Как выглядит рабочее место, где царит сострадание?

Моника Ворлайн — исполнительный директор CompassionLab в Мичиганском университете, научный сотрудник Центра исследований и образования в области сострадания и альтруизма при Стэнфордском университете и соавтор книги «Пробуждение сострадания на рабочем месте» , которая выйдет в феврале 2017 года в издательстве Berrett-Koehler. Она побеседовала с автором и предпринимателем Ниром Эялем о том, почему эмпатичные команды заключают более выгодные сделки, как более заботливые лидеры могут помочь предотвратить корпоративные скандалы и какие шаги необходимо предпринять для развития сострадания на рабочем месте. Эта беседа первоначально была опубликована в Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers .

Нир Эяль: Каково экономическое обоснование сострадания ?

Моника Ворлайн: Возможно, это звучит несколько расплывчато, но на самом деле, если вы стремитесь к быстрым инновациям и призываете людей быстро терпеть неудачи, люди ненавидят неудачи, а неудачи порождают страдания. Сострадание — это ответ на страдания, способ облегчить их. Это ключ к обучению на рабочем месте. В сфере инноваций сострадание лежит в основе быстрого принятия неудач и быстрого восстановления.

NE: То есть ваше желание — облегчить страдания другого человека?

MW: Да.

NE: Это действительно похоже на то, чем мы занимаемся в разработке продуктов. При проектировании качественных продуктов и услуг необходимо понять, в чем заключается их проблема.

MW: Совершенно верно. Возможно, вы никогда не использовали слово «сострадание», но когда вы определяете проблему, с которой сталкивается человек, и пытаетесь создать что-то, что её решит, это и есть сострадательный подход к дизайну продукта.

NE: Замечательно. Это помогает нам лучше проектировать продукцию. Что еще?

MW: Это значительно улучшает качество предоставляемых услуг. Качество обслуживания зависит от взаимоотношений, а отношения углубляются, когда мы слушаем и понимаем, что происходит в жизни другого человека. Мы улавливаем то, что может причинять ему боль, и реагируем искренне. Если вы управляете организацией, где действительно необходимо вовлечение сотрудников и сохранение клиентов, многочисленные исследования показывают, что сострадание лежит в основе вовлеченности сотрудников и клиентов. Люди гораздо глубже вовлекаются в свою работу, когда могут выполнять её с состраданием к тем, с кем они работают, и к своим клиентам.

NE: Какой ваш любимый пример компаний, которые действительно хорошо это делают? Какие компании наиболее сострадательны?

MW: Я думаю, что очаги сострадания есть почти в каждой компании. Я, как правило, не выделяю какую-то одну компанию, потому что это гораздо больше, чем просто культура. Многие люди сосредотачиваются на организационной культуре, но здесь речь идет о межличностных отношениях. Было проведено очень масштабное исследование в сфере финансовых услуг — изучались подразделения в одной и той же организации, и оказалось, что уровень сострадания в этих подразделениях сильно различается. Вы можете назвать одну организацию сострадательной, но на самом деле это лишь отдельные очаги внутри этой организации.

Нир: Понятно. Клетки внутри команд.

MW: Верно. Подразделения в сфере финансовых услуг, которые проявляют больше сочувствия, заключают больше сделок, удерживают больше клиентов и, когда сталкиваются со спадом, быстрее восстанавливаются.

НЕ: Это действительно изучалось в этой области?

MW: Да.

NE: Почему команды, проявляющие больше сострадания, заключают больше сделок?

MW: Они больше прислушиваются к своим клиентам. Они слышат, какие проблемы у них возникают. Они способны быстро адаптироваться к потребностям клиентов и быстрее реагируют на экономический спад. Они поддерживают связь с клиентами даже в трудные времена, часто делясь информацией о том, что происходит с их стороны, и создавая пространство для диалога.

НЕ: Что с вами произойдёт, если вы не будете сострадательны?

MW: Некоторые исследования показывают, что не сострадательные организации похожи на эгоцентричные системы. Люди изолируются. Они стремятся к собственному успеху и не думают об успехе других. Они могут игнорировать потребности своих клиентов, чтобы продать больше или продвинуться вперед. Сострадательные организации — это экосистемы, где люди понимают свою взаимозависимость, взаимосвязь, зависимость друг от друга в достижении успеха. Они могут измерять успех с точки зрения командного, группового или коллективного успеха, или же определять успех в более широком смысле, включая больше заинтересованных сторон.

