Medindo O Que Torna a Vida Valiosa

Vou falar sobre a verdade simples da liderança no século XXI. No século XXI, precisamos, de fato, olhar para — e o que eu realmente quero que vocês considerem hoje — voltar aos nossos tempos de escola, quando aprendemos a contar. Mas acho que é hora de pensarmos sobre o que contamos. Porque o que realmente contamos é o que realmente importa.

Deixe-me começar contando uma pequena história. Esta é Van Quach. Ela veio para este país em 1986, vinda do Vietnã. Ela mudou seu nome para Vivian porque queria se integrar aqui na América. Seu primeiro emprego foi em um motel no centro de São Francisco, como camareira. Por acaso, comprei esse motel cerca de três meses depois que Vivian começou a trabalhar lá. Então, Vivian e eu trabalhamos juntas há 23 anos.

Com o idealismo juvenil de um jovem de 26 anos, em 1987, fundei minha empresa e a chamei de Joie de Vivre, um nome bem impraticável, porque, na verdade, eu buscava criar alegria de viver. E o primeiro hotel que comprei, um motel, era um motel barato, sem serviço de aluguel por hora, no centro de São Francisco. Conforme convivia com Vivian, percebi que ela tinha uma espécie de joie de vivre na maneira como realizava seu trabalho. Isso me fez questionar e ficar curioso: como alguém poderia encontrar alegria em limpar banheiros para ganhar a vida? Então, passei um tempo com Vivian e vi que ela não encontrava alegria em limpar banheiros. Seu trabalho, seu objetivo e sua vocação não era se tornar a melhor limpadora de banheiros do mundo. O que importava para Vivian era a conexão emocional que ela criava com seus colegas de trabalho e nossos hóspedes. E o que lhe dava inspiração e significado era o fato de estar cuidando de pessoas que estavam longe de casa. Porque Vivian sabia o que era estar longe de casa.

Essa lição tão humana, aprendida há mais de 20 anos, me serviu bem durante a última crise econômica que enfrentamos. Após o estouro da bolha da internet e o 11 de setembro, os hotéis da região da Baía de São Francisco sofreram a maior queda percentual de receita da história da hotelaria americana. Éramos a maior operadora de hotéis da região, então estávamos particularmente vulneráveis. Mas também naquela época, lembrem-se de que paramos de comer batatas fritas neste país. Bem, não exatamente, claro que não. Começamos a comer "batatas fritas da liberdade" e a boicotar tudo o que fosse francês. Bem, o nome da minha empresa, Joie de Vivre — então comecei a receber cartas de lugares como Alabama e Orange County dizendo que iriam boicotar minha empresa porque achavam que éramos uma empresa francesa. E eu respondia, dizendo: "Espere um minuto. Não somos franceses. Somos uma empresa americana. Nossa sede fica em São Francisco." E recebia uma resposta lacônica: "Ah, isso é pior."

(Risada)

Certo dia, quando me sentia um pouco deprimido e sem muita alegria de viver, acabei na livraria perto do escritório. Inicialmente, fui direto para a seção de negócios, buscando uma solução para a minha empresa. Mas, dado o meu estado de espírito confuso, logo fui parar na seção de autoajuda. Foi lá que me reencontrei com a "hierarquia das necessidades" de Abraham Maslow. Fiz uma disciplina de psicologia na faculdade e aprendi sobre esse cara, Abraham Maslow, e muitos de nós conhecemos sua hierarquia das necessidades. Mas, enquanto estava sentado ali por quatro horas, a tarde inteira, lendo Maslow, percebi algo que é verdade para a maioria dos líderes. Um dos fatos mais simples no mundo dos negócios, que muitas vezes negligenciamos, é que todos nós somos humanos. Cada um de nós, independentemente do cargo que ocupa na empresa, tem alguma hierarquia de necessidades no ambiente de trabalho.

À medida que comecei a ler mais sobre Maslow, percebi que, mais tarde em sua vida, ele queria pegar essa hierarquia individual e aplicá-la ao coletivo, às organizações e, especificamente, aos negócios. Mas, infelizmente, ele morreu prematuramente em 1970 e, portanto, não pôde realizar esse sonho completamente. Então, com a crise das empresas ponto com, percebi que meu papel na vida era canalizar Abraham Maslow. E foi isso que fiz alguns anos atrás, quando peguei a pirâmide de cinco níveis da hierarquia das necessidades e a transformei no que chamo de pirâmide da transformação, que é sobrevivência, sucesso e transformação. Não é apenas fundamental nos negócios, é fundamental na vida. E começamos a nos questionar sobre como estávamos, de fato, atendendo às necessidades mais elevadas, essas necessidades de transformação, de nossos principais funcionários na empresa. Esses três níveis da hierarquia de necessidades se relacionam aos cinco níveis da hierarquia de necessidades de Maslow.

