Вимірювання того, що робить життя вартим уваги

Я збираюся поговорити про просту істину лідерства у 21 столітті. У 21 столітті нам потрібно насправді поглянути – і те, що я насправді закликаю вас сьогодні розглянути – це повернутися до наших шкільних часів, коли ми вчилися рахувати. Але я думаю, що нам час подумати про те, що ми рахуємо. Тому що те, що ми насправді рахуємо, справді має значення.

Дозвольте мені розпочати з короткої історії. Це Ван Куач. Вона приїхала до цієї країни в 1986 році з В'єтнаму. Вона змінила своє ім'я на Вів'єн, бо хотіла вписатися в Америку. Її перша робота була покоївкою в мотелі в центрі міста Сан-Франциско. Випадково я купила цей мотель приблизно через три місяці після того, як Вів'єн почала там працювати. Отже, ми з Вів'єн працюємо разом уже 23 роки.

З юнацьким ідеалізмом 26-річної людини, у 1987 році, я заснував свою компанію і назвав її «Joie de Vivre» (Радість життя), дуже непрактична назва, бо насправді я прагнув створювати радість життя. І цей перший готель, який я купив, мотель, був мотелем з погодинною оплатою та без розповіді в центрі Сан-Франциско. Проводячи час з Вівіан, я побачив, що вона має певну радість життя у тому, як виконує свою роботу. Це змусило мене замислитися та зацікавитися: як хтось насправді може знаходити радість у чищенні туалетів, щоб заробляти на життя? Тож я провів час з Вівіан і побачив, що вона не знаходила радості в чищенні туалетів. Її робота, її мета та її покликання полягали не в тому, щоб стати найкращою у світі прибиральницею туалетів. Для Вівіан важливим був емоційний зв'язок, який вона створювала зі своїми колегами та нашими гостями. А те, що давало їй натхнення та сенс, було те, що вона піклувалася про людей, які були далеко від дому. Тому що Вівіан знала, як це – бути далеко від дому.

Цей дуже людський урок, отриманий понад 20 років тому, добре послужив мені під час останнього економічного спаду, який ми мали. Після краху доткомів та подій 11 вересня готелі в затоці Сан-Франциско зазнали найбільшого відсоткового падіння доходів в історії американських готелів. Ми були найбільшим оператором готелів у затоці Сан-Франциско, тому ми були особливо вразливими. Але також пам'ятаєте, що тоді ми перестали їсти картоплю фрі в цій країні. Ну, не зовсім, звичайно, ні. Ми почали їсти «картоплю фрі свободи» і почали бойкотувати все, що було французьким. Ну, назва моєї компанії, Joie de Vivre, — тож я почав отримувати листи з таких місць, як Алабама та округ Оріндж, у яких мені писали, що вони збираються бойкотувати мою компанію, бо вважають нас французькою компанією. А я писав їм у відповідь: «Яка хвилинка. Ми не французи. Ми американська компанія. Ми знаходимося в Сан-Франциско». І я отримував коротку відповідь: «О, це ще гірше».

(Сміх)

Тож одного дня, коли я почувався трохи пригніченим і не мав особливої ​​радості життя, я опинився в місцевій книгарні за рогом від наших офісів. Спочатку я опинився в бізнес-відділі книгарні, шукаючи бізнес-рішення. Але враховуючи мій розгублений стан розуму, я дуже швидко опинився у відділі самодопомоги. Саме там я знову познайомився з «ієрархією потреб» Абрахама Маслоу. Я відвідував один курс психології в коледжі і дізнався про цього хлопця, Абрахама Маслоу, оскільки багато хто з нас знайомий з його ієрархією потреб. Але коли я сидів там чотири години, весь день, читаючи Маслоу, я усвідомив те, що є правдою для більшості лідерів. Один з найпростіших фактів у бізнесі - це те, чим ми часто нехтуємо, а саме те, що ми всі люди. Кожен з нас, незалежно від нашої ролі в бізнесі, має певну ієрархію потреб на робочому місці.

