Apakah Kelihatan Tempat Kerja Penyayang?

Monica Worline ialah Pengarah Eksekutif CompassionLab di Universiti Michigan, seorang saintis penyelidikan di Pusat Penyelidikan dan Pendidikan Kasih Sayang dan Altruisme di Universiti Stanford, dan pengarang bersama Awakening Compassion at Work , yang akan diterbitkan pada Februari 2017 daripada Berrett-Koehler. Dia duduk bersama pengarang dan usahawan Nir Eyal untuk membincangkan sebab pasukan yang berempati membuat tawaran perniagaan yang lebih baik, cara lebih ramai pemimpin penyayang boleh membantu mencegah skandal korporat, dan langkah untuk memupuk belas kasihan di tempat kerja. Perbualan ini pada asalnya muncul dalam Heleo: Perbualan Mendalam dengan Pemikir Terkemuka Dunia .

Nir Eyal: Apakah kes perniagaan untuk belas kasihan ?

Monica Worline: Nah, ia mungkin kelihatan lembut dan kabur, tetapi sebenarnya, jika anda cuba berinovasi dengan cepat dan memberitahu orang ramai untuk gagal dengan cepat, orang tidak suka gagal, dan kegagalan menimbulkan penderitaan. Belas kasihan adalah tindak balas terhadap penderitaan, untuk meringankan penderitaan itu. Ia adalah kunci untuk belajar di tempat kerja. Dalam ruang inovasi, belas kasihan adalah teras kepada kegagalan yang cepat dan pulih dengan cepat.

NE: Jadi keinginan anda adalah untuk mengurangkan penderitaan orang lain?

MW: Ya.

NE: Ia sebenarnya kedengaran seperti apa yang kita lakukan dalam pembangunan produk. Dari segi mereka bentuk produk dan perkhidmatan yang baik, anda perlu memikirkan apakah kesakitan mereka.

MW: Betul. Anda mungkin tidak pernah menggunakan perkataan belas kasihan, tetapi apabila anda mengenal pasti titik kesakitan seseorang dan anda cuba mencipta sesuatu yang mengurangkannya, itu sebenarnya reka bentuk produk yang penuh belas kasihan.

NE: Hebat. Jadi ia menjadikan kita lebih baik dalam mereka bentuk produk. apa lagi?

MW: Ia menjadikan kami lebih baik dalam menyampaikan perkhidmatan. Kualiti perkhidmatan bergantung pada perhubungan dan perhubungan bertambah erat apabila kita mendengar dan mendengar perkara yang berlaku dalam kehidupan orang lain. Kami mengikuti sesuatu yang mungkin menyebabkan mereka sakit, dan kami bertindak balas dengan cara yang sahih. Jika anda menjalankan organisasi di mana anda benar-benar memerlukan orang untuk terlibat dan anda ingin mengekalkan pelanggan tersebut, terdapat banyak penyelidikan yang menunjukkan bahawa belas kasihan sebenarnya adalah teras penglibatan pekerja dan pelanggan. Anda membuat orang lebih terlibat dalam kerja mereka apabila mereka boleh melakukannya dengan belas kasihan untuk orang yang bekerja dengan mereka dan untuk pelanggan mereka.

NE: Apakah contoh syarikat kegemaran anda yang melakukan ini dengan baik? Apakah syarikat yang paling berbelas kasihan?

MW: Saya rasa terdapat banyak kantung belas kasihan dalam hampir setiap syarikat. Saya sebenarnya tidak cenderung untuk memilih mana-mana satu syarikat, kerana ia lebih daripada budaya. Ramai orang memberi tumpuan kepada budaya organisasi, tetapi ini benar-benar mengenai hubungan manusia dengan manusia. Terdapat kajian yang sangat luas dalam industri perkhidmatan kewangan—mereka melihat seluruh unit dalam organisasi yang sama dan unit berbeza secara meluas dalam tahap belas kasihan mereka. Anda mungkin menamakan satu organisasi sebagai belas kasihan, tetapi ia sebenarnya adalah subpoket dalam organisasi itu.

Nir: Saya nampak. Sel dalam pasukan.

MW: Betul. Unit yang lebih belas kasihan dalam industri perkhidmatan kewangan menutup lebih banyak tawaran, mengekalkan lebih ramai pelanggan dan apabila mereka mengalami kemelesetan, mereka bangkit semula dengan lebih cepat.