Mas, ao começarmos a nos questionar sobre como estávamos atendendo às necessidades mais elevadas de nossos funcionários e clientes, percebi que não tínhamos métricas. Não tínhamos nada que realmente pudesse nos dizer se estávamos no caminho certo. Então, começamos a nos perguntar: que tipo de métricas menos óbvias poderíamos usar para avaliar o senso de propósito de nossos funcionários ou a conexão emocional de nossos clientes conosco? Por exemplo, começamos a perguntar aos nossos funcionários se eles entendiam a missão da empresa, se acreditavam nela, se podiam influenciá-la e se sentiam que seu trabalho realmente tinha impacto sobre ela. Começamos a perguntar aos nossos clientes se eles sentiam uma conexão emocional conosco, de uma das sete maneiras diferentes. Milagrosamente, ao fazermos essas perguntas e começarmos a dar atenção aos níveis mais altos da pirâmide, descobrimos que criamos mais lealdade. A fidelidade de nossos clientes disparou. A rotatividade de funcionários caiu para um terço da média do setor e, durante os cinco anos da bolha da internet, triplicamos de tamanho.

5:34Ao sair e começar a passar um tempo com outros líderes, perguntando-lhes como estavam lidando com aquele período, o que eles me diziam repetidamente era que apenas gerenciavam o que podiam medir. O que podemos medir são as coisas tangíveis na base da pirâmide. Eles nem sequer enxergavam as coisas intangíveis no topo da pirâmide. Então, comecei a me perguntar: como podemos fazer com que os líderes comecem a valorizar o intangível? Se formos ensinados, como líderes, a gerenciar apenas o que podemos medir, e tudo o que podemos medir na vida é o tangível, estaremos perdendo muita coisa no topo da pirâmide.

Então, pesquisei bastante e encontrei uma pesquisa que mostrou que 94% dos líderes empresariais em todo o mundo acreditam que os intangíveis são importantes para seus negócios, como propriedade intelectual, cultura corporativa e fidelidade à marca. No entanto, apenas 5% desses mesmos líderes tinham, de fato, uma maneira de mensurar esses intangíveis. Como líderes, entendemos a importância dos intangíveis, mas não temos ideia de como mensurá-los. Aqui vai outra citação de Einstein: "Nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado". Detesto discordar de Einstein, mas se aquilo que é mais valioso em nossas vidas e em nossos negócios não pode ser contado ou avaliado, não vamos passar a vida inteira presos à mensuração do mundano?

Foi esse tipo de questionamento instigante sobre o que realmente importa que me levou a deixar de lado meu papel de CEO por uma semana e voar para os picos do Himalaia. Voei para um lugar envolto em mistério há séculos, um lugar que alguns chamam de Shangri-La. Na verdade, ele passou de um mero refúgio para a sobrevivência a um modelo transformador para o mundo. Fui ao Butão. O jovem rei do Butão também era um homem curioso, mas isso foi em 1972, quando ascendeu ao trono dois dias após a morte de seu pai. Aos 17 anos, ele começou a fazer o tipo de pergunta que se espera de alguém com a mente ainda em desenvolvimento.

Em uma viagem pela Índia, no início de seu reinado, um jornalista indiano perguntou ao rei sobre o PIB do Butão, o tamanho do PIB butanês. O rei respondeu de uma maneira que, de fato, nos transformou quatro décadas depois. Ele disse o seguinte: "Por que somos tão obcecados e focados no produto interno bruto? Por que não nos importamos mais com a felicidade nacional bruta?". Em essência, o rei estava nos pedindo para considerar uma definição alternativa de sucesso, o que ficou conhecido como FIB, ou felicidade nacional bruta. A maioria dos líderes mundiais não deu atenção, e aqueles que deram pensaram que isso era apenas "economia budista". Mas o rei estava falando sério. Este foi um momento notável, porque foi a primeira vez em quase 200 anos que um líder mundial sugeriu que o intangível da felicidade — esse líder, 200 anos atrás, foi Thomas Jefferson com a Declaração de Independência — 200 anos depois, este rei estava sugerindo que o intangível da felicidade é algo que devemos medir e que devemos, de fato, valorizar como autoridades governamentais.

