एक करुणामय कार्यस्थल कैसा दिखता है?

मोनिका वर्लाइन मिशिगन विश्वविद्यालय में कंपैशनलैब की कार्यकारी निदेशक, स्टैनफोर्ड विश्वविद्यालय में सेंटर फॉर कंपैशन एंड अल्ट्रूइज्म रिसर्च एंड एजुकेशन में शोध वैज्ञानिक और 'अवेकनिंग कंपैशन एट वर्क' की सह-लेखिका हैं, जो फरवरी 2017 में बेरेट-कोहलर द्वारा प्रकाशित होने वाली है। उन्होंने लेखक और उद्यमी नीर इयाल के साथ बैठकर इस बात पर चर्चा की कि सहानुभूतिपूर्ण टीमें बेहतर व्यावसायिक सौदे क्यों करती हैं, अधिक संवेदनशील नेता कॉर्पोरेट घोटालों को रोकने में कैसे मदद कर सकते हैं, और कार्यस्थल पर करुणा विकसित करने के लिए क्या कदम उठाए जा सकते हैं। यह बातचीत मूल रूप से 'हेलेओ: इन-डेप्थ कन्वर्सेशन्स विद द वर्ल्ड्स लीडिंग थिंकर्स ' में प्रकाशित हुई थी।

निर इयाल: करुणा का व्यावसायिक महत्व क्या है?

मोनिका वर्लाइन: वैसे, यह सुनने में भले ही नरम और भावुक लगे, लेकिन असल में, अगर आप तेज़ी से नवाचार करने की कोशिश कर रहे हैं और लोगों को जल्दी असफल होने के लिए कह रहे हैं, तो लोग असफल होना पसंद नहीं करते, और असफलता से दुख होता है। करुणा दुख के प्रति एक प्रतिक्रिया है, उस दुख को कम करने का एक तरीका है। यह काम करते हुए सीखने की कुंजी है। नवाचार के क्षेत्र में, करुणा ही जल्दी असफल होने और जल्दी उबरने का मूल आधार है।

एनई: तो आपकी इच्छा किसी और के दुख को कम करने की है?

एमडब्ल्यू: हां।

एनई: यह वास्तव में वैसा ही लगता है जैसा हम उत्पाद विकास में करते हैं। अच्छे उत्पादों और सेवाओं को डिजाइन करने के लिए, आपको यह पता लगाना होगा कि उनकी समस्या क्या है।

एमडब्ल्यू: बिलकुल सही। आपने शायद कभी करुणा शब्द का प्रयोग न किया हो, लेकिन जब आप किसी की पीड़ा को पहचानते हैं और उसे कम करने के लिए कुछ बनाने की कोशिश करते हैं, तो वास्तव में यही करुणापूर्ण उत्पाद डिजाइन है।

एनई: शानदार। तो इससे हम उत्पादों को बेहतर ढंग से डिजाइन कर पाएंगे। और क्या?

एमडब्ल्यू: इससे हमारी सेवा प्रदान करने की क्षमता में काफी सुधार होता है। सेवा की गुणवत्ता रिश्तों पर निर्भर करती है, और रिश्ते तब और गहरे होते हैं जब हम दूसरों के जीवन में चल रही बातों को सुनते और समझते हैं। हम उनकी किसी भी पीड़ा को समझने की कोशिश करते हैं और उसी के अनुरूप प्रतिक्रिया देते हैं। यदि आप एक ऐसा संगठन चला रहे हैं जहाँ आपको कर्मचारियों की सक्रिय भागीदारी की आवश्यकता है और आप अपने ग्राहकों को बनाए रखना चाहते हैं, तो कई शोधों से पता चलता है कि करुणा वास्तव में कर्मचारी और ग्राहक जुड़ाव का मूल आधार है। जब लोग अपने सहकर्मियों और ग्राहकों के प्रति करुणा के साथ काम करते हैं, तो वे अपने काम में और अधिक गहराई से जुड़ जाते हैं।

एनई: इस काम को बखूबी करने वाली कंपनियों का आपका पसंदीदा उदाहरण क्या है? सबसे दयालु कंपनियां कौन सी हैं?

