Messen, Was Das Leben Lebenswert Macht

Ich möchte über die einfache Wahrheit der Führung im 21. Jahrhundert sprechen. Im 21. Jahrhundert müssen wir uns – und dazu möchte ich Sie heute ermutigen – an unsere Schulzeit erinnern, als wir das Zählen lernten. Ich denke, es ist an der Zeit, darüber nachzudenken, was wir zählen. Denn was wir tatsächlich zählen, zählt wirklich.

Ich möchte Ihnen zunächst eine kleine Geschichte erzählen. Das ist Van Quach. Sie kam 1986 aus Vietnam in dieses Land. Sie änderte ihren Namen in Vivian, weil sie sich hier in Amerika besser integrieren wollte. Ihre erste Stelle war als Zimmermädchen in einem Motel in der Innenstadt von San Francisco. Ich kaufte dieses Motel zufällig etwa drei Monate, nachdem Vivian dort angefangen hatte. Vivian und ich arbeiten also seit 23 Jahren zusammen.

Mit dem jugendlichen Idealismus einer 26-Jährigen gründete ich 1987 meine Firma und nannte sie Joie de Vivre – ein ziemlich unpraktischer Name, denn eigentlich wollte ich Lebensfreude schaffen. Mein erstes Hotel, ein Motel, war ein Stundenhotel in der Innenstadt von San Francisco, wo man ohne viel Aufhebens um die Gäste machte. Als ich Zeit mit Vivian verbrachte, bemerkte ich, dass sie eine Art Lebensfreude in ihrer Arbeit ausstrahlte. Das machte mich neugierig: Wie kann man Freude daran finden, Toiletten zu putzen? Ich verbrachte also mehr Zeit mit Vivian und erkannte, dass sie keine Freude daran fand. Ihr Job, ihr Ziel und ihre Berufung waren nicht, die beste Toilettenreinigerin der Welt zu werden. Für Vivian zählte die emotionale Verbindung, die sie zu ihren Kollegen und Gästen aufbaute. Und was ihr Inspiration und Sinn gab, war die Tatsache, dass sie sich um Menschen kümmerte, die fernab der Heimat waren. Denn Vivian wusste, wie es ist, weit weg von zu Hause zu sein.

Diese sehr menschliche Lektion, die ich vor über 20 Jahren gelernt habe, hat mir während des letzten Wirtschaftsabschwungs sehr geholfen. Nach dem Platzen der Dotcom-Blase und den Anschlägen vom 11. September erlebten die Hotels in der San Francisco Bay Area den größten prozentualen Umsatzrückgang in der Geschichte der amerikanischen Hotellerie. Wir waren der größte Hotelbetreiber in der Bay Area und daher besonders gefährdet. Aber erinnern Sie sich noch, wie wir damals in den USA aufgehört haben, Pommes frites zu essen? Nun ja, nicht ganz. Wir fingen an, „Freedom Fries“ zu essen und boykottierten alles Französische. Mein Firmenname ist Joie de Vivre – und so erhielt ich Briefe aus Orten wie Alabama und Orange County, in denen mir mitgeteilt wurde, dass man meine Firma boykottieren würde, weil man uns für ein französisches Unternehmen hielt. Ich antwortete: „Moment mal. Wir sind nicht französisch. Wir sind ein amerikanisches Unternehmen. Unser Sitz ist in San Francisco.“ Und die Antwort war meist knapp: „Oh, das ist ja noch schlimmer.“

(Lachen)

An einem Tag, als ich mich etwas niedergeschlagen und lustlos fühlte, landete ich in der Buchhandlung um die Ecke von unseren Büros. Zuerst suchte ich in der Wirtschaftsabteilung nach einer Lösung für mein Business. Doch in meinem verwirrten Zustand landete ich schnell in der Ratgeberabteilung. Dort stieß ich wieder auf Abraham Maslows Bedürfnispyramide. Ich hatte im Studium einen Psychologiekurs belegt und dort von ihm, Abraham Maslow, gelernt; vielen von uns ist seine Bedürfnispyramide bekannt. Doch als ich vier Stunden lang, den ganzen Nachmittag, Maslow las, erkannte ich etwas, das auf die meisten Führungskräfte zutrifft: Eine der einfachsten Tatsachen im Geschäftsleben, die wir oft vernachlässigen, ist, dass wir alle nur Menschen sind. Jeder von uns, unabhängig von seiner Rolle im Unternehmen, hat individuelle Bedürfnisse am Arbeitsplatz.