Тож, коли я почав більше читати про Маслоу, я почав усвідомлювати, що Маслоу пізніше у своєму житті хотів застосувати цю ієрархію для окремої людини до колективу, до організацій і, зокрема, до бізнесу. Але, на жаль, він помер передчасно в 1970 році, тому він не зміг повністю втілити цю мрію в життя. Тож під час краху доткомів я зрозумів, що моя роль у житті полягала в тому, щоб бути наслідувачем Ейба Маслоу. І саме це я зробив кілька років тому, коли взяв цю п'ятирівневу піраміду ієрархії потреб і перетворив її на те, що я називаю пірамідою трансформації, тобто виживання, успіх і трансформація. Це фундаментально не лише в бізнесі, це фундаментально в житті. І ми почали ставити собі питання про те, як ми насправді задовольняємо вищі потреби, ці трансформаційні потреби наших ключових співробітників у компанії. Ці три рівні ієрархії потреб пов'язані з п'ятьма рівнями ієрархії потреб Маслоу.

Але коли ми почали запитувати себе, як ми задовольняємо найвищі потреби наших співробітників і клієнтів, я зрозумів, що в нас немає показників. У нас не було нічого, що могло б сказати нам, чи справді ми все робимо правильно. Тож ми почали запитувати себе: які менш очевидні показники ми могли б використовувати, щоб оцінити відчуття значущості наших співробітників або відчуття емоційного зв'язку наших клієнтів з нами? Наприклад, ми почали запитувати наших співробітників, чи розуміють вони місію нашої компанії, чи вірять вони в неї, чи можуть вони насправді впливати на неї, і чи відчувають вони, що їхня робота дійсно впливає на неї? Ми почали запитувати наших клієнтів, чи відчувають вони емоційний зв'язок з нами, одним із семи різних способів. Дивом, коли ми ставили ці запитання та почали приділяти увагу вищим сходам піраміди, ми виявили, що створили більше лояльності. Лояльність наших клієнтів різко зросла. Плинність кадрів у нас знизилася до однієї третини від середнього показника по галузі, і протягом цього п'ятирічного спаду доткомів ми потроїлися.

5:34 Коли я вийшла та почала проводити час з іншими лідерами, запитуючи їх, як вони переживають цей період, вони знову і знову повторювали мені, що вони керують лише тим, що можуть виміряти. Те, що ми можемо виміряти, – це відчутні речі внизу піраміди. Вони навіть не бачили нематеріальних речей вище на піраміді. Тож я почала ставити собі питання: як нам змусити лідерів почати цінувати нематеріальне? Якщо нас, як лідерів, навчають керувати лише тим, що ми можемо виміряти, а все, що ми можемо виміряти, – це відчутне в житті, ми втрачаємо багато речей на вершині піраміди.

Тож я вирушив у пошуках інформації та знайшов опитування, яке показало, що 94 відсотки бізнес-лідерів у всьому світі вважають нематеріальні активи важливими в їхньому бізнесі, такі як інтелектуальна власність, корпоративна культура, лояльність до бренду, і все ж лише п'ять відсотків цих самих лідерів насправді мали засоби вимірювання нематеріальних активів у своєму бізнесі. Отже, як лідери, ми розуміємо, що нематеріальні активи важливі, але ми не маємо жодного уявлення, як їх вимірювати. Ось ще одна цитата Ейнштейна: «Не все, що можна порахувати, має значення, і не все, що має значення, можна порахувати». Ненавиджу сперечатися з Ейнштейном, але якщо те, що є найціннішим у нашому житті та нашому бізнесі, насправді не можна порахувати чи оцінити, хіба ми не проведемо своє життя, просто загрузнувши у вимірюванні буденності?

Саме таке запаморочливе питання про те, що має значення, спонукало мене на тиждень зняти капелюха генерального директора та полетіти до Гімалайських вершин. Я полетів до місця, яке століттями було оповите таємницею, місця, яке деякі люди називають Шангрі-Ла. Воно фактично перейшло з основи виживання піраміди до трансформаційного взірця для наслідування для світу. Я поїхав до Бутану. Король Бутану-підліток також був допитливою людиною, але це було ще в 1972 році, коли він зійшов на трон через два дні після смерті батька. У віці 17 років він почав ставити ті питання, які можна очікувати від людини з розумом новачка.

Під час подорожі Індією, на початку його правління, індійський журналіст запитав його про ВВП Бутану, про розмір ВВП Бутану. Король відповів так, що насправді змінив нас чотири десятиліття потому. Він сказав наступне: «Чому ми так одержимі та зосереджені на валовому внутрішньому продукті? Чому нас більше не хвилює валове національне щастя?» По суті, король просив нас розглянути альтернативне визначення успіху, те, що стало відомим як ВНП, або валове національне щастя. Більшість світових лідерів не звернули на це уваги, а ті, хто звернув, вважали це просто «буддійською економікою». Але король був серйозним. Це був визначний момент, тому що вперше світовий лідер майже за 200 років припустив, що нематеріальне щастя – той лідер 200 років тому, Томас Джефферсон з Декларацією незалежності – 200 років потому цей король припустив, що нематеріальне щастя – це те, що ми повинні вимірювати, і це те, що ми повинні цінувати як урядовці.