एमडब्ल्यू: मुझे लगता है कि लगभग हर कंपनी में करुणा के कई उदाहरण मौजूद होते हैं। मैं किसी एक कंपनी को अलग से उदाहरण के तौर पर नहीं चुनता, क्योंकि यह सिर्फ संस्कृति से कहीं अधिक है। बहुत से लोग संगठनात्मक संस्कृति पर ध्यान केंद्रित करते हैं, लेकिन यह वास्तव में मानवीय संबंधों के बारे में है। वित्तीय सेवा उद्योग में एक व्यापक अध्ययन हुआ है - उन्होंने एक ही संगठन की विभिन्न इकाइयों का अध्ययन किया और पाया कि करुणा के स्तर में इकाइयों में व्यापक भिन्नता है। आप किसी एक संगठन को करुणामय कह सकते हैं, लेकिन वास्तव में यह उस संगठन के भीतर मौजूद कई छोटे-छोटे हिस्सों में फैली करुणा है।

निर: मैं समझ गया। टीमों के भीतर कोशिकाएँ।

एमडब्ल्यू: बिल्कुल सही। वित्तीय सेवा उद्योग में जो इकाइयां अधिक सहानुभूतिपूर्ण होती हैं, वे अधिक सौदे करती हैं, अधिक ग्राहकों को बनाए रखती हैं, और मंदी का सामना करने पर वे तेजी से उबर जाती हैं।

एनई: क्या वास्तव में उस क्षेत्र में इस विषय पर अध्ययन किया गया है?

एमडब्ल्यू: हां।

एनई: अधिक सहानुभूति रखने वाली ये टीमें अधिक व्यवसाय क्यों संपन्न करती हैं?

एमडब्ल्यू: वे अपने ग्राहकों की बात अधिक ध्यान से सुनते हैं। वे अपने ग्राहकों की समस्याओं को समझते हैं। वे ग्राहकों की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए तेजी से अनुकूलन कर पाते हैं और मंदी के समय तेजी से प्रतिक्रिया देते हैं। वे बुरे समय में भी अपने ग्राहकों को जोड़े रखते हैं, अक्सर अपनी स्थिति साझा करके और संवाद के लिए अवसर प्रदान करके।

एनई: अगर आप दयालु नहीं हैं तो आपके साथ क्या होगा?

एमडब्ल्यू: कुछ शोधों से पता चलता है कि करुणाहीन संगठन अहंकार-प्रधान व्यवस्था की तरह होते हैं। लोग अलग-थलग पड़ जाते हैं। वे अपनी सफलता को ही सब कुछ मानते हैं और दूसरों की सफलता के बारे में नहीं सोचते। वे अधिक बिक्री करने या आगे बढ़ने के लिए अपने ग्राहकों की ज़रूरतों को भी नज़रअंदाज़ कर सकते हैं। करुणापूर्ण संगठन ऐसे पारिस्थितिकी तंत्र होते हैं जहाँ लोग यह समझते हैं कि वे एक-दूसरे पर निर्भर हैं, आपस में जुड़े हुए हैं, और सफलता के लिए एक-दूसरे पर भरोसा करते हैं। वे सफलता को टीम, समूह या सामूहिक सफलता के रूप में माप सकते हैं, या वे सफलता को व्यापक रूप से परिभाषित कर सकते हैं और इसमें अधिक हितधारकों को शामिल कर सकते हैं।

एनई: क्या आपको लगता है कि यह धारणा संगठन में ऊपर से नीचे तक फैली हुई है? क्योंकि खासकर सिलिकॉन वैली में, यह धारणा बनी हुई है कि शीर्ष पर बैठे व्यक्ति में अहंकार होना चाहिए, उसे कड़ी मेहनत करनी चाहिए, लोगों को आगे बढ़ाना चाहिए, और उसे अक्सर दयालु व्यक्ति के रूप में चित्रित नहीं किया जाता है।

एमडब्ल्यू: उद्यमी के रूप में एकाकी नायक की छवि वास्तव में एक मिथक है। अधिकांश उद्यमियों को सफल होने के लिए दूसरों की आवश्यकता होती है। उन्हें ऐसे लोगों की ज़रूरत होती है जो उनके काम में रुचि लें। वे संबंधों के एक नेटवर्क पर निर्भर रहते हैं और ये संबंध जितने मजबूत होते हैं, उनका व्यवसाय उतना ही आगे बढ़ता है—और जब उन्हें कोई समस्या आती है, तो वे उतनी ही तेज़ी से उससे उबर पाते हैं। हम सभी एक विशिष्ट व्यक्तित्व बनना पसंद करते हैं, लेकिन शीर्ष नेताओं पर किए गए कुछ शोध से पता चलता है कि जब आप उनके करीबी लोगों के समूह में शामिल होते हैं, तो भले ही वे बाहर से एक मजबूत व्यक्तित्व का प्रदर्शन करते हों, वे अपने करीबी लोगों के प्रति काफी सहानुभूतिपूर्ण हो सकते हैं।

एनई: क्या कुछ ऐसे विशिष्ट व्यावसायिक नेता हैं जो यह दर्शाते हैं कि शीर्ष स्तर पर करुणा कैसी होनी चाहिए?

