¿Cómo Es Un Lugar De Trabajo compasivo?

Monica Worline es directora ejecutiva del CompassionLab de la Universidad de Michigan, investigadora científica en el Centro de Investigación y Educación sobre Compasión y Altruismo de la Universidad de Stanford y coautora de *Awakening Compassion at Work* , que se publicará en febrero de 2017 por Berrett-Koehler. Se reunió con el autor y empresario Nir Eyal para hablar sobre por qué los equipos empáticos cierran mejores negocios, cómo los líderes más compasivos pueden ayudar a prevenir escándalos corporativos y los pasos para cultivar la compasión en el trabajo. Esta conversación apareció originalmente en *Heleo: Conversaciones en profundidad con los pensadores más destacados del mundo* .

Nir Eyal: ¿Cuál es la justificación económica de la compasión ?

Monica Worline: Bueno, puede parecer algo vago e idealista, pero en realidad, si intentas innovar rápidamente y animas a la gente a fracasar pronto, la gente odia fracasar, y el fracaso genera sufrimiento. La compasión es una respuesta al sufrimiento, una forma de aliviarlo. Es fundamental para aprender en el trabajo. En el ámbito de la innovación, la compasión es esencial para fracasar rápido y recuperarse con rapidez.

NE: ¿Así que tu deseo es aliviar el sufrimiento de otra persona?

MW: Sí.

NE: En realidad, suena como lo que hacemos en el desarrollo de productos. En cuanto al diseño de buenos productos y servicios, hay que averiguar cuál es su problema.

MW: Exacto. Quizás nunca hayas usado la palabra compasión, pero cuando identificas el punto débil de alguien e intentas crear algo que lo alivie, eso es, en realidad, diseño de producto compasivo.

NE: Fantástico. Eso nos ayuda a diseñar mejor los productos. ¿Qué más?

MW: Nos ayuda a mejorar significativamente en la prestación de servicios. La calidad del servicio se basa en las relaciones, y estas se fortalecen cuando escuchamos y comprendemos lo que sucede en la vida de los demás. Nos identificamos con aquello que les causa dolor y respondemos con autenticidad. Si diriges una organización donde necesitas que las personas se involucren y deseas retener a tus clientes, existen numerosos estudios que demuestran que la compasión es fundamental para el compromiso de empleados y clientes. Logras que las personas se involucren mucho más en su trabajo cuando pueden desempeñarlo con compasión hacia sus compañeros y clientes.

NE: ¿Cuál es tu ejemplo favorito de empresas que hacen esto realmente bien? ¿Cuáles son las empresas más compasivas?

MW: Creo que en casi todas las empresas existen focos de compasión. No suelo destacar a ninguna en particular, porque va mucho más allá de la cultura. Mucha gente se centra en la cultura organizacional, pero en realidad se trata de relaciones interpersonales. Existe un estudio muy amplio en el sector de los servicios financieros que analizó distintas unidades dentro de una misma organización, y estas varían enormemente en cuanto a su nivel de compasión. Se puede considerar a una organización como compasiva, pero en realidad se trata de subgrupos dentro de ella.

Nir: Ya veo. Células dentro de los equipos.

MW: Exacto. Las unidades más compasivas del sector de servicios financieros cierran más acuerdos, conservan más clientes y, cuando experimentan una recesión, se recuperan más rápido.

NE: ¿Esto se ha estudiado realmente en ese campo?

MW: Sí.

NE: ¿Por qué los equipos más compasivos cierran más negocios?

MW: Escuchan más a sus clientes. Entienden cuáles son sus principales problemas. Se adaptan rápidamente a sus necesidades y responden con mayor agilidad ante las crisis. Mantienen a sus clientes comprometidos incluso en los momentos difíciles, a menudo compartiendo información sobre su situación y fomentando el diálogo.

NE: ¿Qué te sucede si no eres compasivo?

MW: Algunas investigaciones demuestran que las organizaciones que carecen de compasión son como sistemas egocéntricos. Las personas se aíslan, se centran en su propio éxito y no piensan en el de los demás. Pueden llegar a pasar por alto las necesidades de sus clientes para vender más o progresar. Las organizaciones compasivas son ecosistemas donde las personas comprenden su interdependencia, su conexión y su dependencia mutua para alcanzar el éxito. Pueden medir el éxito en términos de equipo, grupo o colectivo, o bien definirlo de forma más amplia e incluir a más partes interesadas.

