Att mäta Vad Som gör Livet värt Att Leva

Jag ska prata om den enkla sanningen om ledarskap under 2000-talet. Under 2000-talet måste vi faktiskt titta på – och det jag faktiskt kommer att uppmuntra er att fundera över idag – att gå tillbaka till vår skoltid när vi lärde oss att räkna. Men jag tror att det är dags för oss att tänka på vad vi räknar. För det vi faktiskt räknar räknas verkligen.

Låt mig börja med att berätta en liten historia. Det här är Van Quach. Hon kom till landet 1986 från Vietnam. Hon bytte namn till Vivian eftersom hon ville passa in här i Amerika. Hennes första jobb var på ett motell i innerstaden i San Francisco som städerska. Jag råkade köpa det motellet ungefär tre månader efter att Vivian började arbeta där. Så Vivian och jag har arbetat tillsammans i 23 år.

Med en 26-årings ungdomliga idealism startade jag mitt företag 1987 och kallade det Joie de Vivre, ett mycket opraktiskt namn, eftersom jag faktiskt ville skapa livsglädje. Och det första hotellet jag köpte, motell, var ett timbetalt motell i innerstaden i San Francisco. När jag tillbringade tid med Vivian såg jag att hon hade en slags livsglädje i hur hon utförde sitt arbete. Det gjorde mig frågande och nyfiken: Hur kan någon egentligen finna glädje i att städa toaletter för sitt uppehälle? Så jag tillbringade tid med Vivian, och jag såg att hon inte fann glädje i att städa toaletter. Hennes jobb, hennes mål och hennes kallelse var inte att bli världens bästa toalettskrubbare. Det som räknades för Vivian var den känslomässiga koppling hon skapade med sina kollegor och våra gäster. Och det som gav henne inspiration och mening var det faktum att hon tog hand om människor som var långt hemifrån. För Vivian visste hur det var att vara långt hemifrån.

Den där mänskliga läxan, för mer än 20 år sedan, var till stor nytta för mig under den senaste ekonomiska nedgången vi hade. I kölvattnet av dotcom-kraschen och 9/11 upplevde hotellen i San Francisco Bay Area den största procentuella intäktsminskningen i amerikanska hotellhistorier. Vi var den största hotelloperatören i Bay Area, så vi var särskilt sårbara. Men kom ihåg att vi även då slutade äta pommes frites i det här landet. Tja, inte direkt, naturligtvis inte. Vi började äta "freedom fries" och vi började bojkotta allt som var franskt. Namnet på mitt företag, Joie de Vivre -- så jag började få dessa brev från platser som Alabama och Orange County där de sa till mig att de skulle bojkotta mitt företag eftersom de trodde att vi var ett franskt företag. Och jag skrev tillbaka till dem och sa: "Vilken minut. Vi är inte franska. Vi är ett amerikanskt företag. Vi är baserade i San Francisco." Och jag fick ett kortfattat svar: "Åh, det är värre."

(Skratt)

Så en dag när jag kände mig lite deprimerad och inte särskilt glad över livet, hamnade jag i den lokala bokhandeln runt hörnet från våra kontor. Och jag hamnade först i bokhandelns affärsavdelning och letade efter en affärslösning. Men med tanke på mitt förvirrade sinnestillstånd hamnade jag väldigt snabbt i självhjälpsavdelningen. Det var där jag återigen bekantade mig med Abraham Maslows "behovshierarki". Jag tog en psykologikurs på universitetet och lärde mig om den här killen, Abraham Maslow, som många av oss känner till, hans behovshierarki. Men när jag satt där i fyra timmar, hela eftermiddagen, och läste Maslow, insåg jag något som gäller för de flesta ledare. Ett av de enklaste fakta inom affärsvärlden är något som vi ofta försummar, och det är att vi alla är människor. Var och en av oss, oavsett vilken roll vi har i affärsvärlden, har någon form av behovshierarki på arbetsplatsen.

Så när jag började läsa mer om Maslow började jag inse att Maslow senare i sitt liv ville ta denna hierarki för individen och tillämpa den på kollektivet, på organisationer och specifikt på företag. Men tyvärr dog han i förtid 1970, och därför kunde han inte riktigt leva den drömmen helt och hållet. Så jag insåg under den där dotcom-kraschen att min roll i livet var att kanalisera Abe Maslow. Och det var vad jag gjorde för några år sedan när jag tog den där femnivåspyramiden av behov och förvandlade den till vad jag kallar transformationspyramiden, vilket är överlevnad, framgång och transformation. Det är inte bara grundläggande i affärsvärlden, det är grundläggande i livet. Och vi började ställa oss frågor om hur vi faktiskt tillgodosedde de högre behoven, dessa transformationsbehov för våra nyckelpersoner i företaget. Dessa tre nivåer i hierarkin av behov relaterar till de fem nivåerna i Maslows behovshierarki.