Протягом наступних трьох десятків років на посаді короля цей король фактично почав вимірювати та керувати щастям у Бутані, зокрема, нещодавно перетворивши свою країну з абсолютної монархії на конституційну монархію без кровопролиття та переворотів. Бутан, для тих, хто цього не знає, є найновішою демократією у світі, лише два роки тому.

Тож, проводячи час з лідерами руху GNH, я по-справжньому зрозумів, що вони роблять. І мені вдалося провести деякий час з прем'єр-міністром. За вечерею я поставив йому недоречне запитання. Я запитав його: «Як можна створювати та вимірювати щось, що випаровується – іншими словами, щастя?» А він дуже мудра людина, і він сказав: «Послухайте, мета Бутану не у створенні щастя. Ми створюємо умови для виникнення щастя. Іншими словами, ми створюємо середовище для щастя». Ого, це цікаво. Він сказав, що в них є наука, що стоїть за цим мистецтвом, і вони фактично створили чотири основні стовпи, дев'ять ключових показників та 72 різні метрики, які допомагають їм вимірювати свій GNH. Один з цих ключових показників: як бутанці ставляться до того, як вони проводять свій час щодня? Це гарне запитання. Як ви ставитеся до того, як ви проводите свій час щодня? Час – один із найдефіцитніших ресурсів у сучасному світі. І все ж, звичайно, цей маленький нематеріальний фрагмент даних не враховується в наших розрахунках ВВП.

Проводячи тиждень у Гімалаях, я почав уявляти собі те, що я називаю емоційним рівнянням. Воно зосереджене на чомусь, що я давно прочитав у рабина Хаймана Шахтеля. Хто з вас його знає? Хтось? У 1954 році він написав книгу під назвою «Справжня насолода життям», і він припустив, що щастя полягає не в тому, щоб мати те, що хочеш, а в тому, щоб бажати того, що маєш. Або, іншими словами, я думаю, що бутанці вважають, що щастя дорівнює бажанню того, що маєш – уявіть собі вдячність – поділеній на те, що хочеш – задоволення. Бутанці не перебувають на якійсь амбітній біговій доріжці, постійно зосередженій на тому, чого у них немає. Їхня релігія, їхня ізоляція, їхня глибока повага до своєї культури, а тепер і принципи їхнього руху GNH – все це сприяло почуттю вдячності за те, що вони мають. Скільки з нас тут, як TED-стерів у аудиторії, проводять більше часу в нижній половині цього рівняння, у знаменнику? Ми – культура з переваженим дном у багатьох аспектах.

(Сміх)

Реальність така, що в західних країнах ми досить часто зосереджуємося на прагненні щастя, ніби щастя — це щось, до чого ми маємо прагнути, об'єкт, який ми повинні отримати, або, можливо, багато об'єктів. Насправді, якщо ви заглянете в словник, багато словників визначають прагнення як «переслідування з ворожістю». Чи ми прагнемо щастя з ворожістю? Гарне питання. Але повернімося до Бутану.

Бутан межує на півночі та півдні з 38 відсотками населення світу. Чи може ця маленька країна, подібно до стартапу в зрілій галузі, стати тією іскрицею запалювання, яка вплине на середній клас у Китаї та Індії у 21 столітті? Бутан створив найкращий експортний товар, нову глобальну валюту добробуту, і сьогодні у світі є 40 країн, які вивчають власний ВНП. Можливо, ви чули, як минулої осені Ніколя Саркозі у Франції оголошував результати 18-місячного дослідження двох економістів-лауреатів Нобелівської лауреатів, присвяченого щастю та добробуту у Франції. Саркозі запропонував світовим лідерам перестати недалекоглядно зосереджуватися на ВВП і розглянути новий індекс, який деякі французи називають «індексом радості життя». Мені це подобається. Можливості для спільного брендингу.

Всього три дні тому, три дні тому тут, на TED, ми мали одночасну трансляцію виступу Девіда Кемерона, потенційного наступного прем'єр-міністра Великої Британії, який цитував одну з моїх улюблених промов усіх часів, поетичну промову Роберта Кеннеді 1968 року, де він припустив, що ми недалекоглядно зосереджені на неправильній речі, і що ВВП — це хибний показник. Тож це свідчить про те, що імпульс змінюється.