NE: Как вы думаете, это касается всех уровней организации? Потому что, особенно в Силиконовой долине, существует миф о том, что человек на вершине должен обладать большим эго, быть напористым, подталкивать людей и редко изображаться как сострадательный человек.

MW: Образ изолированного героя-предпринимателя — это, по сути, миф. Большинству предпринимателей для успеха нужны другие люди. Им нужно, чтобы люди интересовались тем, что они делают. Они полагаются на сеть связей, и чем крепче эти связи, тем больше процветает их бизнес — и тем быстрее они восстанавливаются, когда сталкиваются с проблемами. Нам нравится иметь ярко выраженную личность, но некоторые исследования с участием топ-менеджеров показывают, что, попадая в их ближайшее окружение, даже если они культивируют сильный образ снаружи, они могут быть довольно снисходительны к своему ближайшему окружению.

NE: Есть ли конкретные руководители предприятий, которые являются примером того, как должно выглядеть сострадание на высшем уровне?

MW: Джон Чемберс из Cisco Systems. Он был интересным лидером в сфере технологий, потому что искренне верил в возможность создания системы, основанной на сострадании. Он поставил перед Cisco задачу: если в любой точке мира с сотрудником случалось что-то трудное, он хотел знать об этом в течение 48 часов. Организация стала более сострадательной, потому что люди стали гораздо лучше осознавать все страдания, которые происходят на рабочем месте.

NE: Да, есть много замечательных историй о том, что он делал, как он поддерживал отдельных сотрудников, когда им было тяжело. Как нам убедиться, что это по-прежнему будет казаться подлинным, что это не просто механизированный и рутинный процесс, а что-то, что действительно идет от сердца?

MW: Думаю, это видно по общению. Многие из тех, кто регулярно с ним общался, понимали, что он просил об этом, потому что ему было небезразлично, а не потому, что он считал это манипуляцией ради бизнеса. Он действительно заботился о людях. Я только что слышал выступление представителя Southwest Airlines, еще одной организации, которая сохранила культуру сердечности. Казалось, это исходило от основателей, и, похоже, это передается через пример лидерства. Кроме того, такая рутинизация очень важна для поддержания ее повсеместного распространения, чтобы организации не ограничивались лишь проявлением сострадания на высшем уровне.

NE: Речь идёт не просто о том, чтобы иметь это в сердце, а о том, чтобы сделать это частью процессов, частью систем внутри организации?

MW: Да. Когда мы говорим с людьми об организационных изменениях, один из самых незаметных и неожиданных способов изменить организацию — это взглянуть на ее рутины и спросить себя: «Как я могу сделать каждую рутину немного более эмпатичной или сострадательной?»

NE: Как можно проявлять сострадание и одновременно привлекать людей к ответственности?

MW: Когда вы привлекаете людей к ответственности с карательной точки зрения, они будут делать все, чтобы противостоять системе. Например, сейчас мы наблюдаем за разворачивающимся скандалом в Wells Fargo, где людей привлекали к ответственности за показатели, которых они не могли достичь. Руководство организации, похоже, не осознает или игнорирует жалобы многих людей на то, что организация требует от них ответственности за невыполнимые задачи. Если вы создадите настоящие системы подотчетности, которые устанавливают цели и требуют от людей их достижения с учетом человеческих ценностей, люди будут проявлять больше решимости достичь цели и большую приверженность организации. Когда вы применяете подотчетность с состраданием, это действительно формирует реальную человеческую заинтересованность в достижении цели, а не ложную внешнюю мотивацию.

NE: Я слышал, что в Wells Fargo хотели, чтобы у каждого клиента было восемь продуктов, потому что восемь рифмуется со словом «отличный», тогда как в среднем банке их примерно 2,2. Эта нечеловеческая, нереалистичная цель подтолкнула людей к этим незаконным действиям?

MW: Существует очень подробное исследование корпоративной культуры Enron, которое напоминает отчеты о Wells Fargo. Были поставлены недостижимые цели, направленные на создание богатства для немногих, и элитная часть организации дистанцировалась от рядовых сотрудников. Это привело к огромным человеческим страданиям на передовой, в то время как другие подразделения были защищены от них.

