Sut Olwg Sydd Ar Weithle Tosturiol?

Mae Monica Worline yn Gyfarwyddwr Gweithredol y CompassionLab ym Mhrifysgol Michigan, yn wyddonydd ymchwil yn y Ganolfan Ymchwil ac Addysg i Dosturi ac Altrwiaeth ym Mhrifysgol Stanford, ac yn gyd-awdur Awakening Compassion at Work , a fydd yn cael ei gyhoeddi ym mis Chwefror 2017 gan Berrett-Koehler. Eisteddodd i lawr gyda'r awdur a'r entrepreneur Nir Eyal i drafod pam mae timau empathig yn gwneud bargeinion busnes gwell, sut y gall arweinwyr mwy gofalgar helpu i atal sgandalau corfforaethol, a'r camau ar gyfer meithrin tosturi yn y gwaith. Ymddangosodd y sgwrs hon yn wreiddiol yn Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers .

Nir Eyal: Beth yw'r achos busnes dros dosturi ?

Monica Worline: Wel, efallai y bydd yn ymddangos yn feddal ac yn aneglur, ond mewn gwirionedd, os ydych chi'n ceisio arloesi'n gyflym ac yn dweud wrth bobl am fethu'n gyflym, mae pobl yn casáu methu, ac mae methu'n creu dioddefaint. Mae tosturi yn ymateb i ddioddefaint, i leddfu'r dioddefaint hwnnw. Mae'n allweddol i ddysgu yn y gwaith. Yn y maes arloesi, mae tosturi wrth wraidd methu'n gyflym ac adfer yn gyflym.

NE: Felly eich awydd yw lleddfu dioddefaint rhywun arall?

MW: Ydw.

NE: Mae'n swnio fel yr hyn rydyn ni'n ei wneud mewn datblygu cynnyrch mewn gwirionedd. O ran dylunio cynhyrchion a gwasanaethau da, mae'n rhaid i chi ddarganfod beth yw eu poen.

MW: Dyna'n iawn. Efallai nad ydych chi erioed wedi defnyddio'r gair tosturi, ond pan fyddwch chi'n nodi pwynt poen rhywun ac yn ceisio creu rhywbeth sy'n ei leddfu, dyna ddylunio cynnyrch tosturiol mewn gwirionedd.

NE: Gwych. Felly mae'n ein gwneud ni'n well wrth ddylunio'r cynhyrchion. Beth arall?

MW: Mae'n ein gwneud ni'n llawer gwell wrth ddarparu gwasanaeth. Mae ansawdd gwasanaeth yn dibynnu ar berthnasoedd, ac mae perthnasoedd yn dyfnhau pan rydyn ni'n gwrando ac yn clywed beth sy'n digwydd ym mywyd rhywun arall. Rydyn ni'n tiwnio i mewn i rywbeth a allai fod yn achosi poen iddyn nhw, ac rydyn ni'n ymateb mewn ffordd ddilys. Os ydych chi'n rhedeg sefydliad lle mae angen i bobl ymgysylltu'n fawr ac rydych chi eisiau cadw'r cwsmeriaid hynny, mae llawer o ymchwil sy'n dangos bod tosturi mewn gwirionedd wrth wraidd ymgysylltiad gweithwyr a chwsmeriaid. Rydych chi'n cael pobl i gymryd rhan llawer mwy dwfn yn eu gwaith pan allant ei wneud gyda thosturi at y bobl maen nhw'n gweithio gyda nhw ac at eu cwsmeriaid.

NE: Beth yw eich hoff enghraifft o gwmnïau sy'n gwneud hyn yn dda iawn? Beth yw'r cwmnïau mwyaf tosturiol?

