Měření toho, Co dělá život hodnotným

Budu mluvit o jednoduché pravdě o vedení v 21. století. V 21. století se musíme skutečně podívat – a dnes vás k zamyšlení vlastně povzbudím – je vrátit se do školních dnů, kdy jsme se učili počítat. Myslím si ale, že je načase, abychom se zamysleli nad tím, co počítáme. Protože to, co skutečně počítáme, se skutečně počítá.

Dovolte mi začít krátkým příběhem. Jmenuji se Van Quach. Do této země přišla v roce 1986 z Vietnamu. Změnila si jméno na Vivian, protože se chtěla začlenit do Ameriky. Její první práce byla v motelu v centru San Francisca jako pokojská. Shodou okolností jsem si ten motel koupila asi tři měsíce poté, co tam Vivian začala pracovat. Takže s Vivian pracujeme společně už 23 let.

S mladistvým idealismem šestadvacetiletého člověka jsem v roce 1987 založil svou firmu a pojmenoval ji Joie de Vivre (Joie ze života), což je velmi nepraktický název, protože jsem se ve skutečnosti snažil vytvářet radost ze života. A tento první hotel, který jsem koupil, motel, byl placený motel v centru San Francisca, kde se nikdo neozval. Když jsem trávil čas s Vivian, viděl jsem, že má ve způsobu, jakým dělá svou práci, takovou radost ze života. To ve mně vyvolalo otázky a zvědavost: Jak může někdo skutečně nacházet radost v čištění toalet pro živobytí? Takže jsem trávil čas s Vivian a viděl jsem, že v čištění toalet nenachází radost. Její prací, jejím cílem a jejím posláním nebylo stát se nejlepší čističkou toalet na světě. Pro Vivian bylo důležité emocionální pouto, které si vytvořila se svými kolegy a našimi hosty. A to, co jí dávalo inspiraci a smysl, byla skutečnost, že se starala o lidi, kteří byli daleko od domova. Protože Vivian věděla, jaké to je být daleko od domova.

Tato velmi lidská lekce, před více než 20 lety, mi dobře posloužila během posledního hospodářského poklesu, který jsme zažili. V důsledku krachu internetových společností a 11. září zaznamenaly hotely v oblasti Sanfranciského zálivu největší procentuální pokles tržeb v historii amerických hotelů. Byli jsme největším provozovatelem hotelů v oblasti Sanfranciského zálivu, takže jsme byli obzvláště zranitelní. Ale také tehdy, pamatujte, jsme v této zemi přestali jíst hranolky. No, ne tak docela, samozřejmě že ne. Začali jsme jíst „hranolky svobody“ a začali jsme bojkotovat vše, co bylo francouzské. No, jméno mé společnosti, Joie de Vivre – takže jsem začal dostávat dopisy z míst jako Alabama a Orange County, kde mi říkali, že budou bojkotovat mou společnost, protože si myslí, že jsme francouzská společnost. A já jsem jim odepisoval a říkal: „To je ale minutka. Nejsme francouzští. Jsme americká společnost. Sídlíme v San Franciscu.“ A dostal jsem stručnou odpověď: „To je horší.“

(Smích)

Takže jednoho konkrétního dne, když jsem se cítil trochu depresivně a neměl jsem moc radosti ze života, jsem skončil v místním knihkupectví za rohem od našich kanceláří. A nejdříve jsem skončil v obchodní sekci knihkupectví a hledal obchodní řešení. Ale vzhledem k mému zmatenému duševnímu stavu jsem velmi rychle skončil v sekci svépomoci. Tam jsem se znovu seznámil s „hierarchií potřeb“ Abrahama Maslowa. Na vysoké škole jsem absolvoval jeden kurz psychologie a dozvěděl jsem se o tomto muži, Abrahamovi Maslowovi, protože mnozí z nás jeho hierarchii potřeb znají. Ale když jsem tam seděl čtyři hodiny, celé odpoledne, a četl Maslowa, uvědomil jsem si něco, co platí pro většinu lídrů. Jedním z nejjednodušších faktů v podnikání je něco, co často zanedbáváme, a to je, že jsme všichni lidé. Každý z nás, bez ohledu na to, jakou roli v podnikání hrajeme, má na pracovišti nějakou hierarchii potřeb.