Als ich also mehr von Maslow las, wurde mir klar, dass er später in seinem Leben diese Bedürfnispyramide auf das Kollektiv, auf Organisationen und insbesondere auf die Wirtschaft übertragen wollte. Leider verstarb er viel zu früh im Jahr 1970 und konnte diesen Traum daher nicht mehr verwirklichen. Inmitten des Dotcom-Crashs erkannte ich, dass es meine Aufgabe war, Abe Maslows Philosophie zu verinnerlichen. Und genau das tat ich vor einigen Jahren, als ich die fünfstufige Bedürfnispyramide in die sogenannte Transformationspyramide umwandelte: Überleben, Erfolg und Transformation. Sie ist nicht nur im Geschäftsleben, sondern im Leben allgemein von grundlegender Bedeutung. Wir begannen uns zu fragen, wie wir die höheren, die transformativen Bedürfnisse unserer Schlüsselmitarbeiter im Unternehmen tatsächlich erfüllen. Diese drei Ebenen der Bedürfnispyramide entsprechen den fünf Ebenen von Maslows Bedürfnispyramide.

Als wir uns jedoch fragten, wie wir den höheren Bedürfnissen unserer Mitarbeiter und Kunden gerecht werden, wurde mir klar, dass uns Kennzahlen fehlten. Wir hatten nichts, was uns Aufschluss darüber geben konnte, ob wir tatsächlich auf dem richtigen Weg waren. Also fragten wir uns: Welche weniger offensichtlichen Kennzahlen könnten wir verwenden, um das Sinnempfinden unserer Mitarbeiter oder die emotionale Bindung unserer Kunden zu uns zu messen? Wir fragten beispielsweise unsere Mitarbeiter: Verstehen sie die Mission unseres Unternehmens? Glauben sie daran? Können sie sie beeinflussen? Haben sie das Gefühl, dass ihre Arbeit tatsächlich etwas bewirkt? Wir fragten unsere Kunden: Fühlen sie sich uns emotional verbunden – auf sieben verschiedene Arten? Wie durch ein Wunder stellten wir fest, dass wir durch diese Fragen und die Hinwendung zu den höheren Ebenen der Hierarchie mehr Loyalität schufen. Unsere Kundentreue stieg sprunghaft an. Unsere Mitarbeiterfluktuation sank auf ein Drittel des Branchendurchschnitts, und während des fünfjährigen Platzens der Dotcom-Blase verdreifachte sich unsere Größe.

5:34 Als ich mit anderen Führungskräften sprach und sie fragte, wie sie diese Zeit bewältigten, wiederholten sie immer wieder, dass sie nur das managen, was messbar ist. Messbar ist jedoch nur das Greifbare an der Basis der Pyramide. Das Immaterielle weiter oben in der Pyramide blieb ihnen völlig verborgen. Deshalb stellte ich mir die Frage: Wie können wir Führungskräfte dazu bringen, das Immaterielle wertzuschätzen? Wenn wir als Führungskräfte lernen, nur das zu managen, was messbar ist, und wir im Leben nur das Greifbare messen können, entgeht uns so vieles an der Spitze der Pyramide.

Also habe ich mich mit verschiedenen Dingen auseinandergesetzt und eine Studie gefunden, die zeigt, dass 94 Prozent der Führungskräfte weltweit die immateriellen Werte ihres Unternehmens für wichtig halten – Dinge wie geistiges Eigentum, Unternehmenskultur und Markentreue. Doch nur fünf Prozent dieser Führungskräfte verfügen über die Möglichkeit, diese immateriellen Werte zu messen. Wir als Führungskräfte wissen also, dass immaterielle Werte wichtig sind, haben aber keine Ahnung, wie wir sie messen sollen. Dazu passt ein weiteres Zitat von Einstein: „Nicht alles, was gezählt werden kann, zählt, und nicht alles, was zählt, kann gezählt werden.“ Ich möchte Einstein ungern widersprechen, aber wenn das, was in unserem Leben und unserem Unternehmen am wertvollsten ist, tatsächlich nicht zählbar oder bewertbar ist, werden wir dann nicht unser ganzes Leben damit verbringen, Belangloses zu messen?

