كيف يبدو مكان العمل الذي يتسم بالتعاطف؟

مونيكا وورلاين هي المديرة التنفيذية لمختبر التعاطف في جامعة ميشيغان، وباحثة علمية في مركز أبحاث وتعليم التعاطف والإيثار بجامعة ستانفورد، ومؤلفة مشاركة لكتاب "إيقاظ التعاطف في العمل" ، المقرر صدوره في فبراير 2017 عن دار بيريت-كوهلر للنشر. وقد أجرت حوارًا مع الكاتب ورائد الأعمال نير إيال لمناقشة أسباب نجاح فرق العمل المتعاطفة في إبرام صفقات تجارية أفضل، وكيف يمكن للقادة الأكثر اهتمامًا بالآخرين المساعدة في منع فضائح الشركات، والخطوات اللازمة لتنمية التعاطف في بيئة العمل. نُشر هذا الحوار في الأصل ضمن سلسلة "هيليو: حوارات معمقة مع أبرز المفكرين في العالم" .

نير إيال: ما هي المبررات التجارية للتعاطف ؟

مونيكا وورلاين: حسنًا، قد يبدو الأمر غامضًا وغير مُبهم، لكن في الواقع، إذا كنت تسعى للابتكار بسرعة وتطلب من الناس أن يفشلوا بسرعة، فإن الناس يكرهون الفشل، والفشل يُسبب المعاناة. التعاطف هو رد فعل على المعاناة، لتخفيفها. وهو مفتاح التعلّم أثناء العمل. في مجال الابتكار، يُمثل التعاطف جوهر الفشل السريع والتعافي السريع.

NE: إذن رغبتك هي تخفيف معاناة شخص آخر؟

MW: نعم.

NE: في الواقع، يبدو الأمر مشابهاً لما نقوم به في تطوير المنتجات. فمن حيث تصميم منتجات وخدمات جيدة، عليك أن تكتشف ما هي المشكلة التي يعاني منها المستخدم.

MW: هذا صحيح. ربما لم تستخدم كلمة التعاطف من قبل، ولكن عندما تحدد نقطة الألم لدى شخص ما وتحاول إنشاء شيء يخففها، فهذا في الواقع تصميم منتج متعاطف.

NE: رائع. هذا يجعلنا أفضل في تصميم المنتجات. ماذا أيضاً؟

MW: هذا يجعلنا أفضل بكثير في تقديم الخدمة. جودة الخدمة تعتمد على العلاقات، وتتعمق هذه العلاقات عندما نصغي ونتفهم ما يجري في حياة الآخرين. ننتبه لما قد يسبب لهم من ألم، ونتفاعل معهم بصدق. إذا كنت تدير مؤسسة تحتاج فيها إلى تفاعل الموظفين وترغب في الاحتفاظ بعملائك، فهناك العديد من الدراسات التي تُظهر أن التعاطف هو جوهر تفاعل الموظفين والعملاء. يصبح الموظفون أكثر انخراطًا في عملهم عندما يؤدونه بتعاطف مع زملائهم وعملائهم.

NE: ما هو مثالك المفضل للشركات التي تُجيد هذا الأمر حقاً؟ ما هي أكثر الشركات تعاطفاً؟

MW: أعتقد أن هناك العديد من مظاهر التعاطف في كل شركة تقريبًا. لا أميل عادةً إلى تخصيص شركة بعينها، لأن الأمر يتجاوز مجرد الثقافة. يركز الكثيرون على ثقافة المؤسسة، لكن الأمر يتعلق في جوهره بالعلاقات الإنسانية. هناك دراسة واسعة النطاق في قطاع الخدمات المالية، حيث فحصت وحدات داخل المؤسسة نفسها، ووجدت أن هذه الوحدات تختلف اختلافًا كبيرًا في مستوى التعاطف. قد تصف مؤسسة ما بأنها متعاطفة، لكن في الواقع، الأمر يتعلق بمجموعات فرعية داخل تلك المؤسسة.

نير: فهمت. خلايا داخل الفرق.

MW: صحيح. الوحدات الأكثر تعاطفاً في قطاع الخدمات المالية تُبرم المزيد من الصفقات، وتحتفظ بالمزيد من العملاء، وعندما تواجه تراجعاً، فإنها تتعافى بشكل أسرع.