Takže když jsem začal číst více o Maslowovi, začal jsem si uvědomovat, že Maslow později ve svém životě chtěl tuto hierarchii aplikovat na jednotlivce, na kolektiv, na organizace a konkrétně na podnikání. Bohužel však v roce 1970 předčasně zemřel, takže tento sen nemohl plně prožít. Takže jsem si v té dotcomové krizi uvědomil, že mou rolí v životě je inspirovat Abea Maslowa. A to jsem udělal před pár lety, když jsem vzal tuto pětistupňovou hierarchii potřeb a proměnil ji v to, co nazývám transformační pyramidou, což je přežití, úspěch a transformace. Není to jen zásadní v podnikání, je to zásadní v životě. A začali jsme si klást otázky, jak vlastně řešíme vyšší potřeby, tyto transformační potřeby našich klíčových zaměstnanců ve firmě. Tyto tři úrovně hierarchie potřeb souvisejí s pěti úrovněmi Maslowovy hierarchie potřeb.

Ale když jsme si začali klást otázku, jak řešíme vyšší potřeby našich zaměstnanců a zákazníků, uvědomil jsem si, že nemáme žádné metriky. Neměli jsme nic, co by nám skutečně mohlo říct, zda to děláme správně. Začali jsme si tedy klást otázku: Jaké méně zřejmé metriky bychom mohli použít k vyhodnocení smysluplnosti našich zaměstnanců nebo pocitu emocionálního spojení s námi u našich zákazníků? Například jsme se začali ptát našich zaměstnanců, zda chápou poslání naší společnosti a zda v něj věří, zda ho mohou skutečně ovlivnit a zda cítí, že jejich práce na něj skutečně má vliv? Začali jsme se ptát našich zákazníků, zda s námi cítí emocionální spojení, a to jedním ze sedmi různých způsobů. Zázračně, když jsme si tyto otázky kladli a začali věnovat pozornost výše v pyramidě, zjistili jsme, že jsme vytvořili větší loajalitu. Loajalita našich zákazníků prudce vzrostla. Fluktuace našich zaměstnanců klesla na jednu třetinu průměru v oboru a během pětiletého krachu internetových společností se naše velikost ztrojnásobila.

5:34 Když jsem začal trávit čas s dalšími lídry a ptal se jich, jak se jim daří s tímto obdobím, opakovaně mi říkali, že řídí jen to, co mohou měřit. Co my můžeme měřit, jsou ty hmatatelné věci na dně pyramidy. Ani neviděli ty nehmotné věci výše v pyramidě. Tak jsem si začal klást otázku: Jak můžeme přimět lídry, aby si začali vážit toho nehmotného? Pokud nás jako lídry učí řídit jen to, co můžeme měřit, a vše, co můžeme měřit, je to hmatatelné v životě, uniká nám spousta věcí na vrcholu pyramidy.

Tak jsem se vydal ven a studoval spoustu věcí a našel jsem průzkum, který ukázal, že 94 procent vedoucích pracovníků po celém světě věří, že nehmotný majetek je v jejich podnikání důležitý, věci jako duševní vlastnictví, jejich firemní kultura, věrnost značce, a přesto pouze pět procent těchto vedoucích pracovníků mělo skutečně způsob, jak měřit nehmotný majetek ve svém podnikání. Jako vedoucí pracovníci tedy chápeme, že nehmotný majetek je důležitý, ale nemáme tušení, jak ho měřit. Zde je další Einsteinův citát: „Ne všechno, co se dá spočítat, se počítá a ne všechno, co se počítá, se dá spočítat.“ Nerad se s Einsteinem hádám, ale pokud to, co je v našem životě a našem podnikání nejcennější, nelze spočítat ani ocenit, nestrávíme snad své životy jen měřením všedních věcí?

Právě tato omamná otázka o tom, na čem záleží, mě vedla k tomu, že jsem na týden smekl klobouk generálního ředitele a odletěl na vrcholky Himálaje. Odletěl jsem na místo, které je po staletí zahaleno tajemstvím, místo, kterému někteří lidé říkají Šangri-La. Ve skutečnosti se z přeživší základny pyramidy stalo transformačním vzorem pro svět. Jel jsem do Bhútánu. Dospívající král Bhútánu byl také zvědavým mužem, ale to bylo v roce 1972, kdy nastoupil na trůn dva dny po smrti svého otce. V 17 letech začal klást otázky, které byste očekávali od někoho s myslí začátečníka.

Na cestě po Indii, na začátku jeho vlády, se ho indický novinář zeptal na bhútánský HDP, na jeho velikost. Král odpověděl způsobem, který nás o čtyři desetiletí později skutečně proměnil. Řekl: „Proč jsme tak posedlí a soustředění na hrubý domácí produkt? Proč se více nestaráme o hrubé národní štěstí?“ V podstatě nás král žádal, abychom zvážili alternativní definici úspěchu, což se stalo známým jako HND neboli hrubé národní štěstí. Většina světových vůdců si toho nevšimla a ti, kteří ano, si mysleli, že je to jen „buddhistická ekonomie“. Král to ale myslel vážně. Byl to pozoruhodný okamžik, protože to bylo poprvé za téměř 200 let, kdy světový vůdce navrhl, že nehmotné štěstí – ten vůdce před 200 lety, Thomas Jefferson s Deklarací nezávislosti – o 200 let později tento král navrhl, že nehmotné štěstí je něco, co bychom měli měřit, a je to něco, co bychom si jako vládní úředníci měli skutečně vážit.