MW: Dw i'n meddwl bod llawer o bocedi o dosturi ym mron pob cwmni. Dydw i ddim yn tueddu i nodi unrhyw gwmni yn unig, oherwydd mae'n llawer mwy na diwylliant yn unig. Mae llawer o bobl yn canolbwyntio ar ddiwylliant sefydliadol, ond mae hyn mewn gwirionedd yn ymwneud â pherthnasoedd rhwng pobl. Mae astudiaeth eang iawn yn y diwydiant gwasanaethau ariannol—fe wnaethon nhw edrych ar draws unedau yn yr un sefydliad, ac mae unedau'n amrywio'n fawr o ran pa mor dosturiol ydyn nhw. Efallai y byddwch chi'n enwi un sefydliad fel un tosturiol, ond mewn gwirionedd mae'n is-bocedi o fewn y sefydliad hwnnw.

Nir: Dw i'n gweld. Celloedd o fewn timau.

MW: Iawn. Mae unedau sy'n fwy tosturiol yn y diwydiant gwasanaethau ariannol yn cau mwy o fargeinion, yn cadw mwy o gwsmeriaid, a phan fyddant yn profi dirywiad, maent yn adlamu'n gyflymach.

NE: A yw hyn wedi cael ei astudio yn y maes hwnnw mewn gwirionedd?

MW: Ydw.

NE: Pam mae'r timau hyn sy'n fwy tosturiol yn cau mwy o fusnes?

MW: Maen nhw'n gwrando mwy ar eu cwsmeriaid. Maen nhw'n clywed beth yw pwyntiau poen eu cwsmeriaid. Maen nhw'n gallu addasu'n gyflym i ddiwallu anghenion eu cwsmeriaid, ac maen nhw'n ymateb yn gyflymach i'r dirwasgiad. Maen nhw'n cadw eu cwsmeriaid yn ymgysylltu hyd yn oed pan fydd pethau'n ddrwg, yn aml trwy rannu'r hyn sy'n digwydd yn eu hochr nhw o'r hafaliad ac agor y lle ar gyfer deialog.

NE: Beth sy'n digwydd i chi os nad ydych chi'n dosturiol?

MW: Mae rhywfaint o ymchwil sy'n dangos bod sefydliadau nad ydynt yn dosturiol fel systemau ego. Mae pobl yn dod yn ynysig. Maent yn gyrru eu llwyddiant eu hunain ac nid ydynt yn meddwl am lwyddiant pobl eraill. Gallant sathru ar anghenion eu cwsmeriaid er mwyn gwerthu mwy neu fynd ymlaen. Mae sefydliadau tosturiol yn ecosystemau lle mae pobl yn sylweddoli eu bod yn gyd-ddibynnol, wedi'u clymu at ei gilydd, maent yn dibynnu ar ei gilydd am lwyddiant. Gallant fesur llwyddiant o ran llwyddiant tîm neu grŵp neu gyfunol, neu gallent ddiffinio llwyddiant yn fwy a chynnwys mwy o randdeiliaid.

NE: Ydych chi'n meddwl bod hynny'n mynd i fyny ac i lawr y sefydliad? Oherwydd yn Silicon Valley yn enwedig, mae gennym ni'r myth hwn bod angen i'r person ar y brig gael ego mawr, gyrru'n galed, gwthio pobl, ac nad yw'n aml yn cael ei bortreadu fel rhywun sy'n dosturiol.

MW: Mae'r arwr ynysig fel entrepreneur yn fyth mewn gwirionedd. Mae angen pobl eraill ar y rhan fwyaf o entrepreneuriaid i lwyddo. Mae angen pobl arnyn nhw i ymddiddori yn yr hyn maen nhw'n ei wneud. Maen nhw'n dibynnu ar rwydwaith o berthnasoedd a pho gryfaf yw'r perthnasoedd hynny, y mwyaf y caiff eu busnes ei godi—a phan fyddan nhw'n dod ar draws problem, y mwyaf y gallant adlamu. Rydyn ni'n hoffi cael y persona sy'n sefyll allan, ond mae rhywfaint o ymchwil gyda phrif arweinwyr yn dangos pan fyddwch chi'n mynd i mewn i'w cylch mewnol, hyd yn oed os ydyn nhw'n meithrin y persona cryf hwnnw ar y tu allan, efallai y byddan nhw'n eithaf tosturiol â'u cylch mewnol.