Durante os trinta e seis anos seguintes como rei, este monarca passou a priorizar a felicidade no Butão, medindo e administrando a situação do país. Recentemente, ele transformou o Butão de uma monarquia absoluta em uma monarquia constitucional, sem derramamento de sangue ou golpes de Estado. O Butão, para quem não sabe, é a democracia mais recente do mundo, tendo ingressado há apenas dois anos.

Ao passar um tempo com líderes do movimento FIB (Felicidade Interna Bruta), pude realmente entender o que eles estão fazendo. E tive a oportunidade de conversar com o primeiro-ministro. Durante um jantar, fiz a ele uma pergunta impertinente: "Como vocês podem criar e medir algo que se evapora — em outras palavras, a felicidade?". Ele, um homem muito sábio, respondeu: "Olha, o objetivo do Butão não é criar felicidade. Criamos as condições para que a felicidade aconteça. Em outras palavras, criamos um ambiente de felicidade". Nossa, que interessante. Ele disse que existe uma ciência por trás dessa arte e que eles criaram quatro pilares essenciais, nove indicadores-chave e 72 métricas diferentes que os ajudam a medir sua FIB. Um desses indicadores-chave é: como os butaneses se sentem em relação à forma como gastam seu tempo diariamente? É uma boa pergunta. Como você se sente em relação à forma como gasta seu tempo diariamente? O tempo é um dos recursos mais escassos no mundo moderno. No entanto, é claro que esse pequeno dado intangível não entra em nossos cálculos do PIB.

Ao passar minha semana no Himalaia, comecei a imaginar o que chamo de equação emocional. Ela se concentra em algo que li há muito tempo de um senhor chamado Rabino Hyman Schachtel. Quantos o conhecem? Alguém? Em 1954, ele escreveu um livro chamado "O Verdadeiro Prazer de Viver", no qual sugeriu que a felicidade não se trata de ter o que se deseja, mas sim de desejar o que se tem. Ou seja, acredito que os butaneses acreditam que a felicidade é igual a desejar o que se tem — imagine gratidão — dividido por ter o que se deseja — gratificação. Os butaneses não estão numa corrida desenfreada por aspirações, constantemente focados no que não têm. Sua religião, seu isolamento, seu profundo respeito pela cultura e agora os princípios do movimento FIB (Felicidade Interna Bruta) fomentaram um senso de gratidão pelo que possuem. Quantos de nós aqui, como participantes do TED, passamos mais tempo na metade inferior dessa equação, no denominador? Somos uma cultura que desequilibra a base em mais de um sentido.

(Risada)

A realidade é que, nos países ocidentais, muitas vezes nos concentramos na busca da felicidade como se ela fosse algo que precisamos buscar — um objeto que devemos obter, ou talvez vários objetos. Aliás, se você consultar o dicionário, muitos definem "busca" como "perseguir com hostilidade". Será que buscamos a felicidade com hostilidade? Boa pergunta. Mas voltando ao Butão.

O Butão faz fronteira ao norte e ao sul com 38% da população mundial. Será que este pequeno país, como uma startup em um setor consolidado, poderia ser a faísca que influenciará uma classe média no século XXI na China e na Índia? O Butão criou a exportação definitiva, uma nova moeda global do bem-estar, e hoje existem 40 países ao redor do mundo estudando seu próprio Índice de Felicidade Interna Bruta (FIB). Talvez você tenha ouvido falar, no último outono, de Nicolas Sarkozy, na França, anunciando os resultados de um estudo de 18 meses realizado por dois economistas laureados com o Nobel, com foco na felicidade e no bem-estar na França. Sarkozy sugeriu que os líderes mundiais deveriam parar de se concentrar apenas no PIB e considerar um novo índice, o que alguns franceses chamam de "índice de alegria de viver". Gostei da ideia. Oportunidades de co-branding.

Há apenas três dias, aqui no TED, tivemos uma transmissão simultânea de David Cameron, potencialmente o próximo primeiro-ministro do Reino Unido, citando um dos meus discursos favoritos de todos os tempos, o discurso poético de Robert Kennedy de 1968, quando ele sugeriu que estamos focados de forma míope na coisa errada e que o PIB é uma métrica inadequada. Isso sugere que o ímpeto está mudando.