एमडब्ल्यू: सिस्को सिस्टम्स में जॉन चैंबर्स। वे प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में एक दिलचस्प नेता थे क्योंकि उनका मानना ​​था कि एक करुणामय प्रणाली का निर्माण किया जा सकता है। उन्होंने सिस्को को एक आदेश दिया - दुनिया में कहीं भी, अगर किसी कर्मचारी के साथ कोई कठिन परिस्थिति आती है, तो उन्हें 48 घंटों के भीतर इसकी सूचना मिलनी चाहिए। संगठन करुणामय बन गया क्योंकि लोग कार्यस्थल पर होने वाली पीड़ाओं के प्रति अधिक जागरूक हो गए।

एनई: हाँ, उनके कार्यों के बारे में कुछ बेहतरीन कहानियाँ हैं, जैसे कि उन्होंने मुश्किल समय में अपने कर्मचारियों की मदद कैसे की। हम यह कैसे सुनिश्चित करें कि यह सब प्रामाणिक लगे, यह केवल मशीनीकृत और नियमित प्रक्रिया न लगे, बल्कि ऐसा लगे जैसे यह किसी के दिल से निकला हो?

एमडब्ल्यू: मुझे लगता है कि आप इसे बातचीत से समझ सकते हैं। उनके साथ नियमित रूप से बातचीत करने वाले कई लोग जानते थे कि उन्होंने यह इसलिए मांगा क्योंकि उन्हें इसकी परवाह थी, न कि इसलिए कि उन्हें लगता था कि यह व्यापार बढ़ाने के लिए कोई चाल है। उन्हें सचमुच लोगों की परवाह थी। मैंने अभी साउथवेस्ट एयरलाइंस के किसी व्यक्ति का भाषण सुना, जो एक और ऐसा संगठन है जिसने करुणा की संस्कृति को बनाए रखा है। ऐसा लगता है कि यह संस्कृति संस्थापकों से ही आई है, और नेतृत्व में भी इसे आगे बढ़ाया जा रहा है। साथ ही, करुणा को नियमित रूप से अपनाना इसे व्यापक बनाए रखने के लिए बहुत महत्वपूर्ण है, ताकि संगठन केवल शीर्ष स्तर पर ही करुणाशील न रह जाएं।

एनई: क्या यह सिर्फ दिल में रखने की बात नहीं है, बल्कि वास्तव में इसे संगठन के भीतर प्रक्रियाओं, प्रणालियों का हिस्सा बनाना है?

एमडब्ल्यू: हां। जब हम लोगों से संगठनात्मक परिवर्तन के बारे में बात करते हैं, तो किसी संगठन को बदलने का सबसे अदृश्य और अप्रत्याशित तरीका यह है कि आप अपनी दिनचर्या को देखें और कहें, "मैं प्रत्येक दिनचर्या को थोड़ा और सहानुभूतिपूर्ण या करुणामय कैसे बना सकता हूँ?"

एनई: आप एक ही समय में दयालु कैसे हो सकते हैं और लोगों को जवाबदेह कैसे ठहरा सकते हैं?

एमडब्ल्यू: जब आप दंडात्मक दृष्टिकोण से लोगों को जवाबदेह ठहराते हैं, तो वे व्यवस्था को तोड़ने के लिए हर संभव प्रयास करेंगे। उदाहरण के लिए, हम अभी वेल्स फार्गो में एक घोटाले को देख रहे हैं, जहाँ लोगों को ऐसे लक्ष्यों के लिए जवाबदेह ठहराया गया जिन्हें वे हासिल नहीं कर सकते थे। संगठन का नेतृत्व इस बात से अनभिज्ञ या अनसुना प्रतीत होता है कि कितने लोग शिकायत कर रहे थे कि संगठन असंभव चीज़ों के लिए जवाबदेही की मांग कर रहा है। यदि आप वास्तविक जवाबदेही प्रणाली बनाते हैं जो आपके लक्ष्य निर्धारित करती है और मानवीय भावनाओं को ध्यान में रखते हुए लोगों को उन लक्ष्यों के प्रति जवाबदेह ठहराती है, तो लोग लक्ष्य को पूरा करने के लिए अधिक दृढ़ संकल्पित होंगे और संगठन के प्रति अधिक प्रतिबद्ध होंगे। जब आप करुणा के साथ जवाबदेही तय करते हैं, तो यह झूठी बाहरी प्रेरणा के बजाय लक्ष्य को पूरा करने में वास्तविक मानवीय निवेश का निर्माण करता है।