НЕ: Потому что у них не было обратной связи. Люди наверху ничего не видели.

MW: Это квинтэссенция ответственности без подлинного сострадания. Без подлинного человеческого понимания условий труда, возможностей и мотивации людей.

NE: Как нам это сделать? Как нам развить больше сострадания к себе, к нашим клиентам, к нашим коллегам?

MW: Мы говорим о четырех шагах к развитию большей сострадательности в себе.

Первый шаг — это больше замечать. Когда мы все заняты, отвлекаемся или перегружены, мы перестаём обращать внимание на качество жизни других людей. Поэтому, если вы будете больше замечать, вы автоматически станете более сострадательными, потому что увидите, что люди страдают.

Второй шаг — замедлиться и проявить больше снисходительности. Например, когда коллега совершает ошибку, ваша первая реакция, если вы находитесь под сильным давлением, может быть: «Глупо». Если же вы немного замедлитесь и скажете: «Они стараются, как и я. Они перегружены, как и я. Я понимаю, как они могли совершить эту ошибку», — это вызовет больше сочувствия в системе.

Третий шаг — развитие эмпатии. Эмпатия — это способность сопереживать тому, что переживает другой человек, и если вы будете более великодушно её понимать, это приведёт к четвёртому шагу — вмешательству и принятию мер. Например, если у вас есть коллега, который настолько перегружен, что совершает ошибки, и вы видите, что он, вероятно, будет продолжать это делать, вы можете вмешаться и предложить помощь. Вы можете поговорить с ним о том, осознаёт ли он, что находится в определённой ситуации. Вы можете спросить, происходит ли в его жизни что-то ещё, что способствует этому, и в чём вы могли бы помочь. Это личные шаги. Замечать, великодушно понимать, проявлять больше эмпатии, а затем предпринимать какие-то действия.

NE: Существуют ли разные способы сделать это для клиентов, или же шаги одинаковы?

MW: Те же шаги. Когда вам нужно быстро решить проблему, вы можете игнорировать множество посторонней информации, которую предоставляет клиент, — обычно это информация о других проблемах в его жизни, которые причиняют ему боль. Если вы будете уделять больше внимания обстоятельствам, о которых рассказывает клиент, вы сможете проявить к нему больше эмпатии, а также предложить ему другой спектр услуг или товаров, которые помогут удовлетворить более широкий круг потребностей. Таким образом, проявление сочувствия к клиенту может одновременно способствовать развитию ваших услуг и ассортимента продукции.

НЕ: Безусловно. Однажды я был на совещании, и мы пытались определить проблему, с которой столкнулся клиент. Один из присутствующих спросил: «Почему люди переходят к следующему шагу?» Ответ был: «Ну, клиент глупый». В тот же момент я подумал: «Это совещание окончено».

MW: Верно.

NE: Если мы обвиняем клиента в глупости, мы возлагаем вину не на того, кого обвиняем. Мы совершенно не проявляем эмпатии. Проблема в нас самих. Мы разрабатываем продукт или услугу! Вместо того чтобы сразу говорить: «Клиент глуп» или «Мой коллега ленив», нам следует развивать эмпатию и спрашивать: «Что еще может происходить?»

Почему мы так быстро переходим к этому? Почему у нас возникает такая мгновенная реакция — переложить вину на кого-то другого?

MW: Психологи называют это оценками. Мы проводим их очень быстро и, как правило, действуем, руководствуясь своими скрытыми предубеждениями. Сейчас много говорят о скрытых предубеждениях, связанных с расой или полом, но у нас есть скрытые предубеждения в отношении всех видов человеческого поведения. Если вы, как дизайнер, прошли тщательную подготовку, чтобы обращать внимание на эстетику, плавность линий и красоту, и вдруг видите, как клиент принимает, на ваш взгляд, ужасное решение, ваше скрытое предубеждение звучит так: «Этот человек неправ. Эта вещь уродлива. Уберите её от меня».

Мы склонны использовать наше образование, наш жизненный опыт, наши интеллектуальные знания и уровень развития, в какой бы области мы ни воспитывались, как набор фоновых условий. Когда мы находимся под давлением времени или загнаны в рамки и нам нужно быстро принять решение, мы сразу же начинаем придерживаться стереотипного мнения о других людях, основанного на этих условиях.