איך נראה מקום עבודה חומל?

מוניקה וורלין היא המנהלת בפועל של CompassionLab באוניברסיטת מישיגן, מדענית חוקרת במרכז לחקר וחינוך לחמלה ואלטרואיזם באוניברסיטת סטנפורד, ומחברת שותפה של הספר "התעוררות חמלה בעבודה" , שייצא לאור בפברואר 2017 בהוצאת ברט-קוהלר. היא ישבה עם הסופר והיזם ניר אייל כדי לדון מדוע צוותים אמפתיים מבצעים עסקאות טובות יותר, כיצד מנהיגים אכפתיים יותר יכולים לסייע במניעת שערוריות תאגידיות, והצעדים לטיפוח חמלה בעבודה. שיחה זו הופיעה במקור ב- Heleo: שיחות מעמיקות עם הוגים מובילים בעולם .

ניר אייל: מהו הטיעון העסקי לחמלה ?

מוניקה וורלין: ובכן, זה אולי נראה רך ועמום, אבל למעשה, אם אתם מנסים לחדש במהירות ואומרים לאנשים להיכשל מהר, אנשים שונאים להיכשל, וכישלון יוצר סבל. חמלה היא תגובה לסבל, להקל על הסבל הזה. זהו המפתח ללמידה תוך כדי עבודה. בתחום החדשנות, חמלה היא לב ליבה של כישלון מהיר והתאוששות מהירה.

NE: אז הרצון שלך הוא להקל על סבלו של מישהו אחר?

כן .

NE: זה באמת נשמע כמו מה שאנחנו עושים בפיתוח מוצרים. מבחינת עיצוב מוצרים ושירותים טובים, צריך להבין מה הבעיה שלהם.

MW: נכון. אולי מעולם לא השתמשת במילה חמלה, אבל כשאתה מזהה את נקודת הכאב של מישהו ומנסה ליצור משהו שמקל עליה, זה בעצם עיצוב מוצר חומל.

NE: פנטסטי. אז זה משפר אותנו בעיצוב המוצרים. מה עוד?

MW: זה הופך אותנו להרבה יותר טובים במתן שירות. איכות השירות תלויה במערכות יחסים, ומערכות יחסים מעמיקות כשאנחנו מקשיבים ושומעים מה קורה בחייו של מישהו אחר. אנחנו מתכווננים למשהו שעשוי לגרום לו כאב, ואנחנו מגיבים בצורה אותנטית. אם אתם מנהלים ארגון שבו אתם באמת צריכים שאנשים יהיו מעורבים ואתם רוצים לשמר את הלקוחות האלה, יש הרבה מחקרים שמראים שחמלה היא למעשה לב ליבה של מעורבות עובדים ולקוחות. אתם גורמים לאנשים להיות מעורבים הרבה יותר בעבודתם כשהם יכולים לעשות זאת בחמלה כלפי האנשים שהם עובדים איתם וכלפי הלקוחות שלהם.

NE: מהי הדוגמה האהובה עליך לחברות שעושות את זה ממש טוב? מהן החברות הכי חמלות?

MW: אני חושב שיש הרבה כיסים של חמלה כמעט בכל חברה. אני לא נוטה לפרט חברה אחת, כי זה הרבה יותר מתרבות. הרבה אנשים מתמקדים בתרבות ארגונית, אבל זה באמת על יחסים בין בני אדם. יש מחקר רחב מאוד בתעשיית השירותים הפיננסיים - הם בדקו יחידות שונות באותו ארגון, והיחידות משתנות מאוד מבחינת מידת החמלה שלהן. אפשר למנות ארגון אחד כארגון חומל, אבל זה בעצם תת-כיסים בתוך אותו ארגון.

ניר: אני מבין. תאים בתוך צוותים.

MW: נכון. יחידות שמגלות יותר חמלה בתעשיית השירותים הפיננסיים סוגרות יותר עסקאות, שומרות על יותר לקוחות, וכאשר הן חוות מיתון, הן מתאוששות מהר יותר.