एनई: मैंने सुना है कि वेल्स फार्गो में वे चाहते थे कि हर ग्राहक के पास आठ उत्पाद हों क्योंकि आठ का तुकबंदी 'शानदार' से मिलती थी, जबकि औसत बैंक में यह संख्या लगभग 2.2 होती है। क्या इसी अमानवीय, अवास्तविक लक्ष्य ने लोगों को ये गैरकानूनी काम करने के लिए प्रेरित किया?

एमडब्ल्यू: एनरॉन की कॉर्पोरेट संस्कृति का एक बहुत गहन अध्ययन हुआ है, जो वेल्स फार्गो के बारे में आई रिपोर्टों से मिलता-जुलता है। कुछ लोगों के लिए धन सृजित करने के उद्देश्य से ऐसे लक्ष्य निर्धारित किए गए थे जिन्हें प्राप्त करना असंभव था, और संगठन के अभिजात वर्ग ने खुद को जमीनी स्तर से अलग कर लिया। इससे जमीनी स्तर पर काम करने वाले कर्मचारियों को भारी मानवीय पीड़ा झेलनी पड़ी, जबकि अन्य हिस्से इससे अछूते रहे।

एनई: क्योंकि उनके पास वह फीडबैक लूप नहीं था। शीर्ष पर बैठे लोग देख नहीं पा रहे थे।

एमडब्ल्यू: यह जवाबदेही का एक उत्कृष्ट उदाहरण है जिसमें वास्तविक करुणा का अभाव है। कार्यस्थल की परिस्थितियों, संभावनाओं और लोगों को प्रेरित करने वाले कारकों से वास्तविक मानवीय जुड़ाव का अभाव है।

एनई: हम यह कैसे करें? हम अपने प्रति, अपने ग्राहकों के प्रति, अपने सहकर्मियों के प्रति अधिक करुणा कैसे विकसित करें?

एमडब्ल्यू: ठीक है, हम अपने भीतर अधिक करुणा पैदा करने के चार चरणों के बारे में बात करते हैं।

पहला कदम है दूसरों पर अधिक ध्यान देना। जब हम सब व्यस्त हो जाते हैं, हमारा ध्यान भटक जाता है या हम पर काम का बोझ बहुत बढ़ जाता है, तो हम दूसरों के जीवन की गुणवत्ता पर ध्यान देना बंद कर देते हैं। इसलिए अधिक ध्यान दें और आप स्वतः ही अधिक दयालु हो जाएंगे क्योंकि आप देखेंगे कि लोग पीड़ा में हैं।

दूसरा कदम है थोड़ा रुककर उदारता से समझने की कोशिश करना। उदाहरण के लिए, जब कोई सहकर्मी गलती करता है, तो अगर आप बहुत दबाव में हैं, तो आपकी पहली प्रतिक्रिया शायद यही होगी, "बेवकूफ।" लेकिन अगर आप थोड़ा रुककर कहें, "वे भी मेरी तरह कोशिश कर रहे हैं। उन पर भी मेरी तरह काम का बोझ है। मैं समझ सकता हूँ कि उनसे यह गलती कैसे हुई होगी," तो इससे उनके प्रति सहानुभूति पैदा होती है।

तीसरा कदम है अपनी सहानुभूति को विकसित करना। सहानुभूति का अर्थ है किसी दूसरे व्यक्ति की स्थिति को समझना और उसके प्रति संवेदनशील होना। यदि आप अधिक उदारता से उसकी स्थिति को समझते हैं, तो यह चौथे कदम की ओर ले जाता है, जो है हस्तक्षेप करना और कार्रवाई करना। उदाहरण के लिए, यदि आपका कोई सहकर्मी अत्यधिक काम के बोझ से दबा हुआ है और गलतियाँ कर रहा है, और आपको लगता है कि वह आगे भी ऐसा ही करता रहेगा, तो आप हस्तक्षेप करके उसकी मदद कर सकते हैं। आप उनसे इस बारे में बात कर सकते हैं कि क्या वे अपनी इस आदत से अवगत हैं। आप उनसे पूछ सकते हैं कि क्या उनके जीवन में कोई और समस्या चल रही है, जिसके कारण उन्हें परेशानी हो रही है और जिसे दूर करने में आप उनकी मदद कर सकते हैं। ये व्यक्तिगत कदम हैं: स्थिति को समझना, उदारता से उसकी स्थिति को समझना, अधिक सहानुभूति महसूस करना और फिर कुछ कदम उठाना।

एनई: क्या ग्राहकों के लिए इसे करने के अलग-अलग तरीके हैं, या सभी चरण समान हैं?

