Jak wygląda Empatyczne Miejsce pracy?

Monica Worline jest dyrektorem wykonawczym CompassionLab na Uniwersytecie Michigan, badaczką w Centrum Badań i Edukacji nad Współczuciem i Altruizmem na Uniwersytecie Stanforda oraz współautorką książki „Awakening Compassion at Work” , która ukaże się w lutym 2017 roku nakładem wydawnictwa Berrett-Koehler. Spotkała się z autorem i przedsiębiorcą Nirem Eyalem, aby omówić, dlaczego empatyczne zespoły zawierają lepsze umowy biznesowe, jak bardziej troskliwi liderzy mogą pomóc zapobiegać skandalom korporacyjnym oraz jak pielęgnować współczucie w pracy. Ta rozmowa pierwotnie ukazała się w książce „Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers” .

Nir Eyal: Jakie są argumenty biznesowe przemawiające za współczuciem ?

Monica Worline: Cóż, może się to wydawać niejasne i niejasne, ale tak naprawdę, jeśli próbujesz szybko wprowadzać innowacje i nakazujesz ludziom szybko ponosić porażki, ludzie nienawidzą porażek, a porażki powodują cierpienie. Współczucie jest odpowiedzią na cierpienie, mającą na celu jego złagodzenie. Jest kluczem do uczenia się w praktyce. W obszarze innowacji współczucie jest podstawą szybkiego ponoszenia porażek i szybkiego powrotu do formy.

NE: Więc Twoim pragnieniem jest ulżenie cierpieniu innych?

MW: Tak.

NE: Brzmi to jak to, co robimy w rozwoju produktu. Jeśli chodzi o projektowanie dobrych produktów i usług, trzeba zrozumieć, co jest ich bolączką.

MW: Zgadza się. Być może nigdy nie użyłeś słowa „współczucie”, ale kiedy identyfikujesz czyjś problem i próbujesz stworzyć coś, co go złagodzi, to właśnie jest projektowanie produktu z uwzględnieniem współczucia.

NE: Fantastycznie. Dzięki temu jesteśmy lepsi w projektowaniu produktów. Co jeszcze?

MW: Dzięki temu znacznie lepiej świadczymy usługi. Jakość usług opiera się na relacjach, a relacje pogłębiają się, gdy słuchamy i słyszymy, co dzieje się w życiu drugiej osoby. Dostrzegamy coś, co może być dla niej bolesne, i reagujemy w autentyczny sposób. Jeśli prowadzisz organizację, w której naprawdę potrzebujesz zaangażowania pracowników i chcesz zatrzymać tych klientów, wiele badań pokazuje, że współczucie leży u podstaw zaangażowania pracowników i klientów. Ludzie angażują się w swoją pracę znacznie głębiej, gdy robią to z empatią wobec osób, z którymi pracują, i wobec swoich klientów.

NE: Jaki jest Twój ulubiony przykład firm, które naprawdę dobrze sobie z tym radzą? Które firmy są najbardziej empatyczne?

MW: Myślę, że w niemal każdej firmie istnieje wiele enklaw współczucia. Nie wyróżniam żadnej konkretnej firmy, ponieważ to coś więcej niż kultura. Wiele osób skupia się na kulturze organizacyjnej, ale tak naprawdę chodzi o relacje międzyludzkie. W branży usług finansowych przeprowadzono bardzo obszerne badanie – przeanalizowano różne działy w tej samej organizacji, a poszczególne działy znacznie różnią się pod względem poziomu współczucia. Można nazwać jedną organizację pełną współczucia, ale tak naprawdę chodzi o jej mniejsze enklawy.

Nir: Rozumiem. Komórki w zespołach.

MW: Zgadza się. Jednostki w branży usług finansowych, które wykazują się większym zrozumieniem, zamykają więcej transakcji, utrzymują więcej klientów, a w okresach recesji szybciej wracają do formy.

NE: Czy faktycznie badano to w tej dziedzinie?

MW: Tak.

NE: Dlaczego zespoły, które wykazują się większym współczuciem, zamykają więcej transakcji?

MW: Bardziej słuchają swoich klientów. Słyszą, jakie są ich bolączki. Potrafią szybko dostosować się do ich potrzeb i szybciej reagują na kryzys. Utrzymują zaangażowanie klienta nawet w trudnych chwilach, często dzieląc się tym, co dzieje się po ich stronie i otwierając przestrzeń do dialogu.

NE: Co się z tobą dzieje, jeśli nie jesteś współczujący?

MW: Istnieją badania, które pokazują, że organizacje nieempatyczne są jak systemy ego. Ludzie stają się izolujący. Sami napędzają swój sukces i nie myślą o sukcesie innych. Mogą deptać potrzeby swoich klientów, aby sprzedać więcej lub się wybić. Organizacje empatyczne to ekosystemy, w których ludzie zdają sobie sprawę, że są od siebie zależni, ze sobą powiązani, że ich sukces zależy od siebie nawzajem. Mogą mierzyć sukces w kategoriach sukcesu zespołu, grupy lub zbiorowości, albo definiować go w szerszym kontekście i uwzględniać większą liczbę interesariuszy.