NE: Ini sebenarnya telah dikaji dalam bidang itu?

MW: Ya.

NE: Mengapa pasukan yang lebih belas kasihan ini lebih rapat perniagaan?

MW: Mereka lebih banyak mendengar pelanggan mereka. Mereka mendengar perkara kesakitan pelanggan mereka. Mereka dapat menyesuaikan diri dengan cepat untuk memenuhi keperluan pelanggan mereka, dan mereka bertindak balas dengan lebih cepat terhadap kemelesetan. Mereka memastikan pelanggan mereka terlibat walaupun dalam keadaan buruk, selalunya dengan berkongsi perkara yang berlaku di sisi persamaan mereka dan membuka ruang untuk dialog.

NE: Apa yang berlaku kepada anda jika anda tidak mempunyai belas kasihan?

MW: Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan bahawa organisasi yang tidak mempunyai belas kasihan adalah seperti sistem ego. Orang ramai menjadi terasing. Mereka memacu kejayaan mereka sendiri dan mereka tidak memikirkan kejayaan orang lain. Mereka mungkin menginjak-injak keperluan pelanggan mereka untuk menjual lebih banyak atau maju. Organisasi yang penuh belas kasihan ialah ekosistem di mana orang ramai menyedari bahawa mereka saling bergantung, terikat bersama, mereka bergantung antara satu sama lain untuk kejayaan. Mereka mungkin mengukur kejayaan dari segi pasukan atau kumpulan atau kejayaan kolektif, atau mereka mungkin mentakrifkan kejayaan yang lebih besar dan termasuk lebih ramai pemegang kepentingan.

NE: Adakah anda fikir itu naik dan turun organisasi? Kerana terutamanya di Lembah Silikon, kami mempunyai mitos bahawa orang yang berada di atas perlu mempunyai ego yang besar, memandu dengan kuat, mendorong orang ramai, dan tidak sering digambarkan sebagai seseorang yang penuh belas kasihan.

MW: Wira terpencil sebagai usahawan adalah benar-benar mitos. Kebanyakan usahawan memerlukan orang lain untuk berjaya. Mereka memerlukan orang ramai untuk berminat dengan apa yang mereka lakukan. Mereka bergantung pada rangkaian perhubungan dan semakin kukuh perhubungan itu, semakin meningkat perniagaan mereka—dan apabila mereka menghadapi masalah, semakin mereka boleh bangkit semula. Kami suka mempunyai persona yang menonjol, tetapi beberapa kajian dengan pemimpin atasan menunjukkan bahawa apabila anda masuk ke dalam kalangan dalaman mereka, walaupun mereka memupuk persona yang kuat itu di luar, mereka mungkin cukup belas kasihan dengan kalangan dalaman mereka.

NE: Adakah terdapat pemimpin perniagaan tertentu yang menunjukkan sikap belas kasihan yang sepatutnya kelihatan seperti di bahagian atas?

MW: John Chambers di Cisco Systems. Dia seorang pemimpin yang menarik dalam teknologi kerana dia sebenarnya percaya bahawa anda boleh membina sistem belas kasihan. Dia memberi Cisco mandat-di mana-mana sahaja di dunia, jika sesuatu yang sukar berlaku kepada pekerja, dia ingin mengetahui tentangnya dalam masa 48 jam. Organisasi itu menjadi belas kasihan kerana orang ramai lebih menyedari semua penderitaan yang berlaku di tempat kerja.

NE: Ya, ada beberapa cerita hebat tentang apa yang dia lakukan, bagaimana dia menghubungi pekerja tertentu ketika mereka menderita. Bagaimanakah kita memastikan bahawa itu masih terasa asli, bahawa ia bukan sesuatu yang hanya dijenterakan dan rutin, tetapi sesuatu yang sebenarnya terasa seperti datang dari hati seseorang?

MW: Saya rasa anda mengetahuinya melalui interaksi. Ramai orang yang sering berinteraksi dengannya tahu dia meminta itu kerana dia mengambil berat tentangnya, bukan kerana dia menganggap itu adalah manipulasi untuk memacu perniagaan. Dia sangat mengambil berat tentang orang. Saya baru sahaja mendengar ceramah daripada seseorang di Southwest Airlines, yang merupakan satu lagi organisasi yang telah mengekalkan budaya hati. Itu nampaknya datang secara sahih daripada pengasas, dan ia nampaknya diteruskan dalam model peranan kepimpinan. Selain itu, rutinisasi ini agak penting untuk mengekalkannya secara meluas, jadi organisasi tidak hanya berakhir dengan belas kasihan di bahagian atas.