एमडब्ल्यू: वही तरीके। जब आपको किसी समस्या का तुरंत समाधान करना होता है, तो आप ग्राहक द्वारा दी गई कई अनावश्यक जानकारियों को नज़रअंदाज़ कर सकते हैं—जो आमतौर पर ग्राहक के जीवन में चल रही अन्य परेशानियाँ होती हैं। यदि आप ग्राहक द्वारा बताई गई परिस्थितियों पर अधिक ध्यान दें, तो आप उनके प्रति अधिक सहानुभूति महसूस कर सकते हैं, और उन्हें ऐसी सेवाओं या उत्पादों की विस्तृत श्रृंखला प्रदान कर सकते हैं जो उनकी ज़रूरतों को पूरा करने में सहायक हों। इस प्रकार, ग्राहक के प्रति सहानुभूति विकसित करने से आपकी सेवाओं और उत्पादों की पेशकश में भी सुधार हो सकता है।

एनई: बिलकुल। एक बार मैं एक मीटिंग में था और हम ग्राहक की समस्या का पता लगाने की कोशिश कर रहे थे। कमरे में मौजूद लोगों में से एक ने कहा, "लोग अगले चरण पर क्यों जा रहे हैं?" जवाब था, "क्योंकि ग्राहक बेवकूफ है।" उसी क्षण मैंने सोचा, "यह मीटिंग यहीं खत्म होती है।"

एमडब्ल्यू: ठीक है।

एनई: अगर हम ग्राहक को मूर्ख कहकर दोष देते हैं, तो हम गलत जगह दोष डाल रहे हैं। हम बिल्कुल भी सहानुभूति नहीं दिखा रहे हैं। समस्या तो हम ही हैं। हम ही तो उत्पाद या सेवा डिज़ाइन करते हैं! "ग्राहक मूर्ख है" या "मेरा सहकर्मी आलसी है" जैसे निष्कर्ष पर पहुँचने के बजाय, हमें सहानुभूति विकसित करनी चाहिए और यह पूछना चाहिए, "और क्या कारण हो सकते हैं?"

हम इतनी जल्दी इस नतीजे पर क्यों पहुँच जाते हैं? हम दूसरों पर दोष मढ़ने के लिए इतनी जल्दी प्रतिक्रिया क्यों देते हैं?

एमडब्ल्यू: मनोवैज्ञानिक इन्हें आकलन कहते हैं। हम इन्हें बहुत जल्दी करते हैं और अक्सर अपने अंतर्निहित पूर्वाग्रहों के आधार पर प्रतिक्रिया देते हैं। आजकल नस्ल या लिंग से जुड़े अंतर्निहित पूर्वाग्रहों पर बहुत चर्चा हो रही है, लेकिन मानव व्यवहार के सभी प्रकारों के बारे में हमारे अंदर अंतर्निहित पूर्वाग्रह होते हैं। एक डिज़ाइनर के रूप में, यदि आपको सौंदर्यशास्त्र, प्रवाह और सुंदरता पर ध्यान देने का गहन प्रशिक्षण दिया गया है, और फिर आप किसी ग्राहक को कुछ ऐसा करते हुए देखते हैं जो आपको एक भयानक निर्णय लगता है, तो आपका अंतर्निहित पूर्वाग्रह होगा, "वह व्यक्ति गलत है। वह चीज़ बदसूरत है। इसे मुझसे दूर करो।"

हम अक्सर अपनी शिक्षा, अपने अनुभव, अपने बौद्धिक ज्ञान और विकास, और जिस भी क्षेत्र में हमारा समाजीकरण हुआ है, उन सभी को पृष्ठभूमि की स्थितियों के रूप में उपयोग करते हैं। जब हम समय के दबाव में होते हैं या किसी विशेष परिस्थिति में फंस जाते हैं और हमें तुरंत निर्णय लेना होता है, तो हम दूसरों के बारे में उन अनुभवों से उत्पन्न रूढ़िवादी दृष्टिकोण अपना लेते हैं।