Kako Izgleda sočutno Delovno mesto?

Monica Worline je izvršna direktorica laboratorija CompassionLab na Univerzi v Michiganu, raziskovalka v Centru za raziskave in izobraževanje o sočutju in altruizmu na Univerzi Stanford ter soavtorica knjige Awakening Compassion at Work ( Prebujanje sočutja na delovnem mestu), ki bo februarja 2017 izšla pri založbi Berrett-Koehler. Z avtorjem in podjetnikom Nirjem Eyalom se je pogovorila o tem, zakaj empatične ekipe sklepajo boljše poslovne dogovore, kako lahko bolj skrbni vodje pomagajo preprečiti korporativne škandale in o korakih za gojenje sočutja na delovnem mestu. Ta pogovor je bil prvotno objavljen v publikaciji Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers (Poglobljeni pogovori z vodilnimi misleci sveta) .

Nir Eyal: Kakšen je poslovni argument za sočutje ?

Monica Worline: No, morda se zdi mehko in nejasno, ampak v resnici, če poskušate hitro inovirati in ljudem govorite, naj hitro ne uspejo, ljudje sovražijo neuspeh, neuspeh pa ustvarja trpljenje. Sočutje je odziv na trpljenje, da se to trpljenje ublaži. Je ključnega pomena za učenje na delovnem mestu. Na področju inovacij je sočutje v središču hitrega neuspeha in hitrega okrevanja.

NE: Torej je vaša želja lajšati trpljenje nekoga drugega?

MW: Da.

NE: Pravzaprav se sliši podobno kot to, kar počnemo pri razvoju izdelkov. Pri oblikovanju dobrih izdelkov in storitev morate ugotoviti, kaj je njihova težava.

MW: Tako je. Morda nikoli nisi uporabil besede sočutje, toda ko prepoznavaš bolečo točko nekoga in poskušaš ustvariti nekaj, kar jo omili, je to pravzaprav sočutno oblikovanje izdelkov.

NE: Fantastično. Torej nam to pomaga izboljšati oblikovanje izdelkov. Kaj še?

MW: Zaradi tega smo veliko boljši pri zagotavljanju storitev. Kakovost storitev je odvisna od odnosov, odnosi pa se poglobijo, ko poslušamo in slišimo, kaj se dogaja v življenju nekoga drugega. Uglasimo se na nekaj, kar jim morda povzroča bolečino, in se odzovemo na pristen način. Če vodite organizacijo, kjer resnično potrebujete, da so ljudje vključeni, in želite te stranke obdržati, obstaja veliko raziskav, ki kažejo, da je sočutje pravzaprav v središču vključenosti zaposlenih in strank. Ljudje se veliko bolj vključijo v svoje delo, ko ga lahko opravljajo s sočutjem do ljudi, s katerimi delajo, in do svojih strank.

NE: Kateri je vaš najljubši primer podjetij, ki to počnejo res dobro? Katera so najbolj sočutna podjetja?

MW: Mislim, da je v skoraj vsakem podjetju veliko žarišč sočutja. Pravzaprav ne izpostavljam nobenega posameznega podjetja, ker gre za veliko več kot le kulturo. Veliko ljudi se osredotoča na organizacijsko kulturo, vendar gre tukaj v resnici za odnose med ljudmi. V finančni industriji obstaja zelo široka študija – preučevali so enote v isti organizaciji in enote se zelo razlikujejo po tem, kako sočutne so. Morda eno organizacijo imenujete sočutna, vendar gre v resnici za podrazdelke znotraj te organizacije.

Nir: Razumem. Celice znotraj ekip.

MW: Prav. Enote, ki so v finančni industriji bolj sočutne, sklepajo več poslov, obdržijo več strank in si hitreje opomorejo, ko doživijo upad.

NE: Ali je bilo to dejansko preučeno na tem področju?

MW: Da.

NE: Zakaj te bolj sočutne ekipe sklepajo več poslov?

MW: Bolj poslušajo svoje stranke. Slišijo, kje so njihove težave. Sposobni so se hitro prilagoditi potrebam svojih strank in se hitreje odzvati na recesijo. Svoje stranke ohranjajo prisotne tudi takrat, ko so stvari slabe, pogosto tako, da delijo, kaj se dogaja na njihovi strani enačbe, in odpirajo prostor za dialog.

NE: Kaj se zgodi s tabo, če nisi sočuten?

MW: Obstajajo raziskave, ki kažejo, da so nesočutne organizacije podobne ego sistemom. Ljudje postanejo izolirani. Uspeh si prizadevajo doseči sami in ne razmišljajo o uspehu drugih ljudi. Morda poteptajo potrebe svojih strank, da bi prodali več ali napredovali. Sočutne organizacije so ekosistemi, kjer se ljudje zavedajo, da so medsebojno odvisni, povezani in da so za uspeh odvisni drug od drugega. Uspeh lahko merijo z vidika timskega, skupinskega ali kolektivnega uspeha ali pa ga opredelijo širše in vključujejo več deležnikov.