NE: ¿Crees que eso se da en todos los niveles de la organización? Porque, sobre todo en Silicon Valley, existe el mito de que la persona que está en la cima debe tener un gran ego, ser muy exigente, presionar a la gente y no suele ser retratada como alguien compasivo.

MW: El héroe solitario como emprendedor es un mito. La mayoría de los emprendedores necesitan a otras personas para tener éxito. Necesitan que la gente se interese en lo que hacen. Se apoyan en una red de relaciones, y cuanto más sólidas sean esas relaciones, más se impulsará su negocio; y cuando se enfrentan a un problema, mejor podrán recuperarse. Nos gusta proyectar una imagen de líder excepcional, pero algunas investigaciones con altos directivos demuestran que, al entrar en su círculo íntimo, aunque cultiven esa imagen de fortaleza en el exterior, pueden ser bastante compasivos con sus allegados.

NE: ¿Existen líderes empresariales concretos que ejemplifiquen cómo debería manifestarse la compasión en la alta dirección?

MW: John Chambers, de Cisco Systems. Fue un líder interesante en el sector tecnológico porque creía firmemente que se podía construir un sistema compasivo. Le dio a Cisco un mandato: en cualquier parte del mundo, si le ocurría algo difícil a un empleado, quería saberlo en un plazo de 48 horas. La organización se volvió más compasiva porque la gente era mucho más consciente del sufrimiento que se vive en el trabajo.

NE: Sí, hay historias maravillosas sobre lo que hizo, cómo se acercó a ciertos empleados cuando estaban pasando por momentos difíciles. ¿Cómo podemos asegurarnos de que eso siga pareciendo auténtico, que no sea algo mecánico y rutinario, sino algo que realmente se sienta como si viniera del corazón de alguien?

MW: Creo que se nota en la interacción. Muchas de las personas que interactuaban con él con regularidad sabían que lo pedía porque le importaba, no porque pensara que era una manipulación para impulsar el negocio. Realmente se preocupaba por la gente. Acabo de escuchar una charla de alguien de Southwest Airlines, otra organización que ha mantenido una cultura de empatía. Eso parecía provenir de forma auténtica de los fundadores, y parece que se transmite a través del ejemplo de los líderes. Además, estas rutinas son muy importantes para que se extienda, de modo que las organizaciones no se limiten a ser compasivas solo en la cúpula.

NE: No se trata solo de tenerlo en el corazón, sino de convertirlo en parte de los procesos, en parte de los sistemas dentro de la organización.

MW: Sí. Cuando hablamos con la gente sobre el cambio organizacional, una de las formas más invisibles e inesperadas de cambiar una organización es analizando sus rutinas y preguntándose: "¿Cómo podría hacer que cada rutina sea un poco más empática o compasiva?".

NE: ¿Cómo se puede ser compasivo y exigir responsabilidades a la gente al mismo tiempo?

MW: Cuando se exige responsabilidad a las personas con un enfoque punitivo, harán todo lo posible por desafiar el sistema. Por ejemplo, estamos presenciando un escándalo en Wells Fargo, donde se les exigió a las personas que cumplieran con cifras imposibles. La dirección de la organización parece ignorar o hacer caso omiso de las quejas de quienes argumentaban que la organización exigía responsabilidad por algo imposible. Si se implementan sistemas de rendición de cuentas genuinos que establezcan objetivos y exijan a las personas que los cumplan con un sentido humano, desarrollarán mayor determinación para alcanzarlos y un mayor compromiso con la organización. Cuando se aborda la rendición de cuentas con compasión, se genera una verdadera implicación humana en el logro del objetivo, en lugar de una motivación extrínseca artificial.

NE: He oído que en Wells Fargo querían que cada cliente tuviera ocho productos porque ocho rimaba con "genial", mientras que en el banco promedio es algo así como 2,2. ¿Este objetivo inhumano y poco realista llevó a la gente a cometer estos actos ilegales?

MW: Existe un estudio muy exhaustivo sobre la cultura corporativa de Enron que resulta similar a los informes que hemos visto sobre Wells Fargo. Se establecieron objetivos inalcanzables con el fin de generar riqueza para unos pocos, y la élite de la organización se distanció de quienes estaban en primera línea. Esto provocó un inmenso sufrimiento humano en la primera línea, mientras que otras áreas quedaron al margen.