Men när vi började fråga oss själva hur vi tillgodosedde våra anställdas och våra kunders högre behov, insåg jag att vi inte hade några mätvärden. Vi hade ingenting som faktiskt kunde säga oss om vi faktiskt gjorde rätt. Så vi började fråga oss själva: Vilka mindre uppenbara mätvärden kunde vi använda för att faktiskt utvärdera våra anställdas känsla av mening, eller våra kunders känsla av emotionell koppling till oss? Till exempel började vi faktiskt fråga våra anställda, förstår de vårt företags uppdrag, och känner de att de tror på det, kan de faktiskt påverka det, och känner de att deras arbete faktiskt har en inverkan på det? Vi började fråga våra kunder, kände de en emotionell koppling till oss, på ett av sju olika sätt. Mirakulöst nog, när vi ställde dessa frågor och började ägna uppmärksamhet högre upp i pyramiden, fann vi att vi skapade mer lojalitet. Vår kundlojalitet skjutit i höjden. Vår personalomsättning sjönk till en tredjedel av branschgenomsnittet, och under den femåriga dotcom-kraschen tredubblades vi i storlek.

5:34 När jag gick ut och började umgås med andra ledare där ute och frågade dem hur de klarade sig igenom den tiden, sa de till mig om och om igen att de bara hanterar det de kan mäta. Det vi kan mäta är de konkreta sakerna längst ner i pyramiden. De såg inte ens de immateriella sakerna högre upp i pyramiden. Så jag började ställa mig frågan: Hur kan vi få ledare att börja värdesätta det immateriella? Om vi ​​som ledare lär oss att bara hantera det vi kan mäta, och allt vi kan mäta är det konkreta i livet, missar vi en hel del saker högst upp i pyramiden.

Så jag gick ut och studerade en massa saker, och jag hittade en undersökning som visade att 94 procent av företagsledare världen över anser att immateriella tillgångar är viktiga i deras verksamhet, saker som immateriella rättigheter, deras företagskultur, deras varumärkeslojalitet, och ändå hade bara fem procent av samma ledare faktiskt ett sätt att mäta immateriella tillgångar i sin verksamhet. Så som ledare förstår vi att immateriella tillgångar är viktiga, men vi har ingen aning om hur vi ska mäta dem. Så här är ett annat Einstein-citat: "Inte allt som kan räknas räknas, och inte allt som räknas kan räknas." Jag hatar att argumentera med Einstein, men om det som är mest värdefullt i våra liv och vår verksamhet faktiskt inte kan räknas eller värderas, kommer vi inte att tillbringa våra liv med att bara mäta det vardagliga?

Det var den där typen av berusande fråga om vad som räknas som fick mig att ta av mig VD-hatten i en vecka och flyga iväg till Himalayas toppar. Jag flög iväg till en plats som har varit höljd i mystik i århundraden, en plats som vissa kallar Shangri-La. Den har faktiskt gått från att vara pyramidens överlevnadsbas till att bli en transformerande förebild för världen. Jag åkte till Bhutan. Bhutans tonårskung var också en nyfiken man, men det var 1972, när han besteg tronen två dagar efter att hans far gick bort. Vid 17 års ålder började han ställa den typen av frågor som man kan förvänta sig av någon med ett nybörjarsinne.

På en resa genom Indien, tidigt under sin regeringstid som kung, frågades han av en indisk journalist om Bhutanes BNP, storleken på Bhutanes BNP. Kungen svarade på ett sätt som faktiskt har förändrat oss fyra decennier senare. Han sa följande: "Varför är vi så besatta och fokuserade på bruttonationalprodukten? Varför bryr vi oss inte mer om bruttonationallycka?" I grund och botten bad kungen oss att överväga en alternativ definition av framgång, det som har kommit att kallas BNH, eller bruttonationallycka. De flesta världsledare lade inte märke till det, och de som gjorde det trodde att detta bara var "buddhistisk ekonomi". Men kungen menade allvar. Detta var ett anmärkningsvärt ögonblick, eftersom det var första gången en världsledare på nästan 200 år hade föreslagit att det immateriella med lycka -- den ledaren för 200 år sedan, Thomas Jefferson med självständighetsförklaringen -- 200 år senare föreslog den här kungen att det immateriella med lycka är något vi borde mäta, och det är något vi faktiskt borde värdesätta som regeringstjänstemän.