Peguei aquela citação de Robert Kennedy e a transformei em um novo balanço patrimonial por um instante. Esta é uma coleção de coisas que Robert Kennedy disse nessa citação. O PIB contabiliza tudo, da poluição do ar à destruição de nossas sequoias. Mas não contabiliza a saúde de nossas crianças nem a integridade de nossos funcionários públicos. Ao olhar para essas duas colunas aqui, você não sente que está na hora de começarmos a pensar em uma nova maneira de contabilizar, uma nova maneira de imaginar o que é importante para nós na vida?

(Aplausos)

Certamente, Robert Kennedy sugeriu exatamente isso no final do discurso. Ele disse que o PIB "mede tudo, em resumo, exceto aquilo que torna a vida valiosa". Uau. Então, como fazemos isso? Deixe-me dizer uma coisa que podemos começar a fazer daqui a dez anos, pelo menos neste país. Por que diabos estamos fazendo um censo nos Estados Unidos em 2010? Estamos gastando 10 bilhões de dólares com o censo. Estamos fazendo 10 perguntas simples — é simplicidade. Mas todas essas perguntas são tangíveis. São sobre dados demográficos. São sobre onde você mora, com quantas pessoas você mora e se você é proprietário do seu imóvel ou não. É só isso. Não estamos buscando métricas significativas. Não estamos fazendo perguntas importantes. Não estamos perguntando nada que seja intangível.

Abraham Maslow disse há muito tempo algo que você já ouviu antes, mas não se lembrava de que era dele. Ele disse: "Se a única ferramenta que você tem é um martelo, tudo começa a parecer um prego". Fomos enganados pela nossa ferramenta. (Risos) Fomos enganados pela nossa ferramenta. O PIB tem sido o nosso martelo. E o nosso prego tem sido um modelo de sucesso da era industrial dos séculos XIX e XX. E, no entanto, 64% do PIB mundial hoje está naquele setor intangível que chamamos de serviços, o setor em que eu trabalho. E apenas 36% está nos setores tangíveis da indústria e da agricultura. Então, talvez seja hora de termos uma caixa de ferramentas maior, certo? Talvez seja hora de termos uma caixa de ferramentas que não contabilize apenas o que é fácil de contabilizar, o tangível na vida, mas que realmente contabilize o que mais valorizamos, as coisas intangíveis.

Acho que sou uma CEO curiosa. Também fui uma estudante de economia curiosa na graduação. Aprendi que os economistas medem tudo em unidades tangíveis de produção e consumo, como se cada uma dessas unidades tangíveis fosse exatamente igual. Elas não são. Na verdade, como líderes, o que precisamos aprender é que podemos influenciar a qualidade dessa unidade de produção criando as condições para que nossos funcionários vivam sua vocação. No caso da Vivian, sua unidade de produção não são as horas tangíveis que ela trabalha, mas sim a diferença intangível que ela faz durante essa uma hora de trabalho.

Este é Dave Arringdale, um hóspede assíduo do motel da Vivian. Ele se hospedou lá centenas de vezes nos últimos 20 anos e é fiel ao estabelecimento devido ao relacionamento que Vivian e seus colegas construíram com ele. Eles criaram um ambiente de felicidade para Dave. Ele me disse que sempre pode contar com Vivian e a equipe para se sentir em casa. Por que líderes empresariais e investidores muitas vezes não enxergam a conexão entre criar a felicidade intangível dos funcionários e gerar lucros financeiros tangíveis em seus negócios? Não precisamos escolher entre funcionários inspirados e lucros substanciais; podemos ter ambos. Aliás, funcionários inspirados muitas vezes contribuem para gerar lucros substanciais, não é mesmo?

Então, o que o mundo precisa agora, na minha opinião, são líderes empresariais e políticos que saibam o que contar. Contamos números. Contamos com pessoas. O que realmente importa é quando usamos nossos números para levar em conta as pessoas de verdade. Aprendi isso com uma camareira de motel e com o rei de um país. O que você pode começar a contar hoje? Qual é a única coisa que você pode começar a contar hoje que realmente tenha significado na sua vida, seja na sua vida profissional ou nos seus negócios?

Muito obrigado.