공감하는 직장이란 어떤 모습일까?

모니카 워라인은 미시간 대학교 컴패션랩(CompassionLab)의 전무이사이자 스탠퍼드 대학교 컴패션과 이타주의 연구 및 교육 센터의 연구 과학자이며, 2017년 2월 베렛-쾰러(Berrett-Koehler)에서 출간 ​​예정인 『직장에서의 컴패션 깨우기(Awakening Compassion at Work) 』의 공동 저자입니다. 그녀는 작가이자 기업가인 니르 에얄(Nir Eyal)과 함께 공감 능력이 뛰어난 팀이 더 나은 사업 거래를 성사시키는 이유, 더욱 배려심 깊은 리더들이 기업 스캔들을 예방하는 데 어떻게 도움을 줄 수 있는지, 그리고 직장에서 컴패션을 함양하는 단계들에 대해 이야기를 나누었습니다. 이 대화는 원래 『헬레오(Heleo)』 에 게재되었습니다.

니르 에얄: 연민을 사업에 적용하는 이유는 무엇입니까?

모니카 워라인: 부드럽고 모호하게 들릴지 모르지만, 사실 빠르게 혁신하려고 하면서 사람들에게 빠르게 실패하라고 하면, 사람들은 실패를 싫어하고, 실패는 고통을 초래합니다. 연민은 고통에 대한 반응이며, 그 고통을 덜어주기 위한 것입니다. 직장에서 배우는 데 있어 핵심적인 요소입니다. 혁신 분야에서 연민은 빠르게 실패하고 빠르게 회복하는 데 핵심적인 요소입니다.

NE: 그럼 당신의 바람은 다른 사람의 고통을 덜어주는 거군요?

MW: 네.

NE: 사실 제품 개발에서 하는 일과 비슷한 것 같습니다. 좋은 제품과 서비스를 디자인하려면 고객의 어려움을 파악해야 하니까요.

MW: 맞아요. '연민'이라는 단어를 써본 적은 없겠지만, 누군가의 고통을 파악하고 그것을 완화해 줄 무언가를 만들려고 노력하는 것이 바로 '연민이 담긴 제품 디자인'입니다.

NE: 환상적이네요. 그래서 제품 디자인도 더 좋아지고요. 또 뭐가 있을까요?

MW: 서비스 제공 능력이 훨씬 향상됩니다. 서비스 품질은 관계에 달려 있으며, 다른 사람의 삶에 귀 기울이고 공감할 때 관계는 더욱 깊어집니다. 상대방에게 고통을 줄 수 있는 부분에 집중하고, 진정성 있는 방식으로 대응할 수 있습니다. 직원들의 참여를 절실히 필요로 하고 고객을 유지하고자 하는 조직을 운영한다면, 공감이 직원 및 고객 참여의 핵심이라는 것을 보여주는 많은 연구 결과가 있습니다. 함께 일하는 사람들과 고객에 대한 공감을 바탕으로 업무를 수행할 때, 직원들은 업무에 훨씬 더 깊이 몰입하게 됩니다.

NE: 이런 일을 정말 잘하는 회사 중 가장 좋아하는 곳은 어디인가요? 가장 공감 능력이 뛰어난 회사는 어디인가요?

MW: 거의 모든 회사에는 다양한 공감대가 있다고 생각합니다. 사실 특정 회사만 콕 집어 이야기하는 건 아닙니다. 조직 문화 그 이상의 의미가 있기 때문입니다. 많은 사람들이 조직 문화에 초점을 맞추지만, 사실 조직 문화는 인간 관계에 관한 것입니다. 금융 서비스 업계에 대한 매우 광범위한 연구가 있는데, 같은 조직 내 여러 부서를 살펴본 결과, 부서마다 공감하는 정도가 매우 달랐습니다. 어떤 조직을 공감적이라고 부를 수도 있지만, 실제로는 그 조직 내부의 여러 부서가 공감하는 부분입니다.

니르: 그렇군요. 팀 내의 세포들이군요.

MW: 맞아요. 금융 서비스 업계에서 고객 응대가 더 활발한 부서는 더 많은 거래를 성사시키고, 더 많은 고객을 유지하며, 경기 침체를 겪을 때 더 빨리 회복합니다.