NE: Czy uważasz, że to dotyczy zarówno całej organizacji, jak i jej poszczególnych etapów? Ponieważ, szczególnie w Dolinie Krzemowej, panuje mit, że osoba na szczycie musi mieć wielkie ego, musi ciężko pracować, motywować ludzi i nie jest często przedstawiana jako osoba pełna współczucia.

MW: Samotny bohater jako przedsiębiorca to mit. Większość przedsiębiorców potrzebuje innych ludzi, aby odnieść sukces. Potrzebują ludzi, którzy zainteresują się tym, co robią. Opierają się na sieci relacji, a im silniejsze są te relacje, tym bardziej ich biznes się rozwija – a gdy napotykają problem, tym łatwiej im się podnieść. Lubimy mieć wyróżniającą się osobowość, ale niektóre badania przeprowadzone wśród czołowych liderów pokazują, że kiedy trafi się do ich wewnętrznego kręgu, nawet jeśli pielęgnują tę silną osobowość na zewnątrz, mogą być wobec nich bardzo współczujący.

NE: Czy są konkretni liderzy biznesu, którzy są przykładem tego, jak współczucie powinno wyglądać na szczycie?

MW: John Chambers z Cisco Systems. Był interesującym liderem w dziedzinie technologii, ponieważ naprawdę wierzył, że można zbudować system oparty na współczuciu. Dał Cisco mandat – gdziekolwiek na świecie, jeśli pracownikowi przytrafi się coś trudnego, chciał o tym wiedzieć w ciągu 48 godzin. Organizacja stała się współczująca, ponieważ ludzie byli o wiele bardziej świadomi cierpienia, jakie ma miejsce w pracy.

NE: Tak, jest kilka wspaniałych historii o tym, co robił, jak pomagał poszczególnym pracownikom, gdy cierpieli. Jak sprawić, by to nadal brzmiało autentycznie, by nie było czymś zmechanizowanym i zrutynizowanym, ale czymś, co naprawdę płynęło z czyjegoś serca?

MW: Myślę, że można to wywnioskować z interakcji. Wiele osób, które regularnie z nim współpracowały, wiedziało, że o to prosił, ponieważ mu na tym zależało, a nie dlatego, że uważał to za manipulację mającą na celu napędzanie biznesu. Naprawdę zależało mu na ludziach. Właśnie słuchałem wykładu kogoś z Southwest Airlines, kolejnej organizacji, która pielęgnuje kulturę serdeczności. Wydaje się, że pochodzi ona autentycznie od założycieli i jest kontynuowana w modelowaniu ról przywódczych. Co więcej, te rutynowe działania są bardzo ważne dla utrzymania tej kultury w powszechnym użyciu, aby organizacje nie były nastawione na współczucie tylko na szczycie.

NE: Nie chodzi tylko o to, żeby mieć to w sercu, ale żeby faktycznie uczynić to częścią procesów, częścią systemów w organizacji?

MW: Tak. Kiedy rozmawiamy z ludźmi o zmianach w organizacji, jednym z najbardziej niewidocznych i nieoczekiwanych sposobów na jej zmianę jest przyjrzenie się swoim procedurom i zastanowienie się: „Jak mógłbym sprawić, by każda z nich była odrobinę bardziej empatyczna lub pełna współczucia?”.

NE: Jak można być współczującym i jednocześnie wymagać od ludzi odpowiedzialności?

MW: Kiedy pociągasz ludzi do odpowiedzialności z punktu widzenia karania, zrobią wszystko, by sprzeciwić się systemowi. Na przykład, obserwujemy obecnie skandal w Wells Fargo, gdzie ludzie zostali pociągnięci do odpowiedzialności za wyniki, których nie byli w stanie osiągnąć. Kierownictwo organizacji zdaje się nie zdawać sobie sprawy lub ignorować, jak wiele osób narzekało, że organizacja domaga się odpowiedzialności za coś, co jest niemożliwe. Jeśli zbudujesz prawdziwy system odpowiedzialności, który wyznacza cele i wymaga od ludzi ich realizacji, z uwzględnieniem tego, co ludzkie, ludzie rozwiną większą determinację w dążeniu do celu i większe zaangażowanie w organizację. Kiedy rozliczanie jest realizowane z empatią, buduje to prawdziwe zaangażowanie w człowieka w dążeniu do celu, a nie fałszywą motywację zewnętrzną.

NE: Słyszałem, że w Wells Fargo chcieli, żeby każdy klient miał osiem produktów, bo „ósemka” rymuje się z „świetnym”, podczas gdy w przeciętnym banku to około 2,2. Czy ten nieludzki, nierealistyczny cel popchnął ludzi do tych nielegalnych działań?

MW: Przeprowadzono bardzo dogłębne badanie kultury korporacyjnej Enronu, które brzmi znajomo, podobnie jak raporty, które otrzymaliśmy na temat Wells Fargo. Wyznaczano nieosiągalne cele, służące tworzeniu bogactwa dla kilku osób, a elitarna część organizacji zdystansowała się od jej pierwszej linii. To spowodowało ogromne cierpienie na pierwszej linii, podczas gdy inne części były od niego odizolowane.