Es war diese Art von tiefgründiger Frage nach dem, was wirklich zählt, die mich dazu brachte, meine Rolle als CEO für eine Woche abzulegen und in die Gipfel des Himalaya zu fliegen. Ich reiste an einen Ort, der seit Jahrhunderten von Geheimnissen umwoben ist, ein Ort, den manche Shangri-La nennen. Er hat sich vom Überlebenszentrum zu einem wegweisenden Vorbild für die Welt entwickelt. Ich reiste nach Bhutan. Auch der jugendliche König von Bhutan war ein neugieriger Mann, aber das war 1972, als er zwei Tage nach dem Tod seines Vaters den Thron bestieg. Mit 17 Jahren begann er, Fragen zu stellen, wie man sie von einem unvoreingenommenen Menschen erwarten würde.

Auf einer Reise durch Indien, kurz nach seiner Krönung zum König, fragte ihn ein indischer Journalist nach dem bhutanischen BIP. Die Antwort des Königs hat uns vier Jahrzehnte später nachhaltig geprägt. Er sagte: „Warum sind wir so besessen vom Bruttoinlandsprodukt? Warum kümmern wir uns nicht mehr um das Bruttonationalglück?“ Im Grunde forderte der König uns auf, eine alternative Definition von Erfolg zu erwägen, das, was heute als Bruttonationalglück bekannt ist. Die meisten Staats- und Regierungschefs ignorierten ihn, und diejenigen, die ihn wahrnahmen, hielten ihn für „buddhistische Wirtschaftstheorie“. Doch der König meinte es ernst. Dies war ein bemerkenswerter Moment, denn es war das erste Mal seit fast 200 Jahren, dass ein Staatsoberhaupt der Welt angedeutet hatte, dass das Unfassbare am Glück messbar sei – dieser Staatsmann vor 200 Jahren, Thomas Jefferson mit der Unabhängigkeitserklärung –, 200 Jahre später schlug dieser König vor, dass das Unfassbare am Glück etwas sei, das wir messen und als Regierungsbeamte tatsächlich wertschätzen sollten.

In den folgenden drei Jahrzehnten seiner Herrschaft begann dieser König, das Glück in Bhutan zu messen und danach zu handeln – unter anderem, indem er sein Land erst kürzlich von einer absoluten Monarchie in eine konstitutionelle Monarchie ohne Blutvergießen und Staatsstreiche umwandelte. Bhutan ist, für diejenigen unter Ihnen, die es nicht wissen, die jüngste Demokratie der Welt; sie wurde erst vor zwei Jahren eingeführt.

Als ich Zeit mit führenden Persönlichkeiten der GNH-Bewegung verbrachte, verstand ich ihre Arbeit wirklich. Ich hatte auch die Gelegenheit, mit dem Premierminister zu sprechen. Beim Abendessen stellte ich ihm eine etwas provokante Frage: „Wie kann man etwas erschaffen und messen, das verfliegt – also Glück?“ Er ist ein sehr weiser Mann und antwortete: „Bhutans Ziel ist es nicht, Glück zu erschaffen. Wir schaffen die Bedingungen, damit Glück entstehen kann. Wir schaffen einen Lebensraum des Glücks.“ Das ist wirklich interessant. Er erklärte, dass hinter dieser Kunst eine Wissenschaft stehe und dass sie vier wesentliche Säulen, neun Schlüsselindikatoren und 72 verschiedene Kennzahlen entwickelt hätten, um ihr GNH zu messen. Einer dieser Schlüsselindikatoren lautet: Wie empfinden die Bhutaner ihre tägliche Zeiteinteilung? Eine berechtigte Frage. Wie empfinden Sie Ihre tägliche Zeiteinteilung? Zeit ist eine der knappsten Ressourcen in der modernen Welt. Und dennoch fließt dieses kleine, immaterielle Datenelement natürlich nicht in unsere BIP-Berechnungen ein.