NE: 실제로 해당 분야에서 이에 대한 연구가 있었나요?

MW: 네.

NE: 왜 이렇게 공감 능력이 뛰어난 팀이 더 많은 사업을 성사시킬까요?

MW: 그들은 고객의 말에 더 귀 기울입니다. 고객이 어떤 어려움을 겪고 있는지 잘 알고, 고객의 요구에 맞춰 신속하게 대응하며, 경기 침체에도 더 신속하게 대응합니다. 상황이 좋지 않을 때에도 고객의 참여를 유지하며, 종종 고객 측에서 어떤 일이 일어나고 있는지 공유하고 대화의 여지를 열어둡니다.

NE: 연민심이 없다면 무슨 일이 일어날까요?

MW: 공감 능력이 부족한 조직은 마치 자아 체계와 같다는 연구 결과가 있습니다. 사람들은 고립됩니다. 자신의 성공에만 집중하고 다른 사람의 성공은 생각하지 않습니다. 더 많이 팔거나 앞서 나가기 위해 고객의 니즈를 짓밟을 수도 있습니다. 공감 능력이 뛰어난 조직 은 사람들이 상호 의존적이고, 서로 연결되어 있으며, 성공을 위해 서로에게 의존한다는 것을 깨닫는 생태계입니다. 팀이나 집단, 혹은 집단의 성공이라는 기준으로 성공을 측정할 수도 있고, 성공을 더 큰 틀에서 정의하고 더 많은 이해관계자를 포함할 수도 있습니다.

NE: 조직 내에서도 그런 경향이 있다고 생각하시나요? 특히 실리콘 밸리에서는 최고위직은 자존감이 높고, 추진력이 강하고, 사람들을 밀어붙여야 한다는 잘못된 인식이 있는데, 정작 최고위직은 동정심이 많은 사람으로 묘사되는 경우가 드물거든요.

MW: 고립된 영웅 기업가는 사실상 신화에 불과합니다. 대부분의 기업가는 성공하기 위해 다른 사람들이 필요합니다. 자신이 하는 일에 관심을 가져주는 사람들이 필요합니다. 그들은 관계망에 의존하며, 그 관계가 강할수록 사업은 더욱 발전하고, 문제에 직면했을 때 더 잘 회복할 수 있습니다. 우리는 눈에 띄는 페르소나를 선호하지만, 최고 경영자들을 대상으로 한 연구에 따르면, 외부에서 강한 페르소나를 키운다고 해도 그들의 핵심 인물들에게는 상당히 공감할 수 있는 것으로 나타났습니다.

NE: 최고위층에서 연민이 어떤 모습이어야 하는지 보여주는 특정 기업 리더가 있나요?

MW: 시스코 시스템즈의 존 챔버스입니다. 그는 기술 분야에서 흥미로운 리더였는데, 실제로 공감 시스템을 구축할 수 있다고 믿었기 때문입니다. 그는 시스코에 "전 세계 어디에서든 직원에게 어려운 일이 발생하면 48시간 이내에 알려야 한다"는 사명을 부여했습니다. 사람들이 직장에서 발생하는 모든 고통을 훨씬 더 잘 인식하게 되면서 시스코는 공감 시스템을 갖추게 되었습니다.

NE: 네, 그가 했던 일들, 특히 어려움을 겪는 직원들에게 어떻게 다가갔는지에 대한 멋진 이야기들이 많이 있습니다. 어떻게 하면 그 진심이 여전히 느껴지도록, 그저 기계적이고 틀에 박힌 것이 아니라 누군가의 진심에서 우러나온 것처럼 느껴지도록 할 수 있을까요?

MW: 소통을 통해 알 수 있다고 생각합니다. 그와 정기적으로 소통했던 많은 사람들은 그가 사업을 위한 조작이라고 생각해서가 아니라, 진심으로 그 일에 관심이 있어서 그런 요청을 했다는 것을 알고 있었습니다. 그는 사람들을 진심으로 아꼈습니다. 얼마 전 사우스웨스트 항공에서 어떤 분의 강연을 들었는데, 이 회사도 따뜻한 마음을 간직한 기업입니다. 창업자들로부터 진심 어린 마음이 전해졌고, 리더십 롤모델링에서도 그 마음이 이어지는 것 같습니다. 또한, 이러한 따뜻한 마음은 조직이 단순히 최고위층만 따뜻한 마음으로 대하는 데 그치지 않도록 널리 퍼지도록 하는 데 매우 중요합니다.