Během následujících tří tuctů let jako král začal tento král měřit a řídit štěstí v Bhútánu – včetně nedávného přechodu své země od absolutní monarchie ke konstituční monarchii bez krveprolití a převratů. Bhútán, pro ty z vás, kteří to nevědí, je nejnovější demokracií na světě, a to teprve před dvěma lety.

Takže když jsem trávil čas s lídry hnutí GNH, opravdu jsem pochopil, co dělají. A strávil jsem nějaký čas s premiérem. U večeře jsem mu položil nepatřičnou otázku. Zeptal jsem se ho: „Jak můžete vytvořit a měřit něco, co se vypařuje – jinými slovy, štěstí?“ A on je velmi moudrý muž a on řekl: „Poslouchejte, cílem Bhútánu není vytvářet štěstí. Vytváříme podmínky pro to, aby štěstí nastalo. Jinými slovy, vytváříme prostředí pro štěstí.“ Páni, to je zajímavé. Řekl, že za tímto uměním stojí věda a že ve skutečnosti vytvořili čtyři základní pilíře, devět klíčových ukazatelů a 72 různých metrik, které jim pomáhají měřit jejich GNH. Jedním z těchto klíčových ukazatelů je: Jak se Bhútánci cítí ohledně toho, jak každý den tráví svůj čas? Je to dobrá otázka. Jak se vy cítíte ohledně toho, jak každý den trávíte svůj čas? Čas je jedním z nejvzácnějších zdrojů v moderním světě. A přesto se tento malý nehmotný kousek data samozřejmě nezapočítává do našich výpočtů HDP.

Během svého týdenního pobytu v Himálaji jsem si začal představovat něco, čemu říkám emoční rovnice. A ta se zaměřuje na něco, co jsem kdysi dávno četl od muže jménem rabín Hyman Schachtel. Kolik lidí ho zná? Někdo? V roce 1954 napsal knihu s názvem „Skutečné potěšení ze života“ a naznačil, že štěstí nespočívá v tom, mít to, co chcete, ale v tom, chtít to, co máte. Nebo jinými slovy, myslím, že Bhútánci věří, že štěstí se rovná chtít to, co máte – představte si vděčnost – dělené tím, že máte to, co chcete – uspokojení. Bhútánci nejsou na nějakém aspiračním běžeckém pásu, neustále se soustředí na to, co nemají. Jejich náboženství, jejich izolace, jejich hluboká úcta ke své kultuře a nyní i principy jejich hnutí GNH, to vše podpořilo pocit vděčnosti za to, co mají. Kolik z nás zde, jako TEDsterů v publiku, tráví více času v dolní polovině této rovnice, ve jmenovateli? Jsme kultura s těžkým dnem v mnoha ohledech.

(Smích)

Realita je taková, že v západních zemích se poměrně často zaměřujeme na hledání štěstí, jako by štěstí bylo něco, co musíme získat – objekt, který máme získat, nebo možná mnoho objektů. Ve skutečnosti, když se podíváte do slovníku, mnoho slovníků definuje hledání jako „honbu s nepřátelstvím“. Hledáme štěstí s nepřátelstvím? Dobrá otázka. Ale zpět k Bhútánu.

Bhútán hraničí na severu a jihu s 38 procenty světové populace. Mohla by se tato malá země, podobně jako startup v rozvinutém odvětví, stát zapalovací jiskrou, která ovlivní 21. století střední třídy v Číně a Indii? Bhútán vytvořil ultimátní exportní artikl, novou globální měnu blahobytu, a dnes existuje 40 zemí po celém světě, které studují svůj vlastní HDP. Možná jste slyšeli, jak loni na podzim Nicolas Sarkozy ve Francii oznámil výsledky 18měsíční studie dvou nositelů Nobelovy ceny ekonomů, zaměřené na štěstí a pohodu ve Francii. Sarkozy navrhl, aby světoví lídři přestali krátkozrakě se zaměřovat na HDP a zvážili nový index, který někteří Francouzi nazývají „indexem radosti ze života“. Líbí se mi. Možnosti společného brandingu.

Jen před třemi dny, přesně před třemi dny jsme tady na TEDu měli simultánní vysílání Davida Camerona, potenciálního příštího premiéra Spojeného království, který citoval jeden z mých nejoblíbenějších projevů všech dob, poetický projev Roberta Kennedyho z roku 1968, v němž naznačil, že se krátkozrakě zaměřujeme na špatnou věc a že HDP je špatně umístěná metrika. Naznačuje to tedy, že se dynamika mění.