Während meiner Woche im Himalaya begann ich, mir eine Art emotionale Gleichung vorzustellen. Sie basiert auf einem Gedanken, den ich vor langer Zeit von Rabbi Hyman Schachtel gelesen habe. Kennt ihn noch jemand? 1954 veröffentlichte er das Buch „Die wahre Freude am Leben“ und argumentierte, dass Glück nicht bedeutet, zu haben, was man will, sondern zu wollen, was man hat. Anders ausgedrückt: Ich glaube, die Bhutaner sind der Ansicht, dass Glück gleichbedeutend ist mit dem Wollen dessen, was man hat – man stelle sich Dankbarkeit vor – geteilt durch das Haben dessen, was man will – also mit der Befriedigung. Die Bhutaner befinden sich nicht in einem Hamsterrad aus ständigen Wünschen und dem Fokus auf das, was ihnen fehlt. Ihre Religion, ihre Abgeschiedenheit, ihr tiefer Respekt vor ihrer Kultur und nun auch die Prinzipien ihrer Bewegung für ein Bruttonationalglück haben in ihnen ein Gefühl der Dankbarkeit für das gefördert, was sie haben. Wie viele von uns hier im Publikum, die TED-Talks hören, verbringen mehr Zeit im Nenner dieser Gleichung? Wir sind in mehr als einer Hinsicht eine Kultur, die stark auf die unteren Ebenen ausgerichtet ist.

(Lachen)

Tatsächlich konzentrieren wir uns in westlichen Ländern oft so sehr auf das Streben nach Glück, als wäre es etwas, das wir aktiv erreichen müssen – ein Objekt, das wir erlangen sollen, oder vielleicht sogar mehrere Objekte. Viele Wörterbücher definieren „Streben“ sogar als „feindselig jagen“. Streben wir also feindselig nach Glück? Eine berechtigte Frage. Aber zurück nach Bhutan.

Bhutan grenzt im Norden und Süden an 38 Prozent der Weltbevölkerung. Könnte dieses kleine Land, vergleichbar mit einem Start-up in einer etablierten Branche, der entscheidende Impuls für die Entwicklung der Mittelschicht im 21. Jahrhundert in China und Indien sein? Bhutan hat das ultimative Exportgut geschaffen: eine neue globale Währung des Wohlbefindens. Weltweit untersuchen derzeit 40 Länder ihr eigenes Bruttonationalglück (BNG). Vielleicht haben Sie es mitbekommen: Im vergangenen Herbst verkündete Nicolas Sarkozy in Frankreich die Ergebnisse einer 18-monatigen Studie zweier Nobelpreisträger der Wirtschaftswissenschaften zum Thema Glück und Wohlbefinden in Frankreich. Sarkozy schlug vor, dass die Staats- und Regierungschefs der Welt ihre einseitige Fokussierung auf das BIP aufgeben und stattdessen einen neuen Index in Betracht ziehen sollten – einen sogenannten „Joie-de-vivre-Index“. Mir gefällt der Gedanke. Das birgt Potenzial für gemeinsames Marketing.

Erst vor drei Tagen, hier bei TED, wurde eine Rede von David Cameron, dem potenziellen nächsten Premierminister Großbritanniens, live übertragen. Er zitierte eine meiner absoluten Lieblingsreden: Robert Kennedys poetische Rede von 1968, in der er argumentierte, dass wir uns kurzsichtig auf das Falsche konzentrierten und das BIP eine ungeeignete Kennzahl sei. Das deutet darauf hin, dass sich die Dynamik verändert.

Ich habe dieses Zitat von Robert Kennedy aufgegriffen und es hier kurz als eine Art neue Bilanz verwendet. Es handelt sich um eine Zusammenstellung von Aussagen, die Robert Kennedy in diesem Zitat gemacht hat. Das BIP erfasst alles von der Luftverschmutzung bis zur Zerstörung unserer Redwood-Wälder. Aber es berücksichtigt weder die Gesundheit unserer Kinder noch die Integrität unserer Amtsträger. Wenn Sie sich diese beiden Spalten ansehen, kommt Ihnen da nicht auch das Gefühl vor, dass es an der Zeit ist, eine neue Art des Zählens zu finden, eine neue Art, uns vorzustellen, was uns im Leben wichtig ist?