Under de kommande trettio åren som kung började denne kung faktiskt mäta och styra lyckan i Bhutan -- inklusive, alldeles nyligen, att ta sitt land från att vara en absolut monarki till en konstitutionell monarki utan blodsutgjutelse, utan kupp. Bhutan, för er som inte vet det, är den nyaste demokratin i världen, för bara två år sedan.

Så när jag tillbringade tid med ledare inom BNH-rörelsen fick jag verkligen förstå vad de gör. Och jag fick tillbringa lite tid med premiärministern. Över middagen ställde jag honom en oförskämd fråga. Jag frågade honom: "Hur kan man skapa och mäta något som försvinner – med andra ord, lycka?" Och han är en mycket vis man, och han sa: "Lyssna, Bhutans mål är inte att skapa lycka. Vi skapar förutsättningarna för att lycka ska uppstå. Med andra ord, vi skapar en livsmiljö för lycka." Wow, det är intressant. Han sa att de har en vetenskap bakom den konsten, och de har faktiskt skapat fyra viktiga pelare, nio nyckelindikatorer och 72 olika mätvärden som hjälper dem att mäta sin BNH. En av dessa nyckelindikatorer är: Hur känner bhutaneserna inför hur de spenderar sin tid varje dag? Det är en bra fråga. Hur känner du inför hur du spenderar din tid varje dag? Tid är en av de knappaste resurserna i den moderna världen. Och ändå, naturligtvis, räknas inte den lilla immateriella datamängden in i våra BNP-beräkningar.

När jag tillbringade min vecka uppe i Himalaya började jag föreställa mig vad jag kallar en känslomässig ekvation. Och den fokuserar på något jag läste för länge sedan av en kille som hette Rabbi Hyman Schachtel. Hur många känner honom? Någon? 1954 skrev han en bok som heter "The Real Enjoyment of Living", och han föreslog att lycka inte handlar om att ha det man vill ha; istället handlar det om att vilja ha det man har. Eller med andra ord, jag tror att bhutaneserna tror att lycka är lika med att vilja ha det man har -- tänk er tacksamhet -- dividerat med att ha det man vill ha -- tillfredsställelse. Bhutaneserna är inte på något aspirerande löpband, ständigt fokuserade på vad de inte har. Deras religion, deras isolering, deras djupa respekt för sin kultur och nu principerna för deras GNH-rörelse har alla främjat en känsla av tacksamhet för vad de har. Hur många av oss här, som TED-deltagare i publiken, tillbringar mer av vår tid i den nedre halvan av denna ekvation, i nämnaren? Vi är en bottentung kultur på mer än ett sätt.

(Skratt)

Verkligheten är att i västländer fokuserar vi ganska ofta på strävan efter lycka som om lycka är något vi måste ge oss ut – ett objekt som vi förväntas få, eller kanske många objekt. Faktum är att om man tittar i ordboken definierar många ordböcker strävan som att "jaga med fientlighet". Strävar vi efter lycka med fientlighet? Bra fråga. Men tillbaka till Bhutan.

Bhutan gränsar i norr och söder till 38 procent av världens befolkning. Kan detta lilla land, likt en startup i en mogen industri, vara tändstiftet som påverkar en medelklass i Kina och Indien under 2000-talet? Bhutan har skapat den ultimata exporten, en ny global valuta för välbefinnande, och det finns 40 länder runt om i världen idag som studerar sin egen BNP. Ni kanske har hört Nicolas Sarkozy i Frankrike förra hösten tillkännage resultaten av en 18-månadersstudie av två Nobelekonomer, med fokus på lycka och välbefinnande i Frankrike. Sarkozy föreslog att världsledare borde sluta kortsynt fokusera på BNP och överväga ett nytt index, vad vissa fransmän kallar ett "joie de vivre-index". Jag gillar det. Möjligheter till gemensamt varumärkesbyggande.

För bara tre dagar sedan, här på TED, hade vi en simultansändning av David Cameron, potentiellt Storbritanniens nästa premiärminister, där han citerade ett av mina favorittal genom tiderna, Robert Kennedys poetiska tal från 1968, där han föreslog att vi är närsynta och fokuserade på fel sak och att BNP är ett felplacerat mått. Så det tyder på att momentumet håller på att förändras.