NE: A oes arweinwyr busnes penodol sy'n dangos sut y dylai tosturi edrych ar y brig?

MW: John Chambers yn Cisco Systems. Roedd yn arweinydd diddorol ym maes technoleg oherwydd ei fod yn credu mewn gwirionedd y gallech chi adeiladu system dosturiol. Rhoddodd fandad i Cisco—unrhyw le yn y byd, os byddai rhywbeth anodd yn digwydd i weithiwr, roedd am wybod amdano o fewn 48 awr. Daeth y sefydliad yn dosturiol oherwydd bod pobl yn llawer mwy ymwybodol o'r holl ddioddefaint sy'n digwydd yn y gwaith.

NE: Ie, mae 'na rai straeon gwych am yr hyn a wnaeth, sut y cyrhaeddodd allan at weithwyr penodol pan oeddent yn dioddef. Sut ydym ni'n sicrhau bod hynny'n dal i deimlo'n ddilys, nad yw'n rhywbeth sydd wedi'i fecaneiddio a'i drefnu'n unig, ond yn rhywbeth sydd mewn gwirionedd yn teimlo fel ei fod wedi dod o galon rhywun?

MW: Dw i'n meddwl eich bod chi'n gwybod hynny o'r rhyngweithio. Roedd llawer o'r bobl a oedd yn rhyngweithio ag ef yn rheolaidd yn gwybod ei fod wedi gofyn am hynny oherwydd ei fod yn malio amdano, nid oherwydd ei fod yn meddwl ei fod yn driniaeth i yrru busnes. Roedd o wir yn malio am bobl. Dw i newydd glywed sgwrs gan rywun yn Southwest Airlines, sef sefydliad arall sydd wedi cynnal diwylliant o galon. Roedd hynny'n ymddangos fel pe bai'n dod yn ddilys gan y sylfaenwyr, ac mae'n ymddangos ei fod yn cael ei gario ymlaen yn y modelu rôl arweinyddiaeth. Hefyd, mae'r drefniadau hyn ohono yn eithaf pwysig i'w gadw'n eang, fel nad yw sefydliadau'n dod i ben yn dosturiol ar y brig.

NE: Nid dim ond ei gael yn eich calon ydyw, ond ei wneud yn rhan o brosesau, yn rhan o systemau o fewn y sefydliad?

MW: Ie. Pan fyddwn ni'n siarad â phobl am newid sefydliadol, un o'r ffyrdd mwyaf anweledig ac annisgwyl y gallwch chi newid sefydliad yw trwy edrych ar eich arferion a dweud, “Sut allwn i wneud pob trefn ychydig yn fwy empathig neu dosturiol?”

NE: Sut allwch chi fod yn dosturiol a dal pobl yn gyfrifol ar yr un pryd?

MW: Pan fyddwch chi'n dal pobl yn atebol gyda safbwynt cosbol, byddan nhw'n gwneud popeth i fynd yn groes i'r system. Er enghraifft, rydyn ni'n gwylio sgandal yn datblygu yn Wells Fargo ar hyn o bryd, lle cafodd pobl eu dal yn atebol am niferoedd na allent eu cyflawni. Ymddengys nad yw arweinyddiaeth y sefydliad yn ymwybodol o neu'n anwybyddu faint o bobl oedd yn cwyno bod y sefydliad yn mynnu atebolrwydd am rywbeth oedd yn amhosibl. Os ydych chi'n adeiladu systemau atebolrwydd gwirioneddol sy'n gosod eich nodau ac yn dal pobl at y nodau hynny gyda synnwyr o'r hyn sy'n ddynol, bydd pobl yn datblygu mwy o benderfyniad i gyrraedd y nod a mwy o ymrwymiad i'r sefydliad. Pan fyddwch chi'n gwneud atebolrwydd gyda thosturi, mae hynny mewn gwirionedd yn adeiladu buddsoddiad dynol go iawn mewn cyrraedd y nod yn lle cymhelliant allanol ffug.