Я взяв цю цитату Роберта Кеннеді та на мить перетворив її на новий баланс. Це збірка того, що Роберт Кеннеді сказав у цій цитаті. ВВП враховує все: від забруднення повітря до знищення наших секвой. Але він не враховує здоров'я наших дітей чи чесність наших державних службовців. Коли ви дивитеся на ці дві колонки, чи не відчуваєте ви, що нам час почати шукати новий спосіб підрахунку, новий спосіб уявлення про те, що для нас важливо в житті?

(Оплески)

Звичайно, Роберт Кеннеді саме це й запропонував наприкінці своєї промови. Він сказав, що ВВП «вимірює все коротко, крім того, що робить життя вартим уваги». Ого. То як нам це зробити? Дозвольте мені сказати одну річ, яку ми можемо почати робити через десять років, принаймні в цій країні. Чому, чорт забирай, в Америці ми проводимо перепис населення у 2010 році? Ми витрачаємо 10 мільярдів доларів на перепис. Ми ставимо 10 простих запитань – це простота. Але всі ці питання є відчутними. Вони стосуються демографії. Вони стосуються того, де ви живете, зі скількома людьми ви живете, і чи володієте ви своїм житлом чи ні. Ось і все. Ми не ставимо значущих показників. Ми не ставимо важливих запитань. Ми не ставимо нічого нематеріального.

Ейб Маслоу давно сказав дещо, що ви вже чули раніше, але не усвідомлювали, що це був він. Він сказав: «Якщо єдиний інструмент, який у вас є, це молоток, все починає виглядати як цвях». Нас обдурив наш інструмент. Вибачте за цей вислів. (Сміх) Нас обдурив наш інструмент. ВВП був нашим молотком. А наш цвях був моделлю успіху індустріальної епохи 19-го та 20-го століть. І все ж 64 відсотки світового ВВП сьогодні припадає на ту нематеріальну галузь, яку ми називаємо послугами, галузь послуг, в якій я працюю. І лише 36 відсотків припадає на матеріальні галузі виробництва та сільського господарства. Тож, можливо, настав час отримати більший набір інструментів, чи не так? Можливо, настав час отримати набір інструментів, який не просто враховує те, що легко порахувати, матеріальне в житті, а насправді враховує те, що ми найбільше цінуємо, речі, які є нематеріальними.

Гадаю, я свого роду допитливий генеральний директор. Я також був допитливим спеціалістом з економіки, коли був студентом. Я дізнався, що економісти вимірюють усе в матеріальних одиницях виробництва та споживання, ніби кожна з цих матеріальних одиниць абсолютно однакова. Вони не однакові. Насправді, як лідери, нам потрібно засвоїти, що ми можемо впливати на якість цієї одиниці продукції, створюючи умови для того, щоб наші співробітники могли виконувати своє покликання. У випадку Вівіан, її одиницею продукції є не матеріальні години, які вона працює, а невідчутна різниця, яку вона робить протягом цієї години роботи.

Це Дейв Аррінгдейл, який насправді давній гість мотелю Вівіан. Він зупинявся там сто разів за останні 20 років, і він вірний цьому готелю завдяки стосункам, які Вівіан та її колеги створили з ним. Вони створили для Дейва середовище щастя. Він каже мені, що завжди може розраховувати на Вівіан та персонал, щоб він почувався як вдома. Чому бізнес-лідери та інвестори досить часто не бачать зв'язку між створенням нематеріального щастя співробітників та створенням відчутного фінансового прибутку у своєму бізнесі? Нам не потрібно вибирати між натхненними співробітниками та значним прибутком, ми можемо мати і те, й інше. Насправді, натхненні співробітники досить часто допомагають отримувати значний прибуток, чи не так?

Тож, на мою думку, світу зараз потрібні бізнес-лідери та політичні лідери, які знають, що рахувати. Ми рахуємо цифри. Ми рахуємо людей. Що справді має значення, так це коли ми використовуємо наші цифри, щоб по-справжньому врахувати наших людей. Я навчився цього від покоївки в мотелі та короля країни. Що ви можете почати рахувати сьогодні? Що саме ви можете почати рахувати сьогодні, що дійсно матиме значення у вашому житті, чи то у вашому робочому житті, чи у вашому бізнесі?

Щиро дякую.