència de la piràmide a convertir-se en un model transformador per al món. Vaig anar a Bhutan. El rei adolescent de Bhutan també era un home curiós, però això va ser el 1972, quan va ascendir al tron ​​dos dies després de la mort del seu pare. Als 17 anys, va començar a fer el tipus de preguntes que esperaríeu d'algú amb una ment de principiant.

En un viatge per l'Índia, al principi del seu regnat com a rei, un periodista indi li va preguntar sobre el PIB butanès, la mida del PIB butanès. El rei va respondre d'una manera que en realitat ens ha transformat quatre dècades després. Va dir el següent: "Per què estem tan obsessionats i centrats amb el producte interior brut? Per què no ens importa més la felicitat nacional bruta?". En essència, el rei ens demanava que consideréssim una definició alternativa d'èxit, el que s'ha conegut com a FNB o felicitat nacional bruta. La majoria dels líders mundials no se'n van adonar, i els que sí que ho van fer van pensar que això només era "economia budista". Però el rei anava de debò. Aquest va ser un moment notable, perquè era la primera vegada que un líder mundial en gairebé 200 anys suggeria que l'intangible de la felicitat (aquell líder fa 200 anys, Thomas Jefferson amb la Declaració d'Independència), 200 anys després, aquest rei suggeria que l'intangible de la felicitat és una cosa que hauríem de mesurar i que realment hauríem de valorar com a funcionaris del govern.

Durant els següents tres dotzenes d'anys com a rei, aquest rei va començar a mesurar i gestionar la felicitat a Bhutan, incloent-hi, recentment, la transformació del seu país de monarquia absoluta en una monarquia constitucional sense vessament de sang ni cops d'estat. Bhutan, per a aquells que no ho sabeu, és la democràcia més nova del món, fa només dos anys.

Així doncs, mentre passava temps amb els líders del moviment FNB, vaig poder entendre realment què estan fent. I vaig poder passar una estona amb el primer ministre. Durant el sopar, li vaig fer una pregunta impertinent. Li vaig preguntar: "Com pots crear i mesurar alguna cosa que s'evapora, és a dir, la felicitat?". I ell és un home molt savi, i em va dir: "Escolta, l'objectiu de Bhutan no és crear felicitat. Creem les condicions perquè la felicitat es produeixi. En altres paraules, creem un hàbitat de felicitat". Ostres, això és interessant. Va dir que tenen una ciència darrere d'aquest art, i que de fet han creat quatre pilars essencials, nou indicadors clau i 72 mètriques diferents que els ajuden a mesurar el seu FNB. Un d'aquests indicadors clau és: Com se senten els butanesos sobre com passen el temps cada dia? És una bona pregunta. Com se senten vosaltres sobre com passeu el temps cada dia? El temps és un dels recursos més escassos del món modern. I, tanmateix, és clar, aquesta petita dada intangible no entra en els nostres càlculs del PIB.

Mentre passava la setmana a l'Himàlaia, vaig començar a imaginar el que anomeno una equació emocional. I se centra en alguna cosa que vaig llegir fa molt de temps d'un noi anomenat rabí Hyman Schachtel. Quants el coneixen? Algú? El 1954, va escriure un llibre titulat "El veritable gaudi de viure", i va suggerir que la felicitat no consisteix a tenir el que vols; sinó a voler el que tens. O en altres paraules, crec que els butanesos creuen que la felicitat és igual a voler el que tens: imagina't la gratitud, dividida per tenir el que vols, gratificació. Els butanesos no estan en una cinta de córrer aspiracional, constantment centrats en el que no tenen. La seva religió, el seu aïllament, el seu profund respecte per la seva cultura i ara els principis del seu moviment FNB han fomentat un sentiment de gratitud pel que tenen. Quants de nosaltres aquí, com a TEDsters entre el públic, passem més temps a la meitat inferior d'aquesta equació, al denominador? Som una cultura amb molta influència en la part inferior en més d'un sentit.

(Riures)

La realitat és que, als països occidentals, sovint ens centrem en la recerca de la felicitat com si fos una cosa que hem de tenir, un objecte que se suposa que hem d'aconseguir, o potser molts objectes. De fet, si busqueu al diccionari, molts diccionaris defineixen la recerca com "perseguir amb hostilitat". Busquem la felicitat amb hostilitat? Bona pregunta. Però tornem a Bhutan.

Bhutan limita al nord i al sud amb el 38% de la població mundial. Podria aquest petit país, com una startup en una indústria madura, ser la bugia que influeixi en una classe mitjana del segle XXI a la Xina i l'Índia? Bhutan ha creat l'exportació definitiva, una nova moneda global de benestar, i actualment hi ha 40 països arreu del món que estudien el seu propi FNB. Potser heu sentit, la tardor passada, Nicolas Sarkozy a França anunciant els resultats d'un estudi de 18 mesos realitzat per dos economistes Nobel, centrat en la felicitat i el benestar a França. Sarkozy va suggerir que els líders mundials haurien de deixar de centrar-se miòpicament en el PIB i considerar un nou índex, el que alguns francesos anomenen "índex de joie de vivre". M'agrada. Oportunitats de marca compartida.