Jag har tagit det där Robert Kennedy-citatet och förvandlat det till en ny balansräkning för ett ögonblick här. Det här är en samling saker som Robert Kennedy sa i det citatet. BNP räknar allt från luftföroreningar till förstörelsen av våra redwoodträd. Men det räknar inte våra barns hälsa eller våra offentliga tjänstemäns integritet. När du tittar på dessa två kolumner här, känns det inte som att det är dags för oss att börja hitta ett nytt sätt att räkna, ett nytt sätt att föreställa oss vad som är viktigt för oss i livet?

(Applåder)

Robert Kennedy föreslog verkligen just det i slutet av talet. Han sa att BNP "mäter allt i korthet, förutom det som gör livet värt att leva." Wow. Så hur gör vi det? Låt mig säga en sak som vi bara kan börja göra om tio år, åtminstone i det här landet. Varför i hela friden gör vi en folkräkning i Amerika år 2010? Vi spenderar 10 miljarder dollar på folkräkningen. Vi ställer 10 enkla frågor – det är enkelhet. Men alla dessa frågor är konkreta. De handlar om demografi. De handlar om var du bor, hur många människor du bor med och om du äger ditt hem eller inte. Det är ungefär allt. Vi ställer inga meningsfulla mätvärden. Vi ställer inga viktiga frågor. Vi frågar inget som är immateriellt.

Abe Maslow sa för länge sedan något du hört förut, men du insåg inte att det var han. Han sa: "Om det enda verktyget du har är en hammare, börjar allting se ut som en spik." Vi har blivit lurade av våra verktyg. Ursäkta uttrycket. (Skratt) Vi har blivit lurade av våra verktyg. BNP har varit vår hammare. Och vår spik har varit en framgångsmodell från 1800- och 1900-talets industritid. Och ändå finns 64 procent av världens BNP idag inom den immateriella industri vi kallar service, serviceindustrin, den industri jag är i. Och bara 36 procent finns inom de konkreta industrierna tillverkning och jordbruk. Så kanske det är dags att vi skaffar en större verktygslåda, eller hur? Kanske är det dags att vi skaffar en verktygslåda som inte bara räknar det som är lätt att räkna, det konkreta i livet, utan faktiskt räknar det vi värdesätter mest, de saker som är immateriella.

Jag antar att jag är en slags nyfiken VD. Jag var också en nyfiken ekonomistudent som student. Jag lärde mig att ekonomer mäter allt i konkreta produktions- och konsumtionsenheter som om var och en av dessa konkreta enheter är exakt densamma. De är inte samma sak. Faktum är att det vi som ledare behöver lära oss är att vi kan påverka kvaliteten på den produktionsenheten genom att skapa förutsättningar för våra anställda att leva sitt kall. I Vivians fall är hennes produktionsenhet inte de konkreta timmar hon arbetar, det är den immateriella skillnaden hon gör under den där enda timmen av arbete.

Det här är Dave Arringdale som faktiskt har varit gäst på Vivians motell länge. Han har bott där hundra gånger under de senaste 20 åren, och han är lojal mot hotellet på grund av den relation som Vivian och hennes kollegor har skapat med honom. De har skapat en lycklig miljö för Dave. Han berättar för mig att han alltid kan räkna med att Vivian och personalen där får honom att känna sig hemma. Varför ser företagsledare och investerare ofta inte sambandet mellan att skapa det immateriella av medarbetarnas lycka och att skapa det påtagliga av ekonomiska vinster i sin verksamhet? Vi behöver inte välja mellan inspirerade medarbetare och betydande vinster, vi kan ha båda. Faktum är att inspirerade medarbetare ofta bidrar till betydande vinster, eller hur?

Så vad världen behöver nu, enligt min mening, är företagsledare och politiska ledare som vet vad de ska räkna. Vi räknar siffror. Vi räknar med människor. Det som verkligen räknas är när vi faktiskt använder våra siffror för att verkligen ta hänsyn till våra människor. Jag lärde mig det av en städerska på ett motell och en kung i ett land. Vad kan du börja räkna idag? Vilken sak kan du börja räkna idag som faktiskt skulle vara meningsfull i ditt liv, oavsett om det är ditt arbetsliv eller ditt affärsliv?

Tack så mycket.