NE: Mislite, da se to dogaja po organizaciji? Predvsem v Silicijevi dolini namreč obstaja mit, da mora imeti oseba na vrhu velik ego, da mora trdo delati, da mora ljudi spodbujati, in da je pogosto ne prikazujejo kot nekoga, ki je sočuten.

MW: Osamljeni junak kot podjetnik je v resnici mit. Večina podjetnikov za uspeh potrebuje druge ljudi. Potrebujejo ljudi, ki se zanimajo za to, kar počnejo. Zanašajo se na mrežo odnosov in močnejši kot so ti odnosi, bolj se dvigne njihovo podjetje – in ko naletijo na težavo, bolj si lahko opomorejo. Radi imamo izstopajočo persono, vendar nekatere raziskave z vrhunskimi voditelji kažejo, da so, ko pridete v njihov notranji krog, tudi če navzven gojijo to močno persono, lahko precej sočutni do svojega notranjega kroga.

NE: Ali obstajajo določeni poslovni vodje, ki ponazarjajo, kako naj bi izgledalo sočutje na vrhu?

MW: John Chambers pri Cisco Systems. Bil je zanimiv vodja na področju tehnologije, ker je dejansko verjel, da je mogoče zgraditi sočuten sistem. Ciscu je dal mandat – kjer koli na svetu, če se zaposlenemu zgodi kaj težkega, je želel o tem vedeti v 48 urah. Organizacija je postala sočutna, ker so se ljudje veliko bolj zavedali vsega trpljenja, ki se dogaja na delovnem mestu.

NE: Ja, obstaja nekaj odličnih zgodb o tem, kaj je počel, kako je pomagal določenim zaposlenim, ko so trpeli. Kako zagotovimo, da se to še vedno zdi pristno, da ni nekaj, kar je zgolj mehanizirano in rutinsko, ampak nekaj, kar dejansko prihaja iz srca?

MW: Mislim, da to prepoznate po interakciji. Mnogi ljudje, ki so z njim redno komunicirali, so vedeli, da je to zahteval, ker mu je bilo mar za to, ne zato, ker bi mislil, da gre za manipulacijo za spodbujanje poslovanja. Resnično mu je bilo mar za ljudi. Pravkar sem slišal govor nekoga pri Southwest Airlines, ki je še ena organizacija, ki je ohranila kulturo srca. Zdelo se je, da izvira pristno od ustanoviteljev in zdi se, da se to nadaljuje tudi pri vzorčenju vodstvenih vlog. Poleg tega so te rutine precej pomembne za ohranjanje razširjenosti, da organizacije ne končajo le sočutne na vrhu.

NE: Ne gre le za to, da to imaš v srcu, ampak da to dejansko postane del procesov, del sistemov znotraj organizacije?

MW: Ja. Ko se z ljudmi pogovarjamo o organizacijskih spremembah, je eden najbolj nevidnih in nepričakovanih načinov, kako lahko spremenite organizacijo, ta, da pogledate svoje rutine in se vprašate: "Kako bi lahko vsako rutino naredil malo bolj empatično ali sočutno?"

NE: Kako lahko hkrati sočustvujete in ljudi pozivate k odgovornosti?

MW: Ko ljudi pozivate k odgovornosti s kaznovalne perspektive, bodo storili vse, da bi se uprli sistemu. Na primer, trenutno spremljamo škandal v podjetju Wells Fargo, kjer so bili ljudje poklicani k odgovornosti za številke, ki jih niso mogli doseči. Zdi se, da se vodstvo organizacije ne zaveda ali pa ignorira, koliko ljudi se je pritoževalo, da organizacija zahteva odgovornost za nekaj, kar je nemogoče. Če zgradite resnične sisteme odgovornosti, ki določajo vaše cilje in ljudi pozivajo k tem ciljem z občutkom za to, kaj je človeško, bodo ljudje razvili večjo odločnost za dosego cilja in večjo predanost organizaciji. Ko odgovornost izvajate s sočutjem, to dejansko gradi resnično človeško naložbo v doseganje cilja namesto lažne zunanje motivacije.

NE: Slišal sem, da so pri Wells Fargo želeli, da ima vsaka stranka osem produktov, ker se osem rima z odličnim, medtem ko je v povprečni banki to nekaj takega kot 2,2. Ta nečloveški, nerealističen cilj je ljudi gnal k tem nezakonitim dejanjem?