NE: האם זה באמת נחקר בתחום הזה?

כן .

למה הצוותים האלה, שהם יותר חומלים, סוגרים יותר עסקים?

MW: הם מקשיבים יותר ללקוחות שלהם. הם שומעים מהן נקודות הכאב של הלקוחות שלהם. הם מסוגלים להסתגל במהירות כדי לענות על צרכי הלקוחות שלהם, והם מגיבים מהר יותר למיתון. הם שומרים על מעורבות הלקוחות שלהם גם כשהדברים רעים, לעתים קרובות על ידי שיתוף מה שקורה בצד שלהם של המשוואה ופתיחת מרחב לדיאלוג.

NE: מה קורה לך אם אתה לא רחום?

MW: יש מחקרים שמראים שארגונים לא רחומים הם כמו מערכות אגו. אנשים הופכים מבודדים. הם מניעים את הצלחתם שלהם והם לא חושבים על הצלחתם של אנשים אחרים. הם עלולים לרמוס את צרכי הלקוחות שלהם כדי למכור יותר או להתקדם. ארגונים רחומים הם מערכות אקולוגיות שבהן אנשים מבינים שהם תלויים זה בזה, קשורים זה בזה, הם תלויים זה בזה להצלחה. הם עשויים למדוד הצלחה במונחים של הצלחה של צוות או קבוצה או קולקטיבית, או שהם עשויים להגדיר הצלחה כגדול יותר ולכלול יותר בעלי עניין.

NE: האם אתה חושב שזה הולך וגובר בארגון? כי במיוחד בעמק הסיליקון, יש לנו את המיתוס הזה שהאדם בראש צריך להיות בעל אגו גדול, שיפעל חזק, שידחף אנשים, ולא מוצג לעתים קרובות כאדם בעל חמלה.

MW: הגיבור המבודד כיזם הוא למעשה מיתוס. רוב היזמים זקוקים לאנשים אחרים כדי להצליח. הם זקוקים לאנשים שיתעניינו במה שהם עושים. הם מסתמכים על רשת של קשרים וככל שהקשרים הללו חזקים יותר, כך העסק שלהם מתרומם יותר - וכאשר הם נתקלים בבעיה, כך הם יכולים להתאושש יותר. אנחנו אוהבים את הפרסונה הבולטת, אבל כמה מחקרים עם מנהיגים בכירים מראים שכאשר אתה נכנס למעגל הפנימי שלהם, גם אם הם מטפחים את הפרסונה החזקה הזו מבחוץ, הם עשויים להיות די חומלים כלפי המעגל הפנימי שלהם.

האם ישנם מנהיגים עסקיים מסוימים שמדגימים כיצד חמלה צריכה להיראות בצמרת?

MW: ג'ון צ'יימברס מסיסקו סיסטמס. הוא היה מנהיג מעניין בתחום הטכנולוגיה כי הוא באמת האמין שאפשר לבנות מערכת חומלת. הוא נתן לסיסקו מנדט - בכל מקום בעולם, אם משהו קשה קורה לעובד, הוא רצה לדעת על כך תוך 48 שעות. הארגון הפך לחומלת כי אנשים היו הרבה יותר מודעים לכל הסבל שקורה בעבודה.

כן, יש כמה סיפורים נהדרים על מה שהוא עשה, איך הוא פנה לעובדים מסוימים כשהם סבלו. איך אנחנו מוודאים שזה עדיין מרגיש אותנטי, שזה לא משהו שהוא סתם ממוכן ושגרתי, אלא משהו שבאמת מרגיש כאילו זה בא מהלב של מישהו?

MW: אני חושב שאתה יודע את זה לפי האינטראקציה. רבים מהאנשים שקיימו איתו אינטראקציה באופן קבוע ידעו שהוא ביקש את זה כי זה אכפת לו, לא כי הוא חשב שזו מניפולציה כדי להניע עסקים. הוא באמת אכפת מאנשים. בדיוק שמעתי הרצאה ממישהו בחברת התעופה סאות'ווסט איירליינס, שהיא עוד ארגון ששמר על תרבות של לב. זה נראה כאילו הגיע בצורה אותנטית מהמייסדים, ונראה שזה ממשיך במודל לחיקוי של ההנהגה. כמו כן, השגרה הזו חשובה למדי כדי לשמור על רווח, כך שארגונים לא רק יהיו חומלים בצמרת.

