Wie Sieht Ein mitfühlendes Arbeitsumfeld aus?

Monica Worline ist Geschäftsführerin des CompassionLab an der University of Michigan, Wissenschaftlerin am Center for Compassion and Altruism Research and Education der Stanford University und Mitautorin von „Awakening Compassion at Work“ , das im Februar 2017 bei Berrett-Koehler erschien. Sie sprach mit dem Autor und Unternehmer Nir Eyal darüber, warum empathische Teams bessere Geschäftsabschlüsse erzielen, wie fürsorglichere Führungskräfte Unternehmensskandale verhindern können und wie man Mitgefühl am Arbeitsplatz fördert. Dieses Gespräch erschien ursprünglich in Heleo: Tiefgründige Gespräche mit den führenden Denkern der Welt .

Nir Eyal: Welchen wirtschaftlichen Nutzen hat Mitgefühl ?

Monica Worline: Nun, es mag vage und unpräzise klingen, aber wenn man versucht, schnell Innovationen voranzutreiben und die Mitarbeiter auffordert, schnell zu scheitern, dann ist es tatsächlich so: Menschen hassen es zu scheitern, und Scheitern verursacht Leid. Mitgefühl ist eine Reaktion auf Leid, um dieses Leid zu lindern. Es ist der Schlüssel zum Lernen im Arbeitsalltag. Im Innovationsbereich ist Mitgefühl der Kern des schnellen Scheiterns und der schnellen Erholung.

NE: Ihr Wunsch ist es also, das Leid anderer zu lindern?

MW: Ja.

NE: Das klingt tatsächlich nach dem, was wir in der Produktentwicklung tun. Wenn es darum geht, gute Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, muss man herausfinden, wo die Probleme der Kunden liegen.

MW: Genau. Vielleicht haben Sie das Wort Mitgefühl noch nie benutzt, aber wenn Sie den Schmerzpunkt einer Person erkennen und versuchen, etwas zu schaffen, das ihn lindert, dann ist das tatsächlich mitfühlendes Produktdesign.

NE: Fantastisch. Das macht uns also besser im Produktdesign. Was noch?

MW: Dadurch werden wir im Kundenservice deutlich besser. Servicequalität basiert auf Beziehungen, und Beziehungen vertiefen sich, wenn wir zuhören und verstehen, was im Leben anderer vor sich geht. Wir spüren, was ihnen möglicherweise Sorgen bereitet, und reagieren authentisch. Wenn Sie ein Unternehmen führen, in dem engagierte Mitarbeiter und Kundenbindung entscheidend sind, belegen zahlreiche Studien, dass Mitgefühl der Schlüssel zu Mitarbeiter- und Kundenbindung ist. Mitarbeiter engagieren sich viel stärker für ihre Arbeit, wenn sie diese mit Mitgefühl für ihre Kollegen und Kunden ausüben können.

NE: Welches ist Ihr Lieblingsbeispiel für Unternehmen, die dies besonders gut umsetzen? Welche Unternehmen zeichnen sich durch ihr Mitgefühl aus?

MW: Ich glaube, dass es in fast jedem Unternehmen Bereiche gibt, in denen Mitgefühl großgeschrieben wird. Ich neige nicht dazu, ein bestimmtes Unternehmen hervorzuheben, denn es geht um viel mehr als nur um die Unternehmenskultur. Viele konzentrieren sich auf die Organisationskultur, aber hier geht es eigentlich um zwischenmenschliche Beziehungen. Es gibt eine sehr umfassende Studie im Finanzdienstleistungssektor – dabei wurden verschiedene Abteilungen innerhalb desselben Unternehmens untersucht, und die Abteilungen unterscheiden sich stark darin, wie mitfühlend sie sind. Man könnte ein Unternehmen als mitfühlend bezeichnen, aber tatsächlich handelt es sich dabei um verschiedene Bereiche innerhalb dieses Unternehmens.

Nir: Ich verstehe. Zellen innerhalb von Teams.

MW: Richtig. Unternehmen im Finanzdienstleistungssektor, die mitfühlender agieren, schließen mehr Geschäfte ab, halten mehr Kunden und erholen sich nach einem Abschwung schneller.

