Hoe Ziet Een Meelevende Werkplek eruit?

Monica Worline is directeur van het CompassionLab aan de Universiteit van Michigan, onderzoeker bij het Center for Compassion and Altruism Research and Education aan Stanford University en medeauteur van Awakening Compassion at Work , dat in februari 2017 verschijnt bij Berrett-Koehler. Ze sprak met auteur en ondernemer Nir Eyal over waarom empathische teams betere zakelijke deals sluiten, hoe zorgzamere leiders bedrijfsschandalen kunnen helpen voorkomen en de stappen om compassie op de werkvloer te cultiveren. Dit gesprek verscheen oorspronkelijk in Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers .

Nir Eyal: Wat is de businesscase voor compassie ?

Monica Worline: Nou, het klinkt misschien soft en vaag, maar als je snel probeert te innoveren en mensen vertelt dat ze snel moeten falen, hebben mensen een hekel aan falen, en falen veroorzaakt lijden. Compassie is een reactie op lijden, om dat lijden te verlichten. Het is essentieel om te leren op de werkvloer. In de innovatiewereld staat compassie centraal bij snel falen en snel herstellen.

NE: Het is dus uw wens om het lijden van iemand anders te verlichten?

MW: Ja.

NE: Het klinkt eigenlijk hetzelfde als wat we doen in productontwikkeling. Bij het ontwerpen van goede producten en diensten moet je erachter komen wat hun pijnpunten zijn.

MW: Dat klopt. Je hebt misschien nog nooit het woord compassie gebruikt, maar wanneer je iemands pijnpunt identificeert en probeert iets te creëren dat dat verlicht, dan is dat eigenlijk compassievol productontwerp.

NE: Fantastisch. Het maakt ons dus beter in het ontwerpen van producten. Wat nog meer?

MW: Het maakt ons veel beter in het leveren van een dienst. Servicekwaliteit is afhankelijk van relaties, en relaties verdiepen zich wanneer we luisteren en horen wat er speelt in het leven van iemand anders. We richten ons op iets wat hen mogelijk pijn doet, en we reageren er authentiek op. Als je een organisatie leidt waar je mensen echt betrokken moet hebben en je die klanten wilt behouden, dan blijkt uit veel onderzoek dat compassie juist de kern vormt van de betrokkenheid van medewerkers en klanten. Je zorgt ervoor dat mensen veel meer betrokken raken bij hun werk wanneer ze dat kunnen doen met compassie voor de mensen met wie ze werken en voor hun klanten.

NE: Wat is jouw favoriete voorbeeld van bedrijven die dit echt goed doen? Welke bedrijven zijn het meest meelevend?

MW: Ik denk dat er in bijna elk bedrijf veel compassievolle afdelingen zijn. Ik heb niet de neiging om één bedrijf eruit te pikken, omdat het veel meer is dan alleen cultuur. Veel mensen richten zich op de organisatiecultuur, maar dit gaat eigenlijk over relaties tussen mensen. Er is een zeer breed onderzoek in de financiële dienstverlening – ze keken naar alle afdelingen binnen dezelfde organisatie, en de afdelingen variëren sterk in hoe compassievol ze zijn. Je zou één organisatie wel compassievol kunnen noemen, maar het gaat eigenlijk om subafdelingen binnen die organisatie.

Nir: Ik snap het. Cellen binnen teams.

MW: Klopt. Bedrijven in de financiële dienstverlening die meer compassie tonen, sluiten meer deals, behouden meer klanten en herstellen zich sneller als ze in een recessie terechtkomen.

NE: Is dit daadwerkelijk onderzocht op dat gebied?

MW: Ja.

NE: Waarom sluiten teams die meer compassie tonen meer deals?

MW: Ze luisteren beter naar hun klanten. Ze horen wat hun pijnpunten zijn. Ze kunnen zich snel aanpassen aan de behoeften van hun klanten en reageren sneller op de recessie. Ze houden hun klanten betrokken, zelfs als het slecht gaat, vaak door te delen wat er in hun geval speelt en ruimte te creëren voor dialoog.

NE: Wat gebeurt er met je als je geen medeleven toont?

MW: Er is onderzoek dat aantoont dat niet-compassievolle organisaties net egosystemen zijn. Mensen raken geïsoleerd. Ze sturen hun eigen succes en denken niet na over het succes van anderen. Ze vertrappen de behoeften van hun klanten om meer te verkopen of vooruit te komen. Compassievolle organisaties zijn ecosystemen waar mensen beseffen dat ze onderling afhankelijk zijn, met elkaar verbonden, en van elkaar afhankelijk zijn voor succes. Ze kunnen succes meten in termen van team-, groeps- of collectief succes, of ze kunnen succes breder definiëren en meer stakeholders betrekken.