NE: هل تمت دراسة هذا الأمر بالفعل في هذا المجال؟

MW: نعم.

NE: لماذا تنجح هذه الفرق الأكثر تعاطفاً في إبرام المزيد من الصفقات؟

MW: إنهم يستمعون إلى عملائهم بشكل أفضل. يفهمون مشاكلهم ويدركون تحدياتهم. كما أنهم قادرون على التكيف بسرعة لتلبية احتياجات عملائهم، ويستجيبون بشكل أسرع للظروف الاقتصادية الصعبة. ويحافظون على تفاعل عملائهم حتى في الأوقات العصيبة، وذلك غالبًا من خلال مشاركة ما يجري من جانبهم وإتاحة المجال للحوار.

NE: ماذا يحدث لك إذا لم تكن رحيماً؟

MW: تشير بعض الأبحاث إلى أن المنظمات غير المتعاطفة أشبه بأنظمة الأنانية، حيث ينعزل الأفراد، ويسعون لتحقيق نجاحهم الشخصي دون مراعاة نجاح الآخرين. وقد يتجاهلون احتياجات عملائهم سعياً وراء زيادة المبيعات أو تحقيق مكاسب شخصية. أما المنظمات المتعاطفة، فهي بيئات يدرك فيها الأفراد ترابطهم وتكاملهم، ويعتمدون على بعضهم البعض لتحقيق النجاح. وقد يقيسون النجاح على مستوى الفريق أو المجموعة أو الجماعة، أو قد يوسعون نطاق تعريف النجاح ليشمل المزيد من أصحاب المصلحة.

NE: هل تعتقد أن هذا ينطبق على جميع مستويات المؤسسة؟ لأنه في وادي السيليكون تحديداً، لدينا هذه الخرافة القائلة بأن الشخص الموجود في القمة يحتاج إلى أن يكون لديه غرور كبير، وأن يعمل بجد، وأن يدفع الناس، ولا يتم تصويره في كثير من الأحيان على أنه شخص متعاطف.

MW: إنّ فكرة البطل المنعزل كرائد أعمال مجرد خرافة. فمعظم رواد الأعمال يحتاجون إلى الآخرين لتحقيق النجاح، ويحتاجون إلى جذب اهتمام الناس بما يفعلونه. إنهم يعتمدون على شبكة علاقات، وكلما كانت هذه العلاقات أقوى، كلما ازدهرت أعمالهم، وعندما يواجهون مشكلة، كلما استطاعوا التعافي منها بسرعة. صحيح أننا نميل إلى امتلاك شخصية بارزة، لكن بعض الأبحاث التي أُجريت مع كبار القادة تُظهر أنه عندما تقترب منهم، حتى وإن كانوا يُظهرون تلك الشخصية القوية ظاهريًا، فقد تجدهم متعاطفين للغاية مع المقربين منهم.

NE: هل هناك قادة أعمال معينون يجسدون كيف ينبغي أن تبدو الرحمة في أعلى الهرم؟

MW: جون تشامبرز في شركة سيسكو سيستمز. كان قائداً مميزاً في مجال التكنولوجيا لأنه آمن فعلاً بإمكانية بناء نظام يتسم بالتعاطف. وقد كلف سيسكو بمهمة أساسية: في أي مكان في العالم، إذا ما تعرض أي موظف لمشكلة ما، أن يتم إبلاغه بها في غضون 48 ساعة. وأصبحت الشركة أكثر تعاطفاً لأن الناس أصبحوا أكثر وعياً بالمعاناة التي تحدث في بيئة العمل.

NE: نعم، هناك قصص رائعة حول ما فعله، وكيف تواصل مع موظفين معينين عندما كانوا يعانون. كيف نضمن أن يبقى ذلك صادقًا، وألا يكون مجرد إجراء آلي وروتيني، بل شيئًا نابعًا من القلب؟

MW: أعتقد أنك تدرك ذلك من خلال التفاعل. كثير ممن تعاملوا معه بانتظام كانوا يعلمون أنه طلب ذلك بدافع الاهتمام، لا بدافع التلاعب لتحقيق مكاسب تجارية. لقد كان يهتم بالناس حقًا. استمعتُ مؤخرًا إلى محاضرة من أحد العاملين في خطوط ساوث ويست الجوية، وهي مؤسسة أخرى حافظت على ثقافة إنسانية. بدا أن هذا نابع من صميم المؤسسين، ويبدو أنه يتجلى في نموذج القيادة. كما أن هذه الممارسات الروتينية مهمة جدًا لانتشارها على نطاق واسع، حتى لا تقتصر المؤسسات على إظهار التعاطف في أعلى مستوياتها فقط.