NE: Porque no tenían ese mecanismo de retroalimentación. La gente de arriba no podía verlo.

MW: Ese es un ejemplo paradigmático de rendición de cuentas sin verdadera compasión. Sin una conexión humana real con las condiciones de trabajo, con lo que es posible y con lo que motiva a las personas.

NE: ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo cultivamos más compasión con nosotros mismos, con nuestros clientes, con nuestros compañeros de trabajo?

MW: Bueno, hablamos de cuatro pasos para cultivar más compasión en nosotros mismos.

El primer paso es prestar más atención. Cuando estamos ocupados, distraídos o sobrecargados, dejamos de prestar atención a la calidad de vida de los demás. Así que, presta más atención y automáticamente serás más compasivo, porque verás que la gente sufre.

El segundo paso es bajar el ritmo lo suficiente como para interpretar con mayor amplitud. Por ejemplo, cuando un compañero comete un error, tu primera reacción, si estás bajo mucha presión, podría ser: «¡Qué tontería!». Si te detienes un poco y dices: «Lo están intentando, igual que yo. Están sobrecargados de trabajo, igual que yo. Entiendo que hayan podido cometer ese error», eso genera más empatía en el sistema.

El tercer paso es cultivar la empatía. La empatía es la capacidad de preocuparse por lo que otra persona está pasando, y si interpretas con mayor generosidad, eso te lleva al cuarto paso: intervenir y actuar. Por ejemplo, si tienes un colega tan sobrecargado que comete errores y ves que es probable que siga haciéndolo, puedes intervenir y ofrecerle ayuda. Puedes hablar con él o ella para saber si es consciente del patrón en el que se encuentra. Puedes preguntarle si hay algo más en su vida que esté contribuyendo a esto y que puedas ayudar a aliviar. Esos son los pasos personales: observar, interpretar con generosidad, sentir más empatía y, finalmente, actuar.

NE: ¿Existen diferentes maneras de hacerlo para los clientes, o son los mismos pasos?

MW: Los pasos son los mismos. Cuando hay que resolver un problema rápidamente, se puede pasar por alto mucha información irrelevante que el cliente proporciona, que suele ser sobre otros problemas que le causan malestar. Si se presta más atención a las circunstancias que el cliente describe, se puede sentir mayor empatía hacia él y ofrecerle una gama diferente de servicios o productos que satisfagan un conjunto más amplio de necesidades. Por lo tanto, cultivar la empatía hacia el cliente también puede ampliar la oferta de servicios y productos.

NE: Sin duda. Una vez estuve en una reunión intentando identificar el problema del cliente. Uno de los presentes preguntó: "¿Por qué siguen adelante con el siguiente paso?". La respuesta fue: "Bueno, el cliente es tonto". En ese mismo instante pensé: "Se acabó la reunión".

MW: Correcto.

NE: Si culpamos al cliente por ser tonto, estamos echando la culpa en el lugar equivocado. No estamos siendo empáticos en absoluto. Nosotros somos el problema. ¡Nosotros diseñamos el producto o servicio! En lugar de apresurarnos a decir: «El cliente es tonto» o «Mi compañero de trabajo es vago», deberíamos cultivar la empatía y preguntarnos: «¿Qué más podría estar pasando?».

¿Por qué recurrimos tan rápidamente a eso? ¿Por qué tenemos esa reacción tan precipitada de culpar a otros?

MW: Los psicólogos las llaman evaluaciones. Las hacemos muy rápido y solemos actuar basándonos en nuestros prejuicios implícitos. Hoy en día se habla mucho de los prejuicios implícitos relacionados con la raza o el género, pero tenemos prejuicios implícitos sobre todo tipo de comportamiento humano. Como diseñador, si has recibido una formación especializada para prestar atención a la estética, la fluidez y la belleza, y luego ves que un cliente toma una decisión que te parece horrible, tu prejuicio implícito es: «Esa persona está equivocada. Eso es feo. ¡Quítenmelo de encima!».

Tendemos a utilizar nuestra formación, nuestra experiencia previa, nuestro conocimiento y desarrollo intelectual, sea cual sea el ámbito en el que nos hayamos socializado, como un conjunto de condiciones previas. Cuando estamos bajo presión de tiempo o nos vemos obligados a tomar una decisión rápida, recurrimos a un punto de vista estereotipado sobre otras personas que proviene de esas experiencias.