NE: Denk je dat dat in alle lagen van de organisatie zo is? Want vooral in Silicon Valley hebben we de mythe dat de topman een groot ego moet hebben, hard moet werken, mensen moet pushen, en niet vaak wordt afgeschilderd als iemand die meelevend is.

MW: De geïsoleerde held als ondernemer is echt een mythe. De meeste ondernemers hebben anderen nodig om succesvol te zijn. Ze hebben mensen nodig die geïnteresseerd zijn in wat ze doen. Ze vertrouwen op een netwerk van relaties en hoe sterker die relaties zijn, hoe meer hun bedrijf groeit – en als ze een probleem tegenkomen, hoe meer ze zich kunnen herstellen. We hebben graag een opvallende persona, maar onderzoek onder topmanagers toont aan dat wanneer je in hun binnenste cirkel komt, zelfs als ze die sterke persona aan de buitenkant cultiveren, ze best wel meelevend kunnen zijn met hun binnenste cirkel.

NE: Zijn er bepaalde bedrijfsleiders die een voorbeeld zijn van hoe mededogen er aan de top uit zou moeten zien?

MW: John Chambers van Cisco Systems. Hij was een interessante leider in de technologie, omdat hij er echt van overtuigd was dat je een meelevend systeem kon bouwen. Hij gaf Cisco een mandaat: waar ook ter wereld, als een medewerker iets moeilijks overkwam, wilde hij dat binnen 48 uur weten. De organisatie werd meelevend omdat mensen zich veel bewuster waren van al het leed dat op het werk plaatsvindt.

NE: Ja, er zijn geweldige verhalen over wat hij deed, hoe hij bepaalde medewerkers hielp toen ze het moeilijk hadden. Hoe zorgen we ervoor dat dat authentiek blijft, dat het niet iets is dat alleen maar gemechaniseerd en routinematig is, maar dat het echt voelt alsof het uit iemands hart komt?

MW: Ik denk dat je het aan de interactie kunt zien. Veel van de mensen die regelmatig met hem omgingen, wisten dat hij erom vroeg omdat hij erom gaf, niet omdat hij het een manipulatie vond om de zaken te stimuleren. Hij gaf echt om mensen. Ik heb net een lezing gehoord van iemand bij Southwest Airlines, een andere organisatie die een cultuur van hart en ziel heeft behouden. Dat leek authentiek van de oprichters te komen, en het lijkt door te zetten in de leiderschapsrolmodellen. Bovendien zijn deze routinematige aanpassingen heel belangrijk om het wijdverspreid te houden, zodat organisaties niet alleen aan de top compassievol zijn.

NE: Het gaat er niet alleen om dat je het in je hart hebt, maar dat je het ook daadwerkelijk onderdeel maakt van de processen, van de systemen binnen de organisatie?

MW: Ja. Als we met mensen praten over organisatieverandering, is een van de meest onzichtbare en onverwachte manieren om een ​​organisatie te veranderen, door naar je routines te kijken en te zeggen: "Hoe kan ik elke routine een beetje empathischer of meelevender maken?"

NE: Hoe kun je meelevend zijn en mensen tegelijkertijd verantwoordelijk houden?

MW: Wanneer je mensen verantwoordelijk houdt vanuit een bestraffend oogpunt, zullen ze er alles aan doen om het systeem te omzeilen. We zien bijvoorbeeld momenteel een schandaal ontstaan ​​bij Wells Fargo, waar mensen werden afgerekend op cijfers die ze niet konden halen. De leiding van de organisatie lijkt zich niet bewust te zijn van, of negeert, hoeveel mensen er klaagden dat de organisatie verantwoording eiste voor iets dat onmogelijk was. Als je echte verantwoordingssystemen bouwt die je doelen stellen en mensen aan die doelen houden met een gevoel voor wat menselijk is, zullen mensen meer vastberadenheid ontwikkelen om het doel te bereiken en meer betrokkenheid bij de organisatie. Wanneer je verantwoording aflegt met compassie, bouw je daadwerkelijk aan echte menselijke betrokkenheid bij het bereiken van het doel in plaats van valse extrinsieke motivatie.

NE: Ik hoorde dat ze bij Wells Fargo wilden dat elke klant acht producten had, omdat acht rijmt op geweldig, terwijl dat bij de gemiddelde bank ergens rond de 2,2 ligt. Dit onmenselijke, onrealistische doel dreef mensen tot deze illegale handelingen?

MW: Er is een zeer diepgaande studie naar de bedrijfscultuur van Enron, die vergelijkbaar klinkt met de rapporten die we over Wells Fargo hebben ontvangen. Er werden onhaalbare doelen gesteld, in dienst van het creëren van welvaart voor een paar mensen, en de elite van de organisatie distantieerde zich vervolgens van de frontlinie. Dat veroorzaakte enorm veel menselijk leed aan de frontlinie, terwijl andere delen ervan werden afgeschermd.