NE: Clywais eu bod nhw yn Wells Fargo eisiau i bob cwsmer gael wyth cynnyrch oherwydd bod wyth yn odli â gwych, ond yn y banc cyffredin mae'n rhywbeth fel 2.2. Y nod an-ddynol, an-realistig hwn a ysgogodd bobl i wneud y gweithredoedd anghyfreithlon hyn?

MW: Mae astudiaeth fanwl iawn o ddiwylliant corfforaethol Enron sy'n swnio'n gyfarwydd i'r adroddiadau rydyn ni wedi'u cael am Wells Fargo. Gosodwyd nodau anghyraeddadwy, er mwyn creu cyfoeth i ychydig o bobl, ac yna fe wnaeth rhan elitaidd y sefydliad ymbellhau oddi wrth reng flaen y sefydliad. Creodd hynny lawer iawn o ddioddefaint dynol yn y rheng flaen, tra bod rhannau eraill wedi'u cadw draw ohono.

NE: Oherwydd nad oedd ganddyn nhw'r ddolen adborth honno. Doedd pobl ar y brig ddim yn gallu gweld.

MW: Dyna enghraifft berffaith o atebolrwydd heb gydymdeimlad go iawn. Heb gysylltiad dynol go iawn ag amodau gwaith a'r hyn sy'n bosibl a'r hyn sy'n ysgogi pobl.

NE: Sut ydym ni'n ei wneud? Sut ydym ni'n meithrin mwy o dosturi gyda ni'n hunain, gyda'n cwsmeriaid, gyda'n cydweithwyr?

MW: Wel, rydyn ni'n siarad am bedwar cam i greu mwy o dosturi ynom ni ein hunain.

Y cam cyntaf yw sylwi ar fwy. Pan fyddwn ni i gyd yn brysur, yn cael ein tynnu sylw, neu wedi ein gorlwytho, rydyn ni'n rhoi'r gorau i roi sylw i ansawdd bywydau pobl eraill. Felly sylwi ar fwy a byddwch chi'n awtomatig yn fwy tosturiol oherwydd byddwch chi'n gweld bod pobl mewn poen.

Yr ail gam yw arafu digon i ddehongli'n fwy hael. Pan fydd cydweithiwr yn gwneud camgymeriad, er enghraifft, gallai eich dehongliad cyntaf os ydych chi dan lawer o bwysau fod yn, “Twp.” Os byddwch chi'n arafu ychydig ac yn dweud, “Maen nhw'n ceisio, yn union fel fi. Maen nhw wedi'u gorlwytho, yn union fel fi. Gallwn i ddeall sut y gallen nhw fod wedi gwneud y camgymeriad hwnnw,” mae hynny'n dod â mwy o dosturi allan yn y system.

Y trydydd cam yw meithrin eich empathi. Empathi yw'r gallu i deimlo'n bryderus am yr hyn y mae person arall yn mynd drwyddo, ac os ydych chi'n dehongli'n fwy hael, yna mae hynny'n arwain at y pedwerydd cam, sef camu i mewn i weithredu. Felly os oes gennych chi gydweithiwr sydd wedi'i orlwytho cymaint fel ei fod yn gwneud camgymeriadau a'ch bod chi'n gweld ei bod hi'n debygol y byddan nhw'n parhau i wneud hynny, efallai y byddwch chi'n camu i mewn a chynnig helpu. Efallai y byddwch chi'n cael sgwrs gyda nhw ynghylch a ydyn nhw'n ymwybodol o'r patrwm maen nhw ynddo. Efallai y byddwch chi'n gofyn iddyn nhw a oes rhywbeth arall yn digwydd yn eu bywyd sy'n cyfrannu at hyn, y gallech chi helpu i'w leddfu. Dyna'r camau personol. Sylwi, dehongli'n hael, teimlo mwy o empathi, ac yna cymryd rhywfaint o gamau gweithredu.