MW: Obstaja zelo poglobljena študija korporativne kulture Enrona, ki se sliši znana po poročilih, ki smo jih prejeli o Wells Fargu. Postavljeni so bili nedosegljivi cilji, namenjeni ustvarjanju bogastva za peščico ljudi, nato pa se je elitni del organizacije distanciral od prvih bojnih črt organizacije. To je povzročilo ogromno človeškega trpljenja v prvih bojnih črtah, medtem ko so bili drugi deli od tega odmaknjeni.

NE: Ker niso imeli te povratne zanke. Ljudje na vrhu niso mogli videti.

MW: To je tipičen primer odgovornosti brez pravega sočutja. Brez resnične človeške povezanosti z delovnimi pogoji in s tem, kaj je mogoče ter kaj ljudi motivira.

NE: Kako to storimo? Kako gojimo več sočutja do sebe, do strank, do sodelavcev?

MW: No, govorimo o štirih korakih za ustvarjanje več sočutja v sebi.

Prvi korak je, da opazimo več. Ko smo vsi zaposleni, raztreseni ali preobremenjeni, nehamo biti pozorni na kakovost življenja drugih ljudi. Če torej opazimo več, boste samodejno bolj sočutni, ker boste videli, da ljudje trpijo.

Drugi korak je, da dovolj upočasnite, da boste lahko razlagali bolj radodarno. Ko na primer kolega naredi napako, je vaša prva razlaga, če ste pod velikim pritiskom, lahko: »Neumno.« Če malo upočasnite in rečete: »Trudijo se, tako kot jaz. Preobremenjeni so, tako kot jaz. Lahko bi razumel, kako so lahko naredili to napako,« to v sistemu vzbudi več sočutja.

Tretji korak je gojenje empatije. Empatija je sposobnost, da se zavedate, kaj preživlja druga oseba, in če razlagate bolj radodarno, to vodi do četrtega koraka, ki je ukrepanje. Če imate torej kolega, ki je tako preobremenjen, da dela napake, in vidite, da bo to verjetno počel še naprej, lahko posredujete in ponudite pomoč. Lahko se z njim pogovorite o tem, ali se zaveda vzorca, v katerem se nahaja. Lahko ga vprašate, ali se v njegovem življenju dogaja še kaj, kar prispeva k temu in kar bi lahko pomagali ublažiti. To so osebni koraki. Opažanje, radodarno razlaganje, več empatije in nato ukrepanje.

NE: Ali obstajajo različni načini za to za stranke ali gre za iste korake?

MW: Isti koraki. Ko morate težavo hitro rešiti, lahko prezrete veliko nepomembnih informacij, ki vam jih stranka ponuja – kar je običajno tisto, kar se dogaja v strankinem življenju in ji povzroča bolečino. Če ste bolj pozorni na okoliščine, o katerih vam stranka pripoveduje, boste morda lahko do nje čutili več empatije in ji ponudili drugačno paleto storitev ali drugačno paleto izdelkov, ki pomagajo zadovoljiti širši nabor potreb. Tako lahko gradnja sočutja do stranke hkrati izboljša tudi vašo ponudbo storitev in izdelkov.

NE: Vsekakor. Nekoč sem bil na sestanku in poskušali smo natančno določiti težavo, ki jo je imela stranka. Eden od ljudi v sobi je rekel: "Zakaj ljudje gredo na naslednji korak?" Odgovor je bil: "No, stranka je neumna." Takrat sem si mislil: "Ta sestanek je končan."

MW: Prav.

NE: Če stranko krivimo za neumnost, krivdo prelagamo na napačno mesto. Sploh nismo empatični. Problem smo mi. Mi oblikujemo izdelek ali storitev! Namesto da bi skočili na besede »Stranka je neumna« ali »Moj sodelavec je len«, bi morali gojiti empatijo in se vprašati: »Kaj se še dogaja?«

Zakaj se s tem tako hitro sprijaznimo? Zakaj imamo tako nenadno reakcijo, da krivdo prevalimo na druge?

MW: Psihologi temu pravijo ocene. Izvajamo jih zelo hitro in ponavadi delujemo na podlagi implicitnih pristranskosti. Dandanes se veliko govori o implicitnih pristranskostih glede rase ali spola, vendar imamo implicitne pristranskosti glede vseh vrst človeškega vedenja. Če ste kot oblikovalec visoko usposobljeni za to, da ste pozorni na estetiko, pretok in lepoto, nato pa vidite stranko, ki počne nekaj, kar se vam zdi grozljiva odločitev, je vaša implicitna pristranskost: "Ta oseba se moti. Ta stvar je grda. Umaknite jo od mene."

Svoje usposabljanje, izkušnje, intelektualno znanje in razvoj, ne glede na področje, na katerem smo se socializirali, ponavadi uporabljamo kot skupek pogojev ozadja. Ko smo pod časovnim pritiskom ali postavljeni v nekakšen okvir in se moramo hitro odločiti, preidemo na stereotipno stališče o drugih ljudeh, ki izhaja iz tega.