Vzal jsem si ten citát Roberta Kennedyho a na chvíli jsem z něj udělal novou rozvahu. Toto je sbírka věcí, které Robert Kennedy v tomto citátu řekl. HDP počítá vše od znečištění ovzduší až po ničení našich sekvojí. Ale nepočítá zdraví našich dětí ani integritu našich veřejných činitelů. Když se podíváte na tyto dva sloupce, necítíte, že je načase, abychom začali přicházet na nový způsob počítání, nový způsob, jak si představovat, co je pro nás v životě důležité?

(Potlesk)

Robert Kennedy na konci svého projevu jistě přesně tohle navrhl. Řekl, že HDP „měří zkrátka všechno, kromě toho, co dělá život smysluplným.“ Páni. Tak jak to uděláme? Dovolte mi říct jednu věc, kterou můžeme začít dělat už za deset let, alespoň v této zemi. Proč sakra v Americe děláme sčítání lidu v roce 2010? Utrácíme na sčítání lidu 10 miliard dolarů. Ptáme se 10 jednoduchých otázek – to je jednoduchost. Ale všechny tyto otázky jsou hmatatelné. Týkají se demografie. Týkají se toho, kde žijete, s kolika lidmi žijete a zda vlastníte dům, nebo ne. To je asi tak vše. Neptáme se na smysluplné metriky. Neptáme se na důležité otázky. Neptáme se na nic, co je nehmotné.

Abe Maslow už dávno řekl něco, co jste už slyšeli, ale neuvědomili jste si, že to byl on. Řekl: „Pokud máte jako jediný nástroj kladivo, všechno začne vypadat jako hřebík.“ Omlouvám se za ten výraz. (Smích) Omlouvám se za svůj nástroj. HDP bylo naše kladivo. A náš hřebík byl modelem úspěchu z industriální éry 19. a 20. století. A přesto 64 procent světového HDP dnes připadá na nehmotné odvětví, kterému říkáme služby, odvětví služeb, odvětví, ve kterém působím. A pouze 36 procent připadá na hmatatelné odvětví výroby a zemědělství. Takže možná je načase, abychom si pořídili větší sadu nástrojů, že? Možná je načase, abychom si pořídili sadu nástrojů, která nepočítá jen to, co se dá snadno spočítat, to hmatatelné v životě, ale skutečně počítá to, co si nejvíce ceníme, věci, které jsou nehmotné.

Asi jsem tak trochu zvědavý generální ředitel. Během studia jsem byl také zvědavý na ekonomii. Naučil jsem se, že ekonomové měří všechno v hmatatelných jednotkách produkce a spotřeby, jako by každá z těchto hmatatelných jednotek byla úplně stejná. Nejsou to ale stejné. Ve skutečnosti se jako lídři musíme naučit, že kvalitu dané jednotky produkce můžeme ovlivnit tím, že vytvoříme podmínky, aby naši zaměstnanci mohli žít své povolání. V případě Vivian není její jednotkou produkce hmatatelný počet hodin, které odpracuje, ale nehmotný rozdíl, který během té jedné hodiny práce vytvoří.

Tohle je Dave Arringdale, který je dlouholetým hostem Vivianina motelu. Za posledních 20 let tam bydlel stokrát a je k tomuto motelu věrný díky vztahu, který si s ním Vivian a její kolegové vytvořili. Vytvořili pro Davea prostředí štěstí. Říká mi, že se na Vivian a její zaměstnance může vždy spolehnout, že se u nich bude cítit jako doma. Proč vedoucí pracovníci a investoři často nevidí souvislost mezi vytvářením nehmotného štěstí zaměstnanců a vytvářením hmatatelných finančních zisků ve svém podnikání? Nemusíme si vybírat mezi inspirovanými zaměstnanci a značnými zisky, můžeme mít obojí. Inspirovaní zaměstnanci ve skutečnosti často pomáhají dosahovat značných zisků, že?

Takže podle mého názoru svět nyní potřebuje obchodní lídry a politické vůdce, kteří vědí, co počítat. Počítáme čísla. Počítáme lidi. Na čem skutečně záleží, je, když skutečně použijeme naše čísla k tomu, abychom skutečně zohlednili naše lidi. To jsem se naučil od pokojské v motelu a od krále země. Co můžete začít počítat dnes? Jakou jednu věc, kterou můžete začít počítat dnes, která by skutečně měla smysl ve vašem životě, ať už je to váš pracovní život nebo váš obchodní život?

Moc vám děkuji.