זה לא רק להחזיק את זה בלב, אלא להפוך את זה לחלק מתהליכים, לחלק ממערכות בתוך הארגון?

MW: כן. כשאנחנו מדברים עם אנשים על שינוי ארגוני, אחת הדרכים הכי בלתי נראות ובלתי צפויות שבהן אפשר לשנות ארגון היא על ידי התבוננות בשגרה שלכם ושאלה, "איך אני יכול להפוך כל שגרה לקצת יותר אמפתית או חומלת?"

איך אפשר להיות חומלים ולדרוש מאנשים לתת דין וחשבון בו זמנית?

MW: כשמטילים אחריות על אנשים מנקודת מבט ענישתית, הם יעשו הכל כדי להתנפל על המערכת. לדוגמה, אנחנו צופים בשערורייה שמתפתחת בוולס פארגו ברגע זה, שבה אנשים הוטלו אחריות על מספרים שלא הצליחו להשיג. נראה שהנהגת הארגון אינה מודעת או מתעלמת מכמה אנשים התלוננו שהארגון דורש אחריות על משהו בלתי אפשרי. אם בונים מערכות אחריות אמיתיות שקובעות את המטרות שלך ומחייבות אנשים למטרות אלה עם תחושה של מה שאנושי, אנשים יפתחו נחישות רבה יותר להשיג את המטרה ויותר מחויבות לארגון. כשמטילים אחריות בחמלה, זה בונה למעשה השקעה אנושית אמיתית בהשגת המטרה במקום מוטיבציה חיצונית כוזבת.

שמעתי שבוולס פארגו הם רצו שלכל לקוח יהיו שמונה מוצרים כי שמונה מתחרזים עם "מעולה", בעוד שבבנק ממוצע זה משהו כמו 2.2. המטרה הלא אנושית והלא מציאותית הזו גרמה לאנשים לבצע את המעשים הבלתי חוקיים האלה?

MW: יש מחקר מעמיק מאוד של התרבות התאגידית של אנרון, שנשמע מוכר מהדיווחים שקיבלנו על וולס פארגו. הוצבו מטרות בלתי ניתנות להשגה, למען יצירת עושר עבור מעט אנשים, והחלק האליטי של הארגון התרחק מהחזית שלו. זה יצר סבל אנושי עצום בחזית, בעוד שחלקים אחרים נחסמו ממנו.

NE: כי לא היה להם את לולאת המשוב הזו. אנשים בצמרת לא יכלו לראות.

MW: זוהי דוגמה מובהקת לאחריותיות ללא חמלה אמיתית. ללא קשר אנושי אמיתי לתנאי העבודה, למה שאפשרי ולמה שמניע אנשים.

איך אנחנו עושים את זה? איך אנחנו מטפחים יותר חמלה עם עצמנו, עם הלקוחות שלנו, עם עמיתינו לעבודה?

MW: ובכן, אנחנו מדברים על ארבעה צעדים ליצירת יותר חמלה בתוכנו.

הצעד הראשון הוא לשים לב יותר. כשאנחנו עסוקים, מוסחים או עמוסים מדי, אנחנו מפסיקים לשים לב לאיכות חייהם של אנשים אחרים. אז שימו לב יותר ותגלו אוטומטית יותר חמלה כי תראו שאנשים סובלים.

הצעד השני הוא להאט מספיק כדי לפרש בצורה נדיבה יותר. כאשר עמית עושה טעות, למשל, הפרשנות הראשונה שלך, אם אתה תחת לחץ רב, עשויה להיות "טיפש". אם תאט קצת ותגיד "הם מנסים, בדיוק כמוני. הם עמוסים, בדיוק כמוני. אני יכול להבין איך הם יכלו לעשות את הטעות הזו", זה מוציא יותר חמלה מהמערכת.