NE: Ponieważ nie mieli tej pętli sprzężenia zwrotnego. Ludzie na górze nic nie widzieli.

MW: To kwintesencja odpowiedzialności bez prawdziwego współczucia. Bez prawdziwego ludzkiego kontaktu z warunkami pracy, z tym, co jest możliwe i co motywuje ludzi.

NE: Jak to zrobić? Jak rozwijać więcej współczucia dla siebie, dla naszych klientów i współpracowników?

MW: Omówimy cztery kroki, które pomogą nam wzbudzić w sobie więcej współczucia.

Pierwszym krokiem jest zauważanie więcej. Kiedy wszyscy jesteśmy zajęci, rozproszeni lub przeciążeni, przestajemy zwracać uwagę na jakość życia innych ludzi. Więc zauważaj więcej, a automatycznie będziesz bardziej współczujący, ponieważ zobaczysz, że ludzie cierpią.

Drugim krokiem jest zwolnienie tempa na tyle, by móc interpretować go bardziej hojnie. Na przykład, gdy kolega popełnia błąd, Twoja pierwsza interpretacja, będąc pod dużą presją, może brzmieć: „Głupi”. Jeśli zwolnisz trochę i powiesz: „Oni się starają, tak jak ja. Są przeciążeni, tak jak ja. Rozumiem, dlaczego popełnili ten błąd”, to wzbudzi to w systemie więcej współczucia.

Trzecim krokiem jest pielęgnowanie empatii. Empatia to zdolność do odczuwania troski o to, przez co przechodzi inna osoba. Jeśli zinterpretujesz to bardziej hojnie, doprowadzi to do czwartego kroku, czyli podjęcia działań. Jeśli więc masz współpracownika, który jest tak przeciążony pracą, że popełnia błędy i widzisz, że prawdopodobnie będzie to kontynuował, możesz interweniować i zaoferować pomoc. Możesz z nim porozmawiać o tym, czy zdaje sobie sprawę ze schematu, w którym się znajduje. Możesz zapytać go, czy w jego życiu dzieje się coś innego, co przyczynia się do tego i co mógłbyś złagodzić. To są kroki osobiste. Zauważanie, hojna interpretacja, odczuwanie większej empatii, a następnie podjęcie działań.

NE: Czy istnieją różne sposoby realizacji tego zadania dla klientów, czy są to te same kroki?

MW: Te same kroki. Kiedy musisz szybko rozwiązać problem, możesz zignorować wiele zbędnych informacji, które przekazuje Ci klient – ​​zazwyczaj dotyczą one tego, co dzieje się w jego życiu i co sprawia mu ból. Jeśli poświęcisz więcej uwagi warunkom, o których opowiada Ci klient, możesz poczuć wobec niego więcej empatii, a także zaoferować mu inny zakres usług lub produktów, które pomogą zaspokoić szerszy zakres potrzeb. Zatem budowanie współczucia dla klienta może jednocześnie rozwijać Twoją ofertę usług i produktów.

NE: Zdecydowanie. Byłem kiedyś na spotkaniu i próbowaliśmy zidentyfikować problem klienta. Ktoś z obecnych zapytał: „Dlaczego ludzie przechodzą do następnego kroku?”. Odpowiedź brzmiała: „Cóż, klient jest głupi”. Wtedy pomyślałem sobie: „To spotkanie dobiegło końca”.

MW: Zgadza się.

NE: Jeśli obwiniamy klienta za głupotę, to zrzucamy winę na kogoś innego. W ogóle nie okazujemy empatii. To my jesteśmy problemem. To my projektujemy produkt lub usługę! Zamiast od razu mówić: „Klient jest głupi” albo „Mój współpracownik jest leniwy”, powinniśmy pielęgnować empatię i pytać: „Co jeszcze może się dziać?”.

Dlaczego tak pochopnie reagujemy? Dlaczego tak gwałtownie szukamy winnych gdzie indziej?

MW: Psychologowie nazywają to oceną. Robimy to bardzo szybko i mamy tendencję do działania pod wpływem naszych ukrytych uprzedzeń. W dzisiejszych czasach dużo mówi się o ukrytych uprzedzeniach związanych z rasą czy płcią, ale my mamy ukryte uprzedzenia dotyczące wszelkiego rodzaju ludzkich zachowań. Jako projektant, jeśli zostałeś wysoko wyszkolony w zwracaniu uwagi na estetykę, płynność i piękno, a potem widzisz klienta podejmującego decyzję, która wydaje ci się okropna, twoje ukryte uprzedzenie brzmi: „Ta osoba się myli. Ta rzecz jest brzydka. Zabierz to ode mnie”.

Mamy tendencję do wykorzystywania naszego wykształcenia, naszego doświadczenia, naszej wiedzy intelektualnej i rozwoju, niezależnie od dziedziny, w której zostaliśmy wychowani, jako zestawu uwarunkowań środowiskowych. Kiedy jesteśmy pod presją czasu lub zamknięci w jakimś pudełku i musimy szybko podjąć decyzję, od razu przyjmujemy stereotypowy punkt widzenia na innych ludzi, który z tego wynika.