NE: الأمر لا يقتصر على وجوده في قلبك فحسب، بل يتعلق بجعله جزءًا من العمليات، وجزءًا من الأنظمة داخل المنظمة؟

MW: نعم. عندما نتحدث مع الناس عن التغيير التنظيمي، فإن إحدى أكثر الطرق غير المرئية وغير المتوقعة التي يمكنك من خلالها تغيير مؤسسة ما هي من خلال النظر إلى روتينك اليومي والقول: "كيف يمكنني جعل كل روتين أكثر تعاطفًا أو رأفة؟"

NE: كيف يمكنك أن تكون رحيماً وأن تحاسب الناس في نفس الوقت؟

MW: عندما تُحاسب الناس من منظور عقابي، سيبذلون قصارى جهدهم للتمرد على النظام. على سبيل المثال، نشهد الآن فضيحة تتكشف في ويلز فارجو، حيث حُوسب الموظفون على أرقام لم يتمكنوا من تحقيقها. يبدو أن قيادة المؤسسة غافلة أو متجاهلة لعدد الشكاوى التي وردت من الموظفين الذين طالبوا بمحاسبة على أمر مستحيل. إذا أنشأت أنظمة محاسبة حقيقية تحدد أهدافك وتُحاسب الموظفين عليها بروح إنسانية، سيزداد تصميمهم على تحقيق الهدف والتزامهم بالمؤسسة. عندما تُطبق المحاسبة بتعاطف، فإن ذلك يُرسخ استثمارًا بشريًا حقيقيًا في تحقيق الهدف بدلًا من دافع خارجي زائف.

سمعت أن بنك ويلز فارجو كان يريد من كل عميل أن يمتلك ثمانية منتجات لأن كلمة "ثمانية" تتناغم مع كلمة "عظيم"، بينما في البنوك العادية يبلغ العدد حوالي 2.2. هل دفع هذا الهدف غير الإنساني وغير الواقعي الناس إلى ارتكاب هذه الأعمال غير القانونية؟

MW: هناك دراسة معمقة للغاية حول ثقافة شركة إنرون، وهي مشابهة للتقارير التي وردتنا عن ويلز فارجو. فقد وُضعت أهداف مستحيلة، بهدف تحقيق ثروة لقلة من الناس، ثم نأى النخبة في الشركة بنفسه عن عامة الناس. وقد تسبب ذلك في معاناة إنسانية هائلة في صفوف العاملين في الخطوط الأمامية، بينما نجت بقية الأقسام من هذه المعاناة.

NE: لأنهم لم يكن لديهم حلقة التغذية الراجعة تلك. لم يستطع الأشخاص في القمة الرؤية.

MW: هذا مثال نموذجي للمساءلة بدون تعاطف حقيقي. بدون تواصل إنساني حقيقي مع ظروف العمل وما هو ممكن وما يحفز الناس.

NE: كيف نفعل ذلك؟ كيف ننمي المزيد من التعاطف مع أنفسنا، ومع عملائنا، ومع زملائنا في العمل؟

MW: حسنًا، نتحدث عن أربع خطوات لخلق المزيد من التعاطف في أنفسنا.

الخطوة الأولى هي الانتباه أكثر. عندما ننغمس في مشاغلنا، أو نتشتت، أو نُثقل بأعباء كثيرة، نتوقف عن الاهتمام بجودة حياة الآخرين. لذا انتبه أكثر، وستصبح تلقائيًا أكثر تعاطفًا لأنك سترى أن الناس يعانون.