NE: Wurde das in diesem Forschungsgebiet tatsächlich untersucht?

MW: Ja.

NE: Warum schließen Teams, die mitfühlender sind, mehr Geschäfte ab?

MW: Sie hören ihren Kunden besser zu. Sie verstehen die Probleme ihrer Kunden. Sie können sich schnell an die Bedürfnisse ihrer Kunden anpassen und reagieren schneller auf Konjunkturschwankungen. Sie halten den Kontakt zu ihren Kunden auch in schwierigen Zeiten aufrecht, indem sie oft Einblicke in ihre eigene Situation geben und Raum für Dialog schaffen.

NE: Was passiert mit dir, wenn du kein Mitgefühl hast?

MW: Studien zeigen, dass Organisationen ohne Mitgefühl egozentrische Strukturen aufweisen. Die Mitarbeiter isolieren sich. Sie konzentrieren sich auf ihren eigenen Erfolg und vernachlässigen den Erfolg anderer. Um mehr zu verkaufen oder sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, gehen sie womöglich rücksichtslos mit den Bedürfnissen ihrer Kunden um. Mitfühlende Organisationen hingegen sind Ökosysteme, in denen die Mitarbeiter ihre gegenseitige Abhängigkeit erkennen und wissen, dass sie für ihren Erfolg aufeinander angewiesen sind. Erfolg kann im Sinne des Team-, Gruppen- oder Kollektiverfolgs gemessen werden, oder er kann umfassender definiert werden und mehr Interessengruppen einbeziehen.

NE: Glauben Sie, dass das in der gesamten Organisation so ist? Denn insbesondere im Silicon Valley gibt es diesen Mythos, dass die Person an der Spitze ein großes Ego haben muss, hart arbeiten muss, andere antreibt und selten als mitfühlend dargestellt wird.

MW: Der einsame Held unter den Unternehmern ist ein Mythos. Die meisten Unternehmer brauchen andere Menschen, um erfolgreich zu sein. Sie brauchen Menschen, die sich für ihr Vorhaben interessieren. Sie verlassen sich auf ein Netzwerk von Beziehungen, und je stärker diese Beziehungen sind, desto besser profitiert ihr Unternehmen – und desto schneller können sie sich von Problemen erholen. Wir alle wünschen uns eine herausragende Persönlichkeit, aber Studien mit Top-Führungskräften zeigen, dass sie, selbst wenn sie nach außen hin eine starke Persönlichkeit pflegen, im engsten Umfeld oft sehr mitfühlend sind.

NE: Gibt es bestimmte Wirtschaftsführer, die beispielhaft verkörpern, wie Mitgefühl an der Spitze aussehen sollte?

MW: John Chambers bei Cisco Systems. Er war eine bemerkenswerte Führungspersönlichkeit im Technologiebereich, weil er tatsächlich daran glaubte, dass man ein mitfühlendes System aufbauen kann. Er gab Cisco die Vorgabe, dass er weltweit innerhalb von 48 Stunden davon erfahren sollte, wenn einem Mitarbeiter etwas Schlimmes zustieß. Das Unternehmen wurde mitfühlender, weil die Mitarbeiter sich des Leids am Arbeitsplatz viel bewusster wurden.

NE: Ja, es gibt einige großartige Geschichten darüber, was er getan hat, wie er sich um einzelne Mitarbeiter gekümmert hat, als diese litten. Wie können wir sicherstellen, dass sich das weiterhin authentisch anfühlt, dass es nicht nur mechanisch und routiniert abläuft, sondern tatsächlich von Herzen kommt?

MW: Ich denke, das merkt man an den Begegnungen. Viele, die regelmäßig mit ihm zu tun hatten, wussten, dass er darum bat, weil es ihm wirklich am Herzen lag, nicht weil er es für eine Manipulation hielt, um den Umsatz anzukurbeln. Ihm lagen die Menschen wirklich am Herzen. Ich habe gerade einen Vortrag von jemandem bei Southwest Airlines gehört, einem anderen Unternehmen, das eine Kultur der Menschlichkeit pflegt. Das schien authentisch von den Gründern zu kommen und wird offenbar auch von den Führungskräften vorgelebt. Diese Routinen sind außerdem sehr wichtig, damit sie in der gesamten Organisation verankert bleiben und nicht nur die Führungsebene mitfühlend ist.