NE: Ia bukan sahaja menyimpannya dalam hati anda, tetapi sebenarnya menjadikannya sebahagian daripada proses, sebahagian daripada sistem dalam organisasi?

MW: Ya. Apabila kita bercakap dengan orang ramai tentang perubahan organisasi, salah satu cara yang paling tidak kelihatan dan tidak dijangka untuk anda mengubah organisasi adalah dengan melihat rutin anda dan berkata, "Bagaimanakah saya boleh menjadikan setiap rutin itu lebih empati atau belas kasihan?"

NE: Bagaimanakah anda boleh berbelas kasihan dan memegang tanggungjawab orang pada masa yang sama?

MW: Apabila anda meminta orang bertanggungjawab dengan sudut pandangan menghukum, mereka akan melakukan segala-galanya untuk melawan sistem. Sebagai contoh, kami sedang menonton skandal berlaku di Wells Fargo sekarang, di mana orang ramai dipertanggungjawabkan kepada nombor yang tidak dapat mereka capai. Kepimpinan organisasi nampaknya tidak menyedari atau tidak mengendahkan berapa ramai orang yang mengadu bahawa organisasi itu menuntut akauntabiliti terhadap sesuatu yang mustahil. Jika anda membina sistem akauntabiliti sebenar yang menetapkan matlamat anda dan memastikan orang ramai mencapai matlamat tersebut dengan rasa manusia, orang akan membangunkan lebih keazaman untuk mencapai matlamat dan lebih komitmen kepada organisasi. Apabila anda melakukan akauntabiliti dengan penuh belas kasihan, itu sebenarnya membina pelaburan manusia sebenar dalam mencapai matlamat dan bukannya motivasi ekstrinsik palsu.

NE: Saya mendengar bahawa di Wells Fargo mereka mahu setiap pelanggan mempunyai lapan produk kerana lapan berirama dengan hebat, sedangkan dalam bank purata ia adalah seperti 2.2. Matlamat bukan manusia dan tidak realistik ini mendorong orang ramai melakukan perbuatan haram ini?

MW: Terdapat kajian yang sangat mendalam tentang budaya korporat Enron yang terdengar biasa dengan laporan yang kami ada tentang Wells Fargo. Terdapat matlamat yang tidak boleh dicapai ditetapkan, dalam perkhidmatan mencipta kekayaan untuk beberapa orang, dan bahagian elit organisasi kemudian menjauhkan diri dari barisan hadapan organisasi. Itu mencipta sejumlah besar penderitaan manusia di barisan hadapan, manakala bahagian lain telah ditimbal daripadanya.

NE: Kerana mereka tidak mempunyai gelung maklum balas itu. Orang di atas tidak dapat melihat.

MW: Itulah contoh asas akauntabiliti tanpa belas kasihan sebenar. Tanpa hubungan manusia sebenar dengan keadaan kerja dan apa yang mungkin dan apa yang memotivasikan orang ramai.

NE: Bagaimana kita boleh melakukannya? Bagaimanakah kita memupuk lebih belas kasihan dengan diri kita sendiri, untuk pelanggan kita, untuk rakan sekerja kita?

MW: Baiklah, kita bercakap tentang empat langkah untuk mewujudkan lebih belas kasihan dalam diri kita.

Langkah pertama adalah perasan lebih. Apabila kita semua sibuk, terganggu, atau terbeban, kita berhenti memberi perhatian kepada kualiti kehidupan orang lain. Jadi perhatikan lebih banyak dan anda secara automatik akan lebih belas kasihan kerana anda akan melihat bahawa orang sedang dalam kesakitan.

Langkah kedua ialah memperlahankan cukup untuk mentafsir dengan lebih murah hati. Apabila rakan sekerja membuat kesilapan, contohnya, tafsiran pertama anda jika anda berada di bawah banyak tekanan mungkin, "Bodoh." Jika anda memperlahankan sedikit dan berkata, "Mereka cuba, sama seperti saya. Mereka terlebih beban, sama seperti saya. Saya dapat memahami bagaimana mereka mungkin melakukan kesilapan itu," yang membawa lebih belas kasihan dalam sistem.