Fa només tres dies, fa tres dies aquí a TED, vam tenir una transmissió simultània de David Cameron, possiblement el proper primer ministre del Regne Unit, citant un dels meus discursos preferits de tots els temps, el discurs poètic de Robert Kennedy del 1968, quan va suggerir que estem miopament centrats en allò equivocat i que el PIB és una mètrica equivocada. Això suggereix que l'impuls està canviant.

He agafat aquella cita de Robert Kennedy i l'he convertit en un nou balanç per un moment. Aquest és un recull de coses que Robert Kennedy va dir en aquesta cita. El PIB ho compta tot, des de la contaminació de l'aire fins a la destrucció de les nostres sequoies. Però no compta la salut dels nostres fills ni la integritat dels nostres funcionaris públics. Quan mireu aquestes dues columnes, no us fa sentir que és hora que comencem a esbrinar una nova manera de comptar, una nova manera d'imaginar què és important per a nosaltres a la vida?

(Aplaudiments)

Certament, Robert Kennedy va suggerir exactament això al final del discurs. Va dir que el PIB "ho mesura tot en resum, excepte allò que fa que la vida valgui la pena". Ostres. Aleshores, com ho fem? Permeteu-me que us digui una cosa que podem començar a fer d'aquí a deu anys, almenys en aquest país. Per què coi fem un cens als Estats Units el 2010? Estem gastant 10.000 milions de dòlars en el cens. Estem fent 10 preguntes senzilles: és senzillesa. Però totes aquestes preguntes són tangibles. Són sobre dades demogràfiques. Són sobre on vius, amb quanta gent vius i si tens casa teva o no. Això és tot. No estem fent mètriques significatives. No estem fent preguntes importants. No estem preguntant res intangible.

Abe Maslow va dir fa molt de temps una cosa que ja heu sentit abans, però no us vau adonar que era ell. Va dir: "Si l'única eina que teniu és un martell, tot comença a semblar un clau". Ens hem enganyat per la nostra eina. Disculpeu aquesta expressió. (Riures) Ens hem enganyat per la nostra eina. El PIB ha estat el nostre martell. I el nostre clau ha estat un model d'èxit de l'era industrial dels segles XIX i XX. I, tanmateix, el 64% del PIB mundial actual es troba en aquesta indústria intangible que anomenem serveis, la indústria de serveis, la indústria en què jo treballo. I només el 36% es troba en les indústries tangibles de la manufactura i l'agricultura. Així que potser és hora que tinguem una caixa d'eines més gran, oi? Potser és hora que tinguem una caixa d'eines que no només compti el que es compta fàcilment, el tangible de la vida, sinó que realment compti el que més valorem, les coses que són intangibles.

Suposo que sóc una mena de CEO curiós. També vaig estudiar economia amb curiositat quan era estudiant. Vaig aprendre que els economistes ho mesuren tot en unitats tangibles de producció i consum, com si cadascuna d'aquestes unitats tangibles fos exactament igual. No són iguals. De fet, com a líders, el que hem d'aprendre és que podem influir en la qualitat d'aquesta unitat de producció creant les condicions perquè els nostres empleats puguin viure la seva vocació. En el cas de la Vivian, la seva unitat de producció no són les hores tangibles que treballa, sinó la diferència intangible que fa durant aquesta hora de treball.

Aquest és en Dave Arringdale, que ha estat hoste durant molt de temps al motel de la Vivian. S'hi va allotjar cent vegades en els darrers 20 anys i és fidel a la propietat per la relació que la Vivian i els seus companys de feina han creat amb ell. Han creat un hàbitat de felicitat per a en Dave. Em diu que sempre pot comptar amb la Vivian i el personal per fer-lo sentir com a casa. Per què els líders empresarials i els inversors sovint no veuen la connexió entre crear l'intangible de la felicitat dels empleats amb crear el tangible dels beneficis financers en el seu negoci? No hem de triar entre empleats inspirats i beneficis considerables, podem tenir tots dos. De fet, els empleats inspirats sovint ajuden a obtenir beneficis considerables, oi?

Així doncs, el que el món necessita ara, al meu parer, són líders empresarials i polítics que sàpiguen què comptar. Comptem números. Comptem amb la gent. El que realment compta és quan realment fem servir els nostres números per tenir realment en compte la nostra gent. Ho vaig aprendre d'una criada d'un motel i d'un rei d'un país. Què pots començar a comptar avui? Quina cosa pots començar a comptar avui que realment tindria sentit a la teva vida, ja sigui la teva vida laboral o empresarial?

Moltes gràcies.