NE: Es geht nicht nur darum, es im Herzen zu tragen, sondern es tatsächlich in die Prozesse und Systeme innerhalb der Organisation zu integrieren?

MW: Ja. Wenn wir mit Menschen über Organisationsveränderungen sprechen, ist eine der unsichtbarsten und unerwartetsten Möglichkeiten, eine Organisation zu verändern, die eigenen Abläufe zu hinterfragen und sich zu fragen: „Wie könnte ich jeden einzelnen Ablauf ein bisschen empathischer oder mitfühlender gestalten?“

NE: Wie kann man gleichzeitig mitfühlend sein und Menschen zur Rechenschaft ziehen?

MW: Wenn man Menschen mit einem strafenden Ansatz zur Rechenschaft zieht, werden sie alles tun, um sich dem System zu widersetzen. Wir erleben beispielsweise gerade einen Skandal bei Wells Fargo, wo Mitarbeiter für Zahlen verantwortlich gemacht wurden, die sie nicht erreichen konnten. Die Unternehmensführung scheint nicht zu bemerken oder zu ignorieren, wie viele Mitarbeiter sich darüber beschwerten, dass das Unternehmen die Erfüllung unerreichbarer Ziele verlangte. Wenn man hingegen echte Verantwortlichkeitssysteme aufbaut, die Ziele setzen und die Mitarbeiter mit Blick auf ihre Menschlichkeit an deren Erreichung messen, entwickeln diese mehr Entschlossenheit, das Ziel zu erreichen, und eine stärkere Bindung zum Unternehmen. Wenn man Verantwortlichkeit mit Mitgefühl ausübt, entsteht echtes menschliches Engagement für das Erreichen des Ziels anstelle einer oberflächlichen extrinsischen Motivation.

NE: Ich habe gehört, dass Wells Fargo wollte, dass jeder Kunde acht Produkte hat, weil acht sich auf „großartig“ reimt, während es bei einer durchschnittlichen Bank eher 2,2 sind. Hat dieses unmenschliche, unrealistische Ziel die Leute zu diesen illegalen Handlungen getrieben?

MW: Es gibt eine sehr detaillierte Studie zur Unternehmenskultur von Enron, die Parallelen zu den Berichten über Wells Fargo aufweist. Dort wurden unerreichbare Ziele gesetzt, um den Reichtum einiger weniger zu mehren, und die Führungselite distanzierte sich von den Mitarbeitern an der Basis. Dies führte zu immensem menschlichem Leid an der Basis, während andere Bereiche davon verschont blieben.

NE: Weil es diesen Feedback-Mechanismus nicht gab. Die Verantwortlichen konnten es nicht sehen.

MW: Das ist ein Paradebeispiel für Verantwortlichkeit ohne echtes Mitgefühl. Ohne wirkliche menschliche Verbindung zu den Arbeitsbedingungen, zu dem, was möglich ist und was Menschen motiviert.

NE: Wie gelingt uns das? Wie können wir mehr Mitgefühl für uns selbst, für unsere Kunden und für unsere Kollegen entwickeln?

MW: Nun, wir sprechen über vier Schritte, um mehr Mitgefühl in uns selbst zu entwickeln.

Der erste Schritt besteht darin, genauer hinzusehen. Wenn wir alle beschäftigt, abgelenkt oder überlastet sind, verlieren wir die Aufmerksamkeit für die Lebensqualität anderer. Werde also aufmerksamer, und du wirst automatisch mitfühlender, weil du erkennst, dass Menschen leiden.