NE: Oes gwahanol ffyrdd o wneud hyn i gwsmeriaid, neu ai'r un camau ydyn nhw?

MW: Yr un camau. Pan fydd yn rhaid i chi ddatrys problem yn gyflym, efallai y byddwch chi'n anwybyddu llawer o wybodaeth allanol y mae'r cwsmer yn ei chynnig i chi—sydd fel arfer yn beth arall sy'n digwydd ym mywyd y cwsmer sy'n achosi poen iddyn nhw. Os byddwch chi'n rhoi mwy o sylw i'r amodau y mae'r cwsmer yn sôn amdanyn nhw, efallai y byddwch chi'n gallu teimlo mwy o empathi tuag atyn nhw, a hefyd cynnig ystod wahanol o wasanaethau neu ystod wahanol o gynhyrchion iddyn nhw sy'n helpu i ddiwallu set ehangach o anghenion. Felly gall meithrin tosturi tuag at y cwsmer hefyd adeiladu eich cynigion gwasanaeth a chynnyrch ar yr un pryd.

NE: Yn bendant. Roeddwn i mewn cyfarfod unwaith ac roedden ni'n ceisio nodi'r broblem oedd gan y cwsmer. Dywedodd un o'r bobl yn yr ystafell, "Pam mae pobl yn mynd i'r cam nesaf?" Yr ymateb oedd, "Wel, mae'r cwsmer yn dwp." Yna ac yno roeddwn i fel, "Mae'r cyfarfod hwn drosodd."

MW: Iawn.

NE: Os ydym yn beio'r cwsmer am fod yn dwp, rydym yn rhoi'r bai yn y lle anghywir. Dydyn ni ddim yn empathig o gwbl. Ni yw'r broblem. Rydym yn dylunio'r cynnyrch neu'r gwasanaeth! Yn lle neidio i, “Mae'r cwsmer yn dwp” neu “Mae fy nghydweithiwr yn ddiog” dylem feithrin empathi a gofyn, “Beth arall allai fod yn digwydd?”

Pam rydyn ni'n neidio i hynny? Pam rydyn ni'n cael yr ymateb sydyn hwnnw i roi'r bai ar rywun arall?

MW: Mae seicolegwyr yn galw'r rheiny'n asesiadau. Rydyn ni'n eu gwneud yn gyflym iawn ac rydyn ni'n tueddu i weithredu oddi ar ein rhagfarnau ymhlyg. Mae llawer o sôn y dyddiau hyn am ragfarn ymhlyg ynghylch hil neu ryw, ond mae gennym ni ragfarn ymhlyg ynghylch pob math o ymddygiad dynol. Fel dylunydd, os ydych chi wedi cael hyfforddiant da iawn i roi sylw i estheteg, llif a harddwch, ac yna rydych chi'n gweld cwsmer yn gwneud rhywbeth sy'n edrych i chi fel penderfyniad erchyll, eich rhagfarn ymhlyg yw, "Mae'r person hwnnw'n anghywir. Mae'r peth hwnnw'n hyll. Ewch ag ef i ffwrdd oddi wrthyf."

Rydym yn tueddu i ddefnyddio ein hyfforddiant, ein profiad cefndirol, ein gwybodaeth a'n datblygiad deallusol, pa bynnag faes yr ydym wedi cael ein cymdeithasu ynddo, fel set o amodau cefndirol. Pan fyddwn dan bwysau amser neu'n cael ein rhoi mewn rhyw fath o flwch ac mae'n rhaid i ni wneud penderfyniad cyflym, rydym yn neidio i safbwynt stereoteip am bobl eraill sy'n deillio o'r rheini.