الخطوة الثانية هي التريث قليلاً لتفسير الأمور بتسامح أكبر. فعندما يرتكب زميل خطأً، على سبيل المثال، قد يكون تفسيرك الأول، إذا كنت تحت ضغط كبير، هو "غبي". لكن إذا تمهلت قليلاً وقلت: "إنه يحاول، مثلي تماماً. إنه مثقل بالأعباء، مثلي تماماً. أستطيع أن أفهم كيف ارتكب هذا الخطأ"، فإن ذلك سيُظهر مزيداً من التعاطف.

الخطوة الثالثة هي تنمية التعاطف. التعاطف هو القدرة على الشعور بالاهتمام بما يمر به الآخرون، وإذا أحسنتَ فهم مشاعرهم، فسيقودك ذلك إلى الخطوة الرابعة، وهي المبادرة إلى اتخاذ إجراء. فإذا كان لديك زميل مثقل بالأعباء لدرجة أنه يرتكب أخطاءً، ورأيتَ أنه من المرجح أن يستمر في ذلك، يمكنك التدخل وعرض المساعدة. يمكنك التحدث معه لمعرفة ما إذا كان يدرك نمط سلوكه. يمكنك سؤاله عما إذا كان هناك أمر آخر في حياته يساهم في ذلك، يمكنك مساعدته على تخفيفه. هذه هي الخطوات الشخصية: الملاحظة، والتفهم، والشعور بمزيد من التعاطف، ثم اتخاذ إجراء ما.

NE: هل هناك طرق مختلفة للقيام بذلك للعملاء، أم أنها نفس الخطوات؟

MW: نفس الخطوات. عندما تضطر لحل مشكلة ما بسرعة، قد تتجاهل الكثير من المعلومات غير الضرورية التي يقدمها لك العميل، والتي عادةً ما تكون متعلقة بظروف أخرى في حياته تسبب له الألم. إذا أوليت اهتمامًا أكبر للظروف التي يخبرك بها العميل، فقد تتمكن من الشعور بمزيد من التعاطف معه، وبالتالي تقديم مجموعة مختلفة من الخدمات أو المنتجات التي تلبي احتياجات أوسع. لذا، فإن بناء التعاطف مع العميل يُسهم في تطوير خدماتك ومنتجاتك في الوقت نفسه.

NE: بالتأكيد. كنتُ في اجتماعٍ ذات مرة، وكنا نحاول تحديد المشكلة التي يواجهها العميل. قال أحد الحاضرين: "لماذا ينتقل الناس إلى الخطوة التالية؟" فكان الرد: "حسنًا، العميل غبي". في تلك اللحظة، قلتُ لنفسي: "انتهى هذا الاجتماع".

MW: صحيح.

NE: إذا ألقينا باللوم على العميل لكونه غبيًا، فإننا نوجه اللوم إلى الشخص الخطأ. نحن لا نتعاطف معه على الإطلاق. نحن المشكلة. نحن من نصمم المنتج أو الخدمة! بدلًا من التسرع في القول: "العميل غبي" أو "زميلي كسول"، علينا أن ننمي التعاطف ونسأل: "ما الذي قد يكون يحدث أيضًا؟"

لماذا نسارع إلى ذلك؟ لماذا نتصرف بهذه السرعة ونلقي باللوم على الآخرين؟

MW: يُطلق علماء النفس على هذه التقييمات اسم "التقييمات". نقوم بها بسرعة كبيرة، ونميل إلى التصرف بناءً على تحيزاتنا الضمنية. هناك الكثير من الحديث هذه الأيام عن التحيز الضمني المتعلق بالعرق أو الجنس، ولكن لدينا تحيزات ضمنية تجاه جميع أنواع السلوك البشري. كمصمم، إذا كنت قد تلقيت تدريبًا مكثفًا على الاهتمام بالجماليات والانسيابية والروعة، ثم رأيت عميلًا يقوم بشيء يبدو لك قرارًا كارثيًا، فإن تحيزك الضمني هو: "هذا الشخص مخطئ. هذا الشيء قبيح. أبعده عني."

نميل إلى استخدام تدريبنا وخبراتنا السابقة ومعارفنا وتطورنا الفكري، أياً كان المجال الذي نشأنا فيه، كمجموعة من الظروف الخلفية. عندما نكون تحت ضغط الوقت أو محصورين في خيارات ضيقة ونضطر إلى اتخاذ قرار سريع، نلجأ إلى وجهة نظر نمطية عن الآخرين نابعة من تلك الظروف.