Der zweite Schritt besteht darin, sich so weit zu verlangsamen, dass man die Situation wohlwollender interpretieren kann. Wenn beispielsweise ein Kollege einen Fehler macht, ist Ihre erste Reaktion unter großem Druck vielleicht: „Dummheit!“. Wenn Sie sich aber etwas Zeit nehmen und sagen: „Er/Sie versucht es, genau wie ich. Er/Sie ist überlastet, genau wie ich. Ich kann verstehen, wie dieser Fehler passieren konnte“, dann weckt das mehr Verständnis.

Der dritte Schritt besteht darin, Empathie zu entwickeln. Empathie ist die Fähigkeit, sich in die Lage anderer Menschen hineinzuversetzen. Wenn Sie die Situation mit mehr Verständnis und Empathie interpretieren, führt das zum vierten Schritt: dem aktiven Eingreifen. Wenn Sie beispielsweise einen Kollegen haben, der so überlastet ist, dass er Fehler macht und Sie befürchten, dass dies auch weiterhin so sein wird, können Sie Ihre Hilfe anbieten. Sie könnten mit ihm darüber sprechen, ob er sich dieses Musters bewusst ist. Sie könnten ihn fragen, ob es noch andere Faktoren in seinem Leben gibt, die dazu beitragen und bei denen Sie helfen könnten. Das sind die persönlichen Schritte: Wahrnehmen, mit Verständnis und Empathie reagieren und dann aktiv werden.

NE: Gibt es verschiedene Vorgehensweisen für die Kunden, oder sind es immer die gleichen Schritte?

MW: Dasselbe gilt für die einzelnen Schritte. Wenn man ein Problem schnell lösen muss, übersieht man leicht viele wichtige Informationen, die der Kunde einem mitteilt – meist also andere Dinge, die ihm im Leben sonst noch Probleme bereiten. Wenn man den Schilderungen des Kunden mehr Aufmerksamkeit schenkt, kann man mehr Empathie für ihn entwickeln und ihm ein breiteres Spektrum an Dienstleistungen oder Produkten anbieten, die seinen Bedürfnissen besser gerecht werden. So kann Mitgefühl für den Kunden gleichzeitig auch das eigene Service- und Produktangebot erweitern.

NE: Absolut. Ich war mal in einem Meeting, wo wir versuchten, das Problem des Kunden genau zu analysieren. Jemand fragte: „Warum gehen die Leute den nächsten Schritt?“ Die Antwort war: „Na ja, der Kunde ist dumm.“ Da dachte ich mir: „Das Meeting ist beendet.“

MW: Richtig.

NE: Wenn wir dem Kunden Dummheit vorwerfen, suchen wir die Schuld am falschen Ort. Wir zeigen keinerlei Empathie. Wir sind das Problem. Wir entwickeln das Produkt oder die Dienstleistung! Anstatt vorschnell zu sagen: „Der Kunde ist dumm“ oder „Mein Kollege ist faul“, sollten wir Empathie entwickeln und uns fragen: „Was könnte sonst noch die Ursache sein?“

Warum gehen wir so voreilig davon aus? Warum reagieren wir so überhastet und schieben die Schuld auf andere?

MW: Psychologen nennen das Werturteile. Wir fällen sie sehr schnell und handeln dabei oft aufgrund unserer unbewussten Vorurteile. Heutzutage wird viel über unbewusste Vorurteile in Bezug auf Ethnie oder Geschlecht gesprochen, aber wir haben unbewusste Vorurteile gegenüber allen Arten menschlichen Verhaltens. Wenn man als Designer beispielsweise darauf trainiert wurde, auf Ästhetik, Fluss und Schönheit zu achten, und dann sieht, wie ein Kunde eine Entscheidung trifft, die einem furchtbar erscheint, lautet das unbewusste Vorurteil: „Diese Person irrt sich. Das Ding ist hässlich. Weg damit!“

Wir neigen dazu, unsere Ausbildung, unsere Vorerfahrung, unser Wissen und unsere Entwicklung – kurzum, unser Sozialisationsfeld – als Grundlage unserer Denkweise zu nutzen. Stehen wir unter Zeitdruck oder in einer bestimmten Situation und müssen schnell entscheiden, greifen wir oft auf stereotype Ansichten über andere Menschen zurück, die auf diesen Erfahrungen beruhen.