(Beifall)

Robert Kennedy deutete am Ende seiner Rede genau das an. Er sagte, das BIP „messe kurz gesagt alles, außer dem, was das Leben lebenswert macht“. Wow. Wie sollen wir das also angehen? Eines können wir in zehn Jahren anfangen, zumindest hierzulande. Warum in aller Welt führen wir in Amerika 2010 eine Volkszählung durch? Wir geben zehn Milliarden Dollar dafür aus. Wir stellen zehn einfache Fragen – so einfach ist das. Aber all diese Fragen sind greifbar. Es geht um Demografie. Es geht darum, wo man wohnt, mit wie vielen Personen man zusammenlebt und ob man ein Haus besitzt oder nicht. Das war’s. Wir fragen nicht nach aussagekräftigen Kennzahlen. Wir stellen keine wichtigen Fragen. Wir fragen nach nichts Abstraktem.

Abe Maslow sagte vor langer Zeit etwas, das Sie schon einmal gehört haben, ohne es ihm zuzuordnen. Er sagte: „Wenn man nur einen Hammer hat, sieht alles wie ein Nagel aus.“ Wir haben uns von unserem Werkzeug täuschen lassen. (Lachen) Wir haben uns von unserem Werkzeug täuschen lassen. Das BIP war unser Hammer. Und unser Nagel war ein Erfolgsmodell aus dem Industriezeitalter des 19. und 20. Jahrhunderts. Und doch entfallen heute 64 Prozent des weltweiten BIP auf den Dienstleistungssektor, die Branche, in der ich tätig bin. Nur 36 Prozent entfallen auf die materiellen Branchen Produktion und Landwirtschaft. Vielleicht ist es also an der Zeit, dass wir uns einen größeren Werkzeugkasten zulegen, nicht wahr? Vielleicht ist es an der Zeit, dass wir einen Werkzeugkasten bekommen, der nicht nur das zählt, was leicht zu zählen ist, das Materielle im Leben, sondern das, was wir am meisten schätzen, die immateriellen Dinge.

Ich bin wohl ein etwas neugieriger CEO. Schon als Student der Wirtschaftswissenschaften war ich sehr neugierig. Ich habe gelernt, dass Ökonomen alles in greifbaren Produktions- und Konsumeinheiten messen, als wären all diese Einheiten identisch. Das sind sie aber nicht. Als Führungskräfte müssen wir vielmehr verstehen, dass wir die Qualität dieser Produktionseinheit beeinflussen können, indem wir unseren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Berufung zu leben. Im Fall von Vivian sind ihre Produktionseinheiten nicht die konkreten Arbeitsstunden, sondern der immaterielle Unterschied, den sie in dieser einen Stunde bewirkt.

Das ist Dave Arringdale, ein langjähriger Gast in Vivians Motel. Er hat in den letzten 20 Jahren bestimmt hundert Mal dort übernachtet und ist dem Motel treu, weil Vivian und ihre Mitarbeiter eine so gute Beziehung zu ihm aufgebaut haben. Sie haben für Dave einen Ort der Geborgenheit geschaffen. Er sagt mir, dass er sich immer auf Vivian und das Team verlassen kann und sich dort wie zu Hause fühlt. Warum erkennen Führungskräfte und Investoren so oft nicht den Zusammenhang zwischen dem immateriellen Wert der Mitarbeiterzufriedenheit und dem materiellen Wert der finanziellen Gewinne ihres Unternehmens? Wir müssen uns nicht zwischen motivierten Mitarbeitern und hohen Gewinnen entscheiden, wir können beides haben. Tatsächlich tragen motivierte Mitarbeiter oft zu hohen Gewinnen bei, nicht wahr?

Was die Welt meiner Meinung nach jetzt braucht, sind Wirtschafts- und Politikführer, die wissen, worauf es ankommt. Wir zählen Zahlen. Wir zählen auf Menschen. Doch was wirklich zählt, ist, wenn wir diese Zahlen nutzen, um die Menschen wirklich zu berücksichtigen. Das habe ich von einer Zimmermädchen in einem Motel und einem König gelernt. Was können Sie heute anfangen zu zählen? Was könnten Sie heute anfangen zu zählen, das in Ihrem Leben – ob beruflich oder geschäftlich – wirklich bedeutsam wäre?

Vielen Dank.