הצעד השלישי הוא לטפח את האמפתיה שלך. אמפתיה היא היכולת להרגיש דאגה למה שעובר אדם אחר, ואם אתה מפרש בצורה נדיבה יותר, זה מוביל לשלב הרביעי, שהוא התערבות ופעולה. אז אם יש לך עמית שעמוס כל כך שהוא עושה טעויות ואתה רואה שסביר להניח שהוא ימשיך לעשות זאת, אתה יכול להתערב ולהציע עזרה. אתה יכול לנהל איתו שיחה על האם הוא מודע לדפוס שהוא נמצא בו. אתה יכול לשאול אותו אם משהו אחר קורה בחייו שתורם לכך, שאתה יכול לעזור להקל עליו. אלה הצעדים האישיים. לשים לב, לפרש בנדיבות, להרגיש יותר אמפתיה, ואז לנקוט פעולה כלשהי.

NE: האם יש דרכים שונות לעשות זאת עבור לקוחות, או שמדובר באותם שלבים?

MW: אותם צעדים. כשאתה צריך לפתור בעיה במהירות, אתה עלול להתעלם מהרבה מידע מיותר שהלקוח מציע לך - שבדרך כלל זה מה שקורה בחייו של הלקוח שגורם לו כאב. אם אתה שם לב יותר למצבים שהלקוח מספר לך עליהם, ייתכן שתוכל לחוש יותר אמפתיה כלפיו, וגם להציע לו מגוון שירותים שונה או מגוון מוצרים שונה שעוזרים לענות על מגוון רחב יותר של צרכים. לכן, בניית חמלה כלפי הלקוח יכולה גם לבנות את היצע השירותים והמוצרים שלך בו זמנית.

NE: בהחלט. הייתי פעם בפגישה וניסינו לאתר את הבעיה של הלקוח. אחד האנשים בחדר אמר, "למה אנשים הולכים לשלב הבא?" התגובה הייתה, "ובכן, הלקוח טיפש." בדיוק באותו רגע חשבתי, "הפגישה הזו נגמרה."

MW: נכון.

אם אנחנו מאשימים את הלקוח על היותו טיפש, אנחנו שמים את האשמה במקום הלא נכון. אנחנו בכלל לא אמפתיים. אנחנו הבעיה. אנחנו מעצבים את המוצר או השירות! במקום לקפוץ ל"הלקוח טיפש" או "הקולגה שלי עצלן", עלינו לטפח אמפתיה ולשאול "מה עוד יכול לקרות?"

למה אנחנו קופצים לזה? למה יש לנו את התגובה המפתיעה הזו להטיל את האשמה על מישהו אחר?

MW: פסיכולוגים קוראים לזה הערכות. אנחנו עושים אותן ממש מהר ואנחנו נוטים לפעול מתוך הטיות מרומזות שלנו. יש הרבה דיבורים בימינו על הטיות מרומזות סביב גזע או מגדר, אבל יש לנו הטיה מרומזת לגבי כל מיני התנהגות אנושית. כמעצב, אם אומן היטב לשים לב לאסתטיקה, זרימה ויופי, ואז אתה רואה לקוח עושה משהו שנראה לך כמו החלטה נוראית, ההטיה הבלתי מרומזת שלך היא, "האדם הזה טועה. הדבר הזה מכוער. תרחיק את זה ממני."

אנו נוטים להשתמש בהכשרה שלנו, בניסיון הרקע שלנו, בידע האינטלקטואלי ובהתפתחות שלנו, בכל תחום בו התחברנו, כמערכת של תנאי רקע. כשאנחנו נמצאים תחת לחץ זמן או מוכנסים למעין קופסה וצריכים לקבל החלטה מהירה, אנו קופצים לנקודת מבט סטריאוטיפית על אנשים אחרים שמקורה בנקודות מבט אלו.