NE: 마음속에만 담아두는 것이 아니라 실제로 조직 내 프로세스와 시스템의 일부로 만드는 것이 중요하죠?

MW: 네. 조직 변화에 대해 이야기할 때, 조직을 변화시킬 수 있는 가장 눈에 띄지 않고 예상치 못한 방법 중 하나는 일상을 돌아보며 "어떻게 하면 각 일상을 조금 더 공감적이고 배려심 있게 만들 수 있을까?"라고 자문하는 것입니다.

NE: 어떻게 하면 연민을 베풀면서 동시에 사람들에게 책임을 묻을 수 있을까요?

MW: 징벌적인 관점에서 사람들에게 책임을 묻게 하면, 그들은 시스템에 저항하기 위해 무엇이든 할 것입니다. 예를 들어, 지금 웰스파고에서 벌어지고 있는 스캔들을 지켜보고 있습니다. 사람들은 달성하지 못한 목표에 대해 책임을 져야 했습니다. 조직의 경영진은 조직이 불가능한 일에 대한 책임을 요구한다고 얼마나 많은 사람들이 불평했는지 알지 못하거나 무시하는 것 같습니다. 목표를 설정하고 인간적인 감각을 바탕으로 그 목표를 달성하도록 하는 진정한 책임 시스템을 구축한다면, 사람들은 목표 달성에 대한 의지와 조직에 대한 헌신을 더욱 강화할 것입니다. 연민을 가지고 책임을 묻게 되면, 거짓된 외재적 동기가 아닌 목표 달성에 대한 진정한 인간적 투자가 이루어집니다.

NE: 웰스파고에서는 모든 고객에게 8개의 상품을 제공하도록 요구했다고 들었어요. 8이 '훌륭함'을 뜻하는 운율이 맞았거든요. 일반 은행에서는 2.2개 정도인데 말이죠. 이런 비인간적이고 비현실적인 목표 때문에 사람들이 불법 행위를 저지르게 된 건가요?

MW: 엔론의 기업 문화에 대한 매우 심층적인 연구가 있는데, 웰스 파고에 대한 보고서와 유사한 내용입니다. 소수의 부를 창출하기 위해 달성 불가능한 목표가 설정되었고, 조직의 엘리트 계층은 최전선에서 멀어졌습니다. 이로 인해 최전선에서는 엄청난 인간적 고통이 초래되었지만, 다른 계층은 그 고통에서 완전히 자유로워졌습니다.

NE: 피드백 루프가 없었기 때문입니다. 상위권 사람들은 아무것도 볼 수 없었죠.

MW: 진정한 연민이 없는 책임감의 전형적인 예입니다. 노동 조건, 무엇이 가능한지, 무엇이 사람들에게 동기를 부여하는지에 대한 진정한 인간적 연결이 없는 것이죠.

NE: 어떻게 해야 할까요? 어떻게 하면 우리 자신, 고객, 그리고 동료들에게 더 큰 연민을 품을 수 있을까요?

MW: 음, 우리는 우리 자신 안에 더 많은 연민을 키우기 위한 네 가지 단계에 대해 이야기해 보겠습니다.

첫 번째 단계는 더 많이 알아차리는 것입니다. 우리 모두가 바쁘거나, 주의가 산만해지거나, 과중한 업무에 시달리면 다른 사람들의 삶의 질에 더 이상 관심을 두지 않게 됩니다. 그러니 더 많이 알아차리면 사람들이 고통받고 있다는 것을 알게 되어 자연스럽게 더 따뜻한 마음을 갖게 될 것입니다.

두 번째 단계는 속도를 늦추고 더 관대하게 해석하는 것입니다. 예를 들어, 동료가 실수를 했을 때, 당신이 엄청난 압박을 받고 있다면 첫 번째 해석은 "멍청한 놈"일 수 있습니다. 하지만 속도를 조금 늦추고 "그들도 나처럼 노력하고 있고, 나처럼 과중한 업무에 시달리고 있어. 그들이 그런 실수를 저지른 이유를 이해할 수 있어."라고 말한다면, 시스템 내에서 더 많은 공감을 이끌어낼 수 있습니다.