Langkah ketiga ialah memupuk empati anda. Empati ialah keupayaan untuk berasa prihatin terhadap apa yang dialami oleh orang lain, dan jika anda mentafsir dengan lebih bermurah hati, maka itu membawa kepada langkah keempat, iaitu melangkah masuk untuk mengambil tindakan. Oleh itu, jika anda mempunyai rakan sekerja yang terlalu sarat sehingga membuat kesilapan dan anda melihat kemungkinan mereka akan terus berbuat demikian, anda boleh masuk dan menawarkan bantuan. Anda mungkin berbual dengan mereka sama ada mereka sedar tentang corak yang mereka ada. Anda boleh bertanya kepada mereka sama ada sesuatu yang lain sedang berlaku dalam hidup mereka yang menyumbang kepada perkara ini, yang boleh anda bantu kurangkan. Itu adalah langkah peribadi. Memerhati, mentafsir dengan murah hati, berasa lebih empati, dan kemudian mengambil beberapa tindakan.

NE: Adakah terdapat cara yang berbeza untuk melakukan ini untuk pelanggan, atau adakah mereka langkah yang sama?

MW: Langkah yang sama. Apabila anda perlu menyelesaikan masalah dengan cepat, anda mungkin mengabaikan banyak maklumat luar yang pelanggan tawarkan kepada anda—yang biasanya perkara lain yang berlaku dalam kehidupan pelanggan yang menyebabkan mereka sakit. Jika anda memberi lebih perhatian kepada syarat yang diberitahu oleh pelanggan kepada anda, anda mungkin dapat berasa lebih empati terhadap mereka, dan juga menawarkan mereka rangkaian perkhidmatan yang berbeza atau rangkaian produk yang berbeza yang membantu memenuhi set keperluan yang lebih luas. Jadi membina belas kasihan untuk pelanggan juga boleh membina tawaran perkhidmatan dan produk anda pada masa yang sama.

NE: Sudah tentu. Saya pernah bermesyuarat sekali dan kami cuba menentukan masalah yang dihadapi oleh pelanggan. Salah seorang daripada orang di dalam bilik itu, berkata, "Mengapa orang pergi ke langkah seterusnya?" Jawapannya ialah, "Nah, pelanggan itu bodoh." Pada masa itu dan di sana saya seperti, "Mesyuarat ini telah berakhir."

MW: Betul.

NE: Jika kami menyalahkan pelanggan kerana bodoh, kami meletakkan kesalahan di tempat yang salah. Kami tidak bersikap empati sama sekali. Kami adalah masalahnya. Kami mereka bentuk produk atau perkhidmatan! Daripada melompat ke, "Pelanggan itu bodoh" atau "Rakan sekerja saya malas", kita harus memupuk empati dan bertanya, "Apa lagi yang mungkin berlaku?"

Mengapa kita melompat ke sana? Mengapa kita mempunyai reaksi pencetus rambut untuk meletakkan kesalahan di tempat lain?

MW: Pakar psikologi memanggil penilaian tersebut. Kami melakukannya dengan cepat dan kami cenderung untuk bertindak mengikut berat sebelah tersirat kami. Terdapat banyak perbincangan pada masa kini tentang berat sebelah tersirat di sekitar kaum atau jantina, tetapi kami mempunyai berat sebelah tersirat tentang semua jenis tingkah laku manusia. Sebagai pereka bentuk, jika anda telah dilatih untuk memberi perhatian kepada estetika, aliran dan kecantikan, dan kemudian anda melihat pelanggan melakukan sesuatu yang anda lihat seperti keputusan yang mengerikan, berat sebelah tersirat anda ialah, "Orang itu salah. Perkara itu hodoh. Jauhkan ia daripada saya."

Kami cenderung menggunakan latihan kami, pengalaman latar belakang kami, pengetahuan dan perkembangan intelektual kami, apa jua bidang yang kami telah disosialisasikan, sebagai satu set keadaan latar belakang. Apabila kita berada di bawah tekanan masa atau dimasukkan ke dalam sejenis kotak dan kita perlu membuat keputusan yang cepat, kita melompat ke sudut pandangan stereotaip tentang orang lain yang datang dari mereka.