NE: Omdat ze die feedbackloop niet hadden. Mensen aan de top konden het niet zien.

MW: Dat is een typisch voorbeeld van verantwoordelijkheid zonder echt medeleven. Zonder echte menselijke verbondenheid met de werkomstandigheden, wat mogelijk is en wat mensen motiveert.

NE: Hoe doen we dat? Hoe kweken we meer compassie met onszelf, met onze klanten, met onze collega's?

MW: We hebben het over vier stappen om meer compassie in onszelf te creëren.

De eerste stap is om meer op te merken. Wanneer we allemaal druk, afgeleid of overbelast raken, besteden we geen aandacht meer aan de kwaliteit van het leven van anderen. Dus als je meer opmerkt, word je automatisch meelevender, omdat je ziet dat mensen pijn hebben.

De tweede stap is om voldoende te vertragen om ruimhartiger te interpreteren. Wanneer een collega bijvoorbeeld een fout maakt, is je eerste interpretatie, als je onder grote druk staat, misschien: "Stom." Als je even wat langzamer reageert en zegt: "Ze doen hun best, net als ik. Ze hebben het net als ik overbelast. Ik kan me voorstellen hoe ze die fout hebben kunnen maken", dan roept dat meer compassie op in het systeem.

De derde stap is het ontwikkelen van je empathie. Empathie is het vermogen om je te bekommeren om wat een ander doormaakt. Als je ruimhartiger interpreteert, leidt dat tot de vierde stap, namelijk in actie komen. Dus als je een collega hebt die zo overbelast is dat hij of zij fouten maakt en je ziet dat de kans groot is dat hij of zij dat zal blijven doen, kun je ingrijpen en hulp aanbieden. Je kunt met hem of haar in gesprek gaan over de vraag of hij of zij zich bewust is van het patroon waarin hij of zij zich bevindt. Je kunt vragen of er iets anders in zijn of haar leven speelt dat hieraan bijdraagt ​​en of je het kunt verlichten. Dat zijn de persoonlijke stappen. Opmerken, ruimhartig interpreteren, meer empathie voelen en vervolgens actie ondernemen.

NE: Zijn er verschillende manieren om dit voor klanten te doen, of zijn het dezelfde stappen?

MW: Dezelfde stappen. Wanneer je een probleem snel moet oplossen, negeer je mogelijk veel irrelevante informatie die de klant je geeft – en dat is meestal wat er verder in het leven van de klant speelt en hem of haar pijn bezorgt. Als je meer aandacht besteedt aan de omstandigheden waar de klant over vertelt, kun je mogelijk meer empathie voor hem of haar voelen en hem of haar ook een ander diensten- of productenaanbod aanbieden dat in een bredere behoefte voorziet. Het opbouwen van compassie voor de klant kan dus tegelijkertijd ook je diensten- en productaanbod versterken.

NE: Zeker. Ik zat een keer in een vergadering en we probeerden het probleem van de klant te achterhalen. Een van de mensen in de zaal zei: "Waarom gaan mensen naar de volgende stap?" Het antwoord was: "Nou, de klant is dom." Op dat moment dacht ik: "Deze vergadering is voorbij."

MW: Klopt.

NE: Als we de klant de schuld geven van domheid, leggen we de schuld bij de verkeerde persoon. We tonen helemaal geen empathie. Wij zijn het probleem. Wij ontwerpen het product of de dienst! In plaats van te zeggen: "De klant is dom" of "Mijn collega is lui", zouden we empathie moeten kweken en vragen: "Wat zou er nog meer aan de hand kunnen zijn?"

Waarom springen we zo snel naar voren? Waarom reageren we zo snel dat we de schuld bij iemand anders leggen?

MW: Psychologen noemen dat taxaties. We doen ze heel snel en we handelen meestal vanuit onze impliciete vooroordelen. Er wordt tegenwoordig veel gesproken over impliciete vooroordelen rond ras of geslacht, maar we hebben impliciete vooroordelen over allerlei soorten menselijk gedrag. Als je als ontwerper goed bent opgeleid om aandacht te besteden aan esthetiek, flow en schoonheid, en je ziet dan een klant iets doen wat je een afschuwelijke beslissing lijkt, dan is je impliciete vooroordeel: "Die persoon heeft het mis. Dat ding is lelijk. Haal het van me af."

We hebben de neiging om onze opleiding, onze achtergrondervaring, onze intellectuele kennis en ontwikkeling, ongeacht het vakgebied waarin we gesocialiseerd zijn, te gebruiken als een set achtergrondomstandigheden. Wanneer we onder tijdsdruk staan ​​of in een hokje worden geplaatst en snel een beslissing moeten nemen, grijpen we terug naar een stereotiep standpunt over andere mensen dat daaruit voortkomt.