세 번째 단계는 공감 능력을 기르는 것입니다. 공감은 상대방이 겪고 있는 일에 대해 걱정하는 능력이며, 더 관대하게 해석하면 네 번째 단계, 즉 행동으로 옮겨가는 단계로 이어집니다. 예를 들어, 업무에 너무 과중하여 실수를 저지르고 있고 앞으로도 계속 그럴 가능성이 높다면, 당신은 개입하여 도움을 줄 수 있습니다. 동료와 이야기를 나누며 자신이 겪고 있는 패턴을 인지하고 있는지 확인할 수도 있습니다. 또한, 동료의 삶에서 이러한 문제를 야기하는 다른 문제가 있는지, 당신이 도움을 줄 수 있는지 물어볼 수도 있습니다. 이것이 바로 개인적인 단계입니다. 알아차리고, 관대하게 해석하고, 더 많은 공감을 느끼고, 행동을 취하는 것입니다.

NE: 고객을 위해 이를 수행하는 다양한 방법이 있습니까? 아니면 동일한 단계입니까?

MW: 같은 단계입니다. 문제를 신속하게 해결해야 할 때, 고객이 제공하는 많은 불필요한 정보를 무시할 수 있습니다. 이는 대개 고객의 삶에서 고통을 유발하는 다른 문제들입니다. 고객이 말하는 상황에 더 주의를 기울이면 고객에게 더 큰 공감을 느낄 수 있고, 더 다양한 니즈를 충족하는 데 도움이 되는 다양한 서비스나 제품을 제공할 수 있습니다. 따라서 고객에 대한 공감을 형성하는 것은 서비스와 제품 제공을 동시에 강화할 수 있습니다.

NE: 물론이죠. 예전에 회의에 참석했는데, 고객이 겪고 있는 문제를 정확히 파악하려고 했습니다. 방에 있던 사람 중 한 명이 "사람들이 왜 다음 단계로 넘어가는 거죠?"라고 물었죠. 그러자 "고객이 멍청해서요."라는 대답이 돌아왔습니다. 바로 그때 저는 "이번 회의는 끝났다"라고 생각했습니다.

MW: 그렇죠.

NE: 고객이 멍청하다고 비난한다면, 잘못된 곳에 책임을 돌리는 것입니다. 우리는 전혀 공감하지 못하는 것입니다. 문제는 바로 우리 자신입니다. 우리가 제품이나 서비스를 설계하는 것이죠! "고객이 멍청해요" 또는 "내 동료가 게으르네요"라고 성급하게 판단하기보다는 공감 능력을 키우고 "또 무슨 일이 일어나고 있는 걸까요?"라고 자문해야 합니다.

왜 우리는 그 문제에 성급하게 뛰어드는 걸까요? 왜 우리는 다른 곳을 탓하려는 그런 성급한 반응을 보이는 걸까요?

MW: 심리학자들은 그것을 평가라고 부릅니다. 우리는 평가 과정을 매우 빠르게 진행하고, 암묵적 편견에 따라 행동하는 경향이 있습니다. 요즘 인종이나 성별에 대한 암묵적 편견에 대한 이야기가 많지만, 우리는 모든 종류의 인간 행동에 대해 암묵적 편견을 가지고 있습니다. 디자이너로서, 미적 감각, 흐름, 아름다움에 주의를 기울이도록 고도로 훈련받았는데, 고객이 끔찍한 결정을 내리는 것을 본다면, 당신의 암묵적 편견은 "저 사람은 틀렸어. 저건 못생겼어. 나한테서 치워버려."입니다.

우리는 자신의 훈련, 배경 경험, 지적 지식과 발전, 그리고 사회화된 분야를 모두 배경 조건으로 삼는 경향이 있습니다. 시간적 압박을 받거나 어떤 틀에 갇힌 상황에 처해 빠르게 결정을 내려야 할 때, 우리는 그런 배경에서 비롯된 고정관념에 사로잡혀 다른 사람들에 대한 고정관념적인 